购物中心次主力店调整切入点
1. 背景介绍
近年来，随着电子商务的迅猛发展，线下购物中心面临着
巨大的挑战。为了应对竞争和变革，购物中心需要不断调整其经营策略，以适应消费者的需求变化。其中，次主力店的调整被看作是购物中心发展的重要切入点。
2. 次主力店的定义与特点
次主力店是指在购物中心中规模相对较小但影响力较大的
零售店铺。它们通常是指定品牌的专卖店、主题店、特色店或独立小型超市等。
次主力店在购物中心中具有以下特点：
•目标市场明确：次主力店往往针对特定的消费人群，例如年轻人、家庭主妇、高端消费者等，因此有明确的目
标市场定位。
•产品特色突出：次主力店通常以独特的产品或服务为卖点，能够吸引目标消费者群体。
•灵活的经营策略：由于规模较小，次主力店通常比较灵活，能够快速调整经营策略以适应市场需求的变化。
•引流与引导作用：次主力店常常作为购物中心的招牌店铺，能够引流顾客到购物中心，并引导顾客到其他店
铺消费。
3. 购物中心次主力店的调整需求
购物中心次主力店的调整需要根据市场和消费者需求做出
适当的变化，以保持竞争力和吸引力。以下是购物中心次主力店调整的几个重要方面：
3.1 产品策略的调整
购物中心次主力店需要根据市场需求调整其产品策略。例如，对于面向年轻人的次主力店，可以引入更多时尚、潮流的产品，以满足年轻人对个性化和独特性的需求。对于面向家庭主妇的次主力店，可以引入更多实用、经济的家居用品和生活用品。
3.2 商业模式的创新
购物中心次主力店可以通过创新商业模式来适应时代变化。例如，引入线上线下结合的O2O模式，通过线上平台推广和销售产品，同时提供线下体验和服务，以增加消费者的购买欲望和忠诚度。
3.3 店铺布局与设计的优化
购物中心次主力店的店铺布局和设计对吸引消费者具有重
要影响。优化店铺布局，提供舒适的购物环境和良好的陈列方式，可以增加消费者的购买欲望和体验感。同时，店铺设计也要考虑到品牌形象的展示和与购物中心整体风格的协调。
3.4 客户关系管理的改善
购物中心次主力店可以通过改善客户关系管理来增加顾客
忠诚度。通过建立会员制度、推出优惠活动和提供个性化服务等方式，可以增加顾客的回头率和口碑传播力度。
4. 成功案例
4.1 健身品牌的次主力店调整
某购物中心的次主力店主要经营健身器材和健身服务。为
了吸引更多年轻人群体，购物中心对该次主力店进行了调整。他们引入了潮流健身器材和时尚健身服饰，通过与知名健身博
主的合作和线上社交平台的宣传，吸引了更多年轻人到购物中心。
4.2 家居用品品牌的次主力店调整
某购物中心的次主力店主要经营家居用品。为了适应消费
者需求的变化，购物中心对该次主力店进行了调整。他们引入了更多实用、环保的家居用品，并增加了与家居设计顾问的合作，提供高品质的家居设计和装修服务。
5. 结论
购物中心次主力店的调整是应对市场竞争和变革的重要策略。通过调整产品策略、创新商业模式、优化店铺布局和设计以及改善客户关系管理等方面的工作，购物中心可以增加次主力店的吸引力和竞争力，进而提升整个购物中心的业绩和形象。
购物中心次主力店调整切入点 1. 背景介绍 近年来，随着电子商务的迅猛发展，线下购物中心面临着 巨大的挑战。为了应对竞争和变革，购物中心需要不断调整其经营策略，以适应消费者的需求变化。其中，次主力店的调整被看作是购物中心发展的重要切入点。 2. 次主力店的定义与特点 次主力店是指在购物中心中规模相对较小但影响力较大的 零售店铺。它们通常是指定品牌的专卖店、主题店、特色店或独立小型超市等。 次主力店在购物中心中具有以下特点： •目标市场明确：次主力店往往针对特定的消费人群，例如年轻人、家庭主妇、高端消费者等，因此有明确的目 标市场定位。 •产品特色突出：次主力店通常以独特的产品或服务为卖点，能够吸引目标消费者群体。 •灵活的经营策略：由于规模较小，次主力店通常比较灵活，能够快速调整经营策略以适应市场需求的变化。 •引流与引导作用：次主力店常常作为购物中心的招牌店铺，能够引流顾客到购物中心，并引导顾客到其他店 铺消费。 3. 购物中心次主力店的调整需求 购物中心次主力店的调整需要根据市场和消费者需求做出 适当的变化，以保持竞争力和吸引力。以下是购物中心次主力店调整的几个重要方面：
3.1 产品策略的调整 购物中心次主力店需要根据市场需求调整其产品策略。例如，对于面向年轻人的次主力店，可以引入更多时尚、潮流的产品，以满足年轻人对个性化和独特性的需求。对于面向家庭主妇的次主力店，可以引入更多实用、经济的家居用品和生活用品。 3.2 商业模式的创新 购物中心次主力店可以通过创新商业模式来适应时代变化。例如，引入线上线下结合的O2O模式，通过线上平台推广和销售产品，同时提供线下体验和服务，以增加消费者的购买欲望和忠诚度。 3.3 店铺布局与设计的优化 购物中心次主力店的店铺布局和设计对吸引消费者具有重 要影响。优化店铺布局，提供舒适的购物环境和良好的陈列方式，可以增加消费者的购买欲望和体验感。同时，店铺设计也要考虑到品牌形象的展示和与购物中心整体风格的协调。 3.4 客户关系管理的改善 购物中心次主力店可以通过改善客户关系管理来增加顾客 忠诚度。通过建立会员制度、推出优惠活动和提供个性化服务等方式，可以增加顾客的回头率和口碑传播力度。 4. 成功案例 4.1 健身品牌的次主力店调整 某购物中心的次主力店主要经营健身器材和健身服务。为 了吸引更多年轻人群体，购物中心对该次主力店进行了调整。他们引入了潮流健身器材和时尚健身服饰，通过与知名健身博
业态组合中的5、3、2规律 购物中心的业态组合一般还是有规律可循的。在人气旺一些的地方，零售、餐饮、娱乐三大业态大致可以按照5：3：2的比例安排；如果不是太旺的地方，则通常要加大娱乐和餐饮的比例来提升人气"。 三大业态当中，娱乐业的商圈最大，但租金也是最低的。这主要由于其收益也相对较低。像魔术、电玩、电影院等，不仅客单价低，而且翻台率都很低，往往每个玩的人都会占用很长时间。同时还具有互斥性，即你玩的时候，其他人就不能玩了。娱乐消费还不具有储存性，比如昨日电影院只有50人，空着150个座位。而今日即便有300个人想看电影，电影院也只能容纳200人，是不可能把昨日的空位留到今日消费的。 餐饮业的商圈稍小，租金居中。与娱乐消费相比，餐饮的客单价还是较高的，但通常没有规模优势，因为每建一家门店，人工、物料等都需要另建一套。 零售业虽然吸引半径最小，但租金功能却较强。这是因为零售业具有规模优势，统一设计之后，可以大批量生产，从而降低每一件单品的成本，所以各品牌都有自我扩张的要求。但店开多了以后，商圈半径自然就小了。 对一个购物中心来说，业态组合不仅是一个企业自我完善的问题，更要从所处的商圈进行整体考虑。西单大悦城位于北京最繁华的商圈，原本甚至可以按照6：2：2来布局的。但是西单原来的中友、君太都是纯百货，餐饮比例很小，所以走了一条差异化路线，与其他企业形成互补，从而让整个商圈的购物环境得到了提升。 对餐饮、电影院重视程度日益提高 一般来说，面积在30万平方米左右的一个购物中心，通常会由主力店、次主力店，以及一些辅助业态共同构成。其中，主力店以百货、超市为主，次主力店主要是一些专业店，如迪信通、宏图三胞等，辅助业态则可能包括餐饮街、电影城、网球馆等。" 百货和超市是购物中心的下锚点，它们的存在是购物中心基础客源的保证。此外，餐饮业的重要性已经成为各大购物中心的一个共识。实践经验显示，当餐饮的比例超过30%时，对购物中心的人气会有一个很大的提升，同时可以大大缩短购物中心的"养促"周期。因此，当前各大购物中心都非常重视餐饮、特别是对品牌餐饮的引进。而电影院的集客能力之强也是出乎很多行内人士意料的。不少人惊呼：原来中国人这么爱看电影！因此现在新兴的购物中心几乎都建有自己的影城，老板们也愿意拿出5000平方米左右的面积来引进院线，提升人气。 对购物中心来说，处于传统商圈，还是CBD商务区，或是城市郊区，主流顾客群是不同的，业态组合自然也不应该相同。每个购物中心都应该对自己所在的商圈进行深度分析，不断尝试、探索、完善适合自己的业态组合。 购物中心应该分为休闲娱乐型、主题购物型、生活邻里型三种定位。目前的购物中心普遍高档化、雷同化，而娱乐性相对不足。应该加强娱乐业态所占的比例，让购物中心真正成为人们生活享受的场所。同时，各购物中心应该突出主题性，通过独特的风格、独特的文化，形成自己独特的魅力。
商业地产项目主力店组合及面积规划 1、主力店的面积占比 成功的商业结构研究表明：在一个正常运营的商业项目中，主力店所占的比例应为总体经营面积的30%～50%。主力店面积越大（高于50％），所占比例就越高，则商业经营的结构越稳定，但整体租金收入却较少;相反主力店面积越小(低于30%），所占比例就越少，则商业经营的可变性越大，但预期来自经营散户的租金收入却相对较高。主力店不是多多益善，一个大型项目有3～5个为合适,而且主力店要与城市区域特征相结合，如在市中心可以是百货的，而次中心的不妨建超市,郊区则可以作建材市场等。 2、主力店与非主力店业态组合定位的常用手法 一般来说，面积在30万平方米左右的一个购物中心，通常会由主力店、次主力店以及一些辅助业态共同构成。其中，主力店以百货、超市为主，次主力店主要是一些专业店为主，辅助业态则可能包括餐饮街、电影城、网球馆等。 据最新的一项统计数据表明：消费者进入购物中心,近50%以上是为了娱乐、休闲,而只有40%的人是专为购物而来。而且这个数字还在进一步向前者倾斜.如广州的中泰国际广场在最近重新进行功能组合定位时，就放弃了天河区的商厦以购物为主、饮食休闲为辅的普遍做法，在七层购物楼中，每层均辟出近50%的面积经营饮食、健身休闲配套，配合消费者以休闲娱乐为主的心理,并以此带动购物消费。那么,具体操作过程中，我们该如何操作呢? 手法1：选择大型综合（量贩）超市、大型百货店为核心主力店 在社区型购物中心的商业规划中,量贩超市是购物中心商业规划的首选业态。量贩超市是零售业发展的方向之一，其销售的是大从化生活必需品，面向最广泛的消费群体，对区域分布的限制少，与项目开发中规划的不同规模的购物中心易于结合，带旺地段人流和商圈升值. 在城市购物中心中，往往将大型百货、家乐福、沃尔玛、百盛、百佳、万家、人人乐等知名零售大型或卖场作为主力店.他们对整个城市购物中心人流、档次等的支撑作用不可小觑. 手法2：选择连锁百货超市、连锁食品超市、名品专门店、连锁餐饮、娱乐店为主力店 主力店应是业界知名业种代表，主力店的规划布局一要避开与核心主力店经营同类商品的楼层或商品档次，二要有利于丰富购物中心内业态和业种。 一般而言,购物、餐饮、娱乐、运动等业种都应分别别引入主力店，分布在购物中心的不同区位或楼层，并在周围聚合一批同业种店铺,形成一个局部购物中心的消费主题。品牌服饰应布局在精华区人流动线入口,品牌快餐店则宜布局于购物中心各区结合部。
购物中心调整的终极目的是租金收益的提升，同时商业品质的提升也是资产增值的重要体现。 对购物中心而言，商业调整从来都是一个不变的命题，与时俱进的调整是保持购物中心最佳经营业绩和持续竞争优势的重要措施。购物中心调整的终极目的是租金收益的提升，同时商业品质的提升也是资产增值的重要体现。购物中心定位分析即通过分析整场经营状况及外部环境变化得出调整结论。 需求结构分析 需求结构方面，重点关注城市消费水平、区域人口结构、项目周边交通三个方面的变化。如果在3年的时间半径（过往3年及未来2—3年）中，上述三个方面已经或即将发生重大改变，我们就认为定位可能需要调整。 判断城市消费水平的主要指标通常包括当地社会消费品零售总额、城镇人均可支配收入、城镇人均消费支出、消费品价格指数等。而区域人口结构主要包含消费人口构成和该部分人群的消费能力两个方面。项目周边交通则指道路及公交、轨道交通和停车条件等方面。 供给结构分析 单从需求结构来判断定位是否需要调整还略显单薄，还应结合供给结构（周边商业环境及未来竞争格局）来综合判断。临近区域是否有新的商圈诞生、区域内是否有新的商业项目入市、现有或潜在竞争对手（同类可比项目）的品类覆盖及品牌组合情况如何、以及对本项目的影响等，都是调研和分析应关注的方面。 定位合理性判断
通过以上宏观数据采集和周边市场的调查，同时结合自开业以来购物中心的客流、销售等关键数据的横向对比和趋势分析，基本可以得知购物中心的定位是否符合当前市场需求、及其调整方向。 购物中心经营分析即通过分析各业态、、品类及品牌的落位效果及经营表现，为落位调整提供建议。 购物中心的定位归根结底是客群的定位。当客群确定后，需要通过业态、品类组合，以及适合的品牌级次来诠释其功能定位。相比复杂的定性分析，直观的数据呈现更能揭示真相，因此，购物中心的经营分析围绕客流、销售、租金、租售比等客观数据来进行。 业态、品类组合分析 在购物中心内部，不同业态代表不同类型的消费需求。定位趋同的购物中心，其业态配比也类似。每个业态都有各自不同的特征，在购物中心内都承担着不同角色和功能，有租金贡献比较高的商家，有吸引客流的商家，也有功能补充型的商家等。 如：餐饮聚客能力强，但租金贡献较低；服饰销售额高，却是人流消化型而非客流带动型业态；生活精品、配套业态能有效丰富购物中心的多维度触点从而增加购物中心可逛性，但此类业态受地域等多方面因素的限制，现状就是优质品牌资源不足以支撑购物中心的招商需求。 只有不同类型的商家合理配置，才能使购物中心的整体效用达到最大化；只有各业态和各品类形成微妙的动态平衡，才能实现商家和业主的双赢。
中国购物中心的经营模式与发展 购物中心也叫shopping mall作为一种新兴复合型商业零售业态,它是集购物、餐饮、休闲娱乐乃至观光旅游为一体的“一站式”大型商业体,包括百货店、大卖场、连锁品牌店以及中西餐饮、影城、歌剧院等在内的超级商业中心,具有规模庞大、功能齐全的特征.购物中心是社会经济发展的产物,是人们消费水平提高和生活方式转变的必然结果,并且随着消费需求的变化而不断的调整,是一个动态的. 购物中心是现代城市商业文明的商业文化体验主题乐园、都市文化商业核心.购物中心的业态有其特有的个性,具备以下特点：1、多业态的集合体,购物中心本身集聚了商业的所有业态.2、多功能的集合体,购物中心不仅仅是购物,还包括旅游、休闲、健身、娱乐多功能于一体.3、体验式购物,购物中心有优美的购物环境,不是一般的纯购物商场,是多元化消费模式的延伸. 从零散的商店或者说马路商业形态,到百货公司、自助超市的经营形态,再到集生活消费用品、文化体育娱乐消费服务于一体的区域性大型购物中心,上海零售业态的每一步改变都是为了适应消费者的购物需求.如今,市民进入购物中心,所有的购物计划都能在这里完成,购物中心提供的休息、娱乐等场所也免除了消费者购物后的劳累.目前,上海已有54家大型购物中心,2007年总营业额达440亿元,同比增长%；占社会零售商品总额的比重也逐年上升,由原来的8%上升到现在的10%. 作为一种最先进的零售模式,购物中心已逐步成为引领中国未来零售业发展的重要趋势,其专业化能力和产业化程度取得了相当快的进展.然而,03年以来,在购物中心持续不断的开发热潮中,有关商业地产银行不良贷款、土地市场不规范以及商户纠纷方面的报道不时见诸媒体,使人们对购物中心的经营模式和盈利能力产生迷茫和困惑. 一、中国购物中心近年来的发展,大致上可分为三个时期： 第一个时期是上世纪90年代初开始的商业改造和百货业建设；
提起主力店，关于主力店这个概念，大家比较清晰。因为这在国际上都有专门的定义，大家一般叫它为“锚店 ”或者核心租户。因为它对购物中心的整个客流和品牌引领具有相当大的作用，使得整个购物中心的稳定发展起到了很好的作用。 所以主力店一般对大家来讲比较清晰。但是在我们做研讨之前也查了很多国际资料，发现次主力店国际上没有这个说法。这个词就是我们中国的发明，而且是我们大陆的独特发明。我后来想明白了，这可能是咱们老祖宗中庸之道的说法。由主力店到一般租户中间肯定有个过渡，于是诞生了这个次主力店。今天我们通过下面三方面的研究，跟大家分享一下主力店和次主力店到底区分在哪里。 第一部分，我们先跟大家探讨一下在购物中心里租户到底有哪些类别，或者在购物中心里租户都有哪些角色。接下来，我们知道购物中心里肯定有租户和核心租户，我们看一下核心租户的定义是什么。搞清楚核心租户的概念，我们再把主力店和次主力店加以区分。 租户在购物中心的功能角色分析 下面，我们跟大家探讨第一部分，就是租户在购物中心的角色。可能这个话题业内一些人士没有专门的说法。但在实际过程中有一个惯例，我们分为六类。 租户在购物中心的功能角色分析 第一类是人流贡献型的购物中心。这类业态主要以吸引客户为主，比如一些电玩、冰场、影院等等。但是这一类租户一般都有一个特点，就是租金承受能力比较低。 第二类，我们叫品牌引领型租户。举个简单的例子，很多品牌，业内人士在招商过程中会发现，如果另外一个品牌进来我就进去。他所说的另外一个品牌，我们就指这种引领型租户。不管是翠微商场化妆品的改善，包括新中关，也都是这样，因为一个引领型的租户导致了招商的顺利进行。 比如像大家耳熟能详的zara，比如像快餐里的必胜客，他们的承租能力，有的比较高，有的比较低。相对来讲不太一样，主要是看购物中心的客流、交通、地段等情况来判定。 第三类，就是租金贡献型租户，有的业内人士也叫“寄生型租户”。这一类租户自身吸纳能力并不强。在整体过程中它起到一个总体的租金收益额。大家可以在这一类租户中看到一些品牌，所以它同时也可能是租金贡献型租户。另外，还有一些专卖店、品牌快餐，还有一些临时性的租户。我们购物中心里有时候叫“花车”，有时候叫"“临时租赁点”。他们的租金高的有的一平米可以到50
目前，大量购物中心进入品牌调整与业态升级季，调整升级的原则和方向是怎样的？当下知名购物中心是如何试水的？有何执行要点？本文全面分析购物中心品牌调整与业态升级要点，深刻剖析品牌调整策略、业态升级技巧，并对当下知名购物中心成功升级经验进行解读，有助于运营管理者从中汲取更为可行的实操经验与技能。 购物中心 品牌调整与业态升级要点 1 调整升级原因分析1、部分经营项目面积偏大，同类型品牌重叠； 2、部分经营项目原先定位逐渐与项目的整体定位产生偏差； 3、营业额偏低，租户较大规模出现亏损，退租情况较严重； 4、部分经营项目设置的楼层与周边其他经营项目不能有效产生互动； 5、需要增加其他种类的经营项目，以完善配套功能或商品结构； 6、更高级别的品牌进驻而引发的品牌经营位置和楼层的换位调整； 7、同行之间的竞争而引发的错位经营需要； 8、经营项目业绩增长有较大市场空间； 9、项目开业前种种原因导致的缺漏或上一次不成功的调整。 2 调整升级时机选择 调整升级时机分为两方面； 一种为自我主动调整：主动调整是因购物中心成长的需要，购物中心包括百货公司，在经营过程当中都需要不断地进行调整。很多人认为购物中心应当在淡季进行调整，但以经验来看，秋冬季到来之前，也就是8月进行调整，国庆节前调整完，这是最好的调整时机，新增加的品牌迎来最旺的销售时段，对于商家和品牌供应商都是非常好的合作时机。 另一种为被动调整：受市场和竞争对手影响，商家迫不得已而进行调整。竞争对手在某一个时点上进行调整，在这个时候如果自身不调整，可能所需要的优势品牌就会加入到竞争对手一方。这时，要随时做好提前结束和某些供应商合约的准备，把自己需要的品牌引入到购物中心中来。 3 调整升级前必须考量的内容1、购物中心定位的检讨； 2、购物中心项目配套和组合的完整性、适应性及可持续性；
购物中心的运营管理的三大核心 购物中心的运营决定项目最后的成败，只有将运营环节打通，以消费者需求为导向，合理规划及优化业态组合，并让租户最终受益，才能让商业开发的价值最终得到体现。 成功商业运营管理的核心要素主要有三点： 1. 合理规划招商业态，从源头上为成功运营做好保障; 2. 让商家赚钱，从而换来极高的租金收缴; 3. 对业态及商家进行持续性的提升与调整，最终与周边客户的需求对路。 本文将就以上三点进行深度解析： 01 抓源头 合理规划招商业态 对不同的业态进行有效合理的划分与组合，是后续商业运营的基础和源头。而合理规划招商业态，需把握好三大要点： 1. 明确主动规划商业业态，将设计前置 商业设计与商业规划密不可分，业态规划对建筑设计提出了设计要求，而建筑设计是对业态规划的兑现和细化。
如果能主动规划业态，提前了解不同商家的租赁条件，尤其是主力店的物业要求，比如充分考虑主力店所处的位置、所占的面积、所需要的停车位和货运通道等这些对商业建筑设计将产生重要影响的因素，就能在商业设计时做到心中有数，避免或减少后期的工程改造。 而在各业态的租赁条件中，面积、层高、承重、给排水、供电是几个比较重要的因素。 另外，在合理尊重主力店对建筑需求的同时，必须以项目整体的商业效益为出发点，进行商业规划设计，形成完整的招商生态链。 2. 合理规划业态配比，打造业态产业链 不同商业业态的配置与组合是商业运营的核心，合理规划业态配比主要考虑两大要点： ①合理规划主力店与次主力店配比，充分发挥带动力 从租金回报上分析，主力店或次主力店对整个商业项目的租金贡献其实很低，但主力店的品牌号召力和集客能力强，能吸引到充足的人流，带动零售散户进驻，同时有利于出租方在跟众多零售散户的谈判中取得主动权，而商业项目租金贡献最终就得益于这些零售散户。 但主力店的比例也不宜过大，否则会影响整个商业的租金回报率。万达广场的百货、餐饮、电影城、超市、卡拉OK、电子游戏等主力店和次主力店的比重一般占50%以上。 ②合理规划非零售比重，打造连带消费的商业生态产业链比
三种根本布局的长板与短板 购物中心的典型空间布局可归分为线形、环形和枝形三种，由这三种根本形可以衍生出多种建筑平面，例如线形包含双线形、弧线形、L型，环形包含矩形、圆环形、复式环形，枝形包含风车形、十字形、Y形、T形等等。 环形 环形布局适用于较宽松的基地，步行街形成环路，店铺可以获得更为均等的被扫瞄几率，优点是迴游性好，可以提高销售时机，便于利用平面中明确的向心性来组织中庭空间，缺点是较大的进深尺寸对防火疏散有较高的要求。比方X百联西郊，整个建筑环拥一个椭圆形的大面积景观庭院，内街结构根本为环形系统，并向东西两侧伸出弧形路，道路的宽度并不是很大，局部有拔层，内街与平面轮廓的尺度结合得很好，表达了环形布局对于购物中心布局的重要意义。 线形 线形布局适用于狭长的基地，在线形步行街两侧安排店铺，其优点是布局紧凑、通过效率高、店铺扫瞄率高、方向性强，缺点是迴游性略差、单方向性造成肯定的枯燥感，通常可以通过将步行街设计成弧形来增加趣味性，在线上安排大型的节点来缓解消费者的枯燥感。比方X正大广场，在其狭长的平面中，客流主要沿东西方向运动，宽广的南街使消费者顺畅地在东西之间自由流动，一个个店面随着道路的弧度次第出现在眼前，每个店都享有作主角的时机，而南北内街将超长的东西内街从中央截断，一方面可缓解长街的枯燥感，另一方面将客流引向纵深。 枝形 枝形布局的有用性很强，不同长度和形态的“枝〞可以灵敏地适应基地的不同形态，优点是基地利用率高，缺点是迴游性差，如果每条“枝〞的长度过大，消费者很简单放弃逛枝的其它局部，当然，可能通过慎重地设计“枝〞的长度、方向、交点、“枝〞之间的次级通路来改善这种情况。比方丹麦罗森加德购物中心，内街系统属于枝形之风车形，风车的核心设有拔层并设计了水池景观，专卖店沿着修长的内街而安排，主力店则一方面通过开敞的咖啡厅与内核联系，另一方面对外又有放开的出入口，使枝形在购物中心布局设计中得到实践。 以人为本的交通动线设计 室内的人流系统的规划必需要满足以下几方面因素：物理因素、建筑设计因素、业态分布规律及顾客生理、心理因素。 物理因素 即人流系统要符合商业建筑本身结构，如满足商业工程楼层垂直系统设计、立柱间距、中庭、大堂设计、应急出口设计等根底规划设计。此类要求最好能够在前期设计阶段就明确下来，特别是大型商业工程，其主力店的建筑规划要求应当尽早明确，以免在后期建设过程中造成不必要的浪费。 建筑设计因素 人流动线设计以直线为主，依据经验，在人流视野范围内的商铺，具有高租金的价值。但在直线的人流动线中，可以规划几个类似于小中庭的前凸或后凹形式，以提升局部商铺的租金。为了有效拉动次级通道商铺的人流量，可将收银台、卫生间、楼层休息区等局部功能分布在次级通道上，以拉升次级通道的人流量，同时也可降低将其设立在主要通道旁占用黄
万达广场购物中心业态组合建议与分析 一、商业业态及业态规划的定义 (一)商业业态的定义 商业业态指的是经营者为满足不同的消费需求而形成的经营模式或经营形态, 其分类的主要依据包括经营主体目标市场、经营理念、服务功能、选址要求、立店规模、商品结构标准等诸方面。城市综合体内主要的商业业态包括: 购物中心、酒店、写字楼、公寓、住宅等等; 而其中购物中心内的业态主要有:百货店、零售型专业店、专卖店、特色超市、大型综合超市、电影城、娱乐中心(KTV、电玩等)、健身中心、大型中式酒楼、特色餐饮美食广场、美容院及发廊、银行、便利店、折扣店、专业市场等。 (二)商业业态组合与规划 所谓业态组合就是指综合体或购物中心根据自身的定位确定商业业态的种类和每一种商业业态在购物中心中的分布及分配比例的过程。 业态组合涉及三个层面的问题: 1、业态的选择: 一个综合体或是购物中心究竟应该承载哪些功能、涵盖哪些业态; 2、配比的问题: 各业态在综合体或购物中心中的占比及每一业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系; 3、落位与分布的问题: 各业态在综合体或购物中心的区位与业态之间的相互关系。 对不同的业态如何进行有效的划分与组合,不仅关系到：广场定
位的实现、客流的共享,更关系到经营收益的最大化。 二、业态规划的基本原则 1、定位优先的原则 单个综合体或购物中心的业态组合须服务于公司整体战略的发展要求。购物中心业态的选择与配比规划须符合城市综合体的整体定位, 满足商家的经营需要和消费者的消费需求。综合体或购物中心的定位包括三个层面: 1)整体的功能性定位:即综合体(购物中心)要实现哪些基本的功能。位于不同城市不同区域属性的城市综合体,由于区位特征不同,其承载的基本功能及扮演的角色也会有较大的区别：如上海五角场万达广场属于城市中心(副中心)型城市综合体,北京CBD万达广场为城市特定功能区域内的综合体,而宁波万达广场则属于典型的郊区型城市综合体。 2)目标客群的选择:位于不同类型的城市以及城市不同区位的城市综合体,其目标消费人群的结构、消费能力以及消费倾向会有所差别,这必然会影响到综合体(尤其是购物中心)内商业业态种类的选择及各业态的配比。 3)规模选择:城市综合体(购物中心)的面积、大小及横竖向空间结构。 2、功能性选择是业态组合规划的基础 综合体(购物中心)的立地条件与周围的商业环境与竞争态势不同,其功能结构也将有所区别。对于位于城市中心区的综合体,购物中
现代购物中心管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态,统一到一个统一的经营主题和信息平台之上;统一运营的管理模式特别适用于中国,历史经验教训表明,不能统一运营管理的购物中心,会逐渐从“商业管理”蜕变成“物业管理”,直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力;这种情况在国内已经出现多次了,如初期运做失败的杭州涌金广场、广州中旅商业城等等; 统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管;这其中“统一招商管理”又是后面三个统一工作的基础和起源;这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功,而且决定着后期购物中心商业运营的管理能否成功; 经过经营定位、经营品项/服务功能设计、经营规划布局设计、建筑规划设计、运营管理设计、招商设计这些阶段后,购物中心就可开始统一招商了;这是开业前最重要的工作,也是能否顺利实现前期设计目标的关键工作；如果招不到合适的商户,购物中心恐怕就要喝西北风了；即便招到了合适的商户,开业后仍然要根据具体的经营状况去调整商户继续招商,而且还要对合作商户进行长期的服务和管理; 购物中心通过“统一招商管理”与所有合作商户开始建立并保持一种既对立又融洽和谐统一的关系,这种关系是购物中心这种大型商业项目长期成功的保证;所以,统一招商管理的成败是购物中心统一运营成功与否的一个关键;
我们先来看看“统一招商管理”的简单定义：按照制定的招商准则,购物中心的商业管理公司严格审核、统一招商,并对所有招来的商户进行统一管理;其实统一招商并不难,难的是如何招商以及对商户如何管理;所以,设计一个合理的、符合实际的招商管理基本原则,又是“统一招商管理”成功与否的关键; 笔者设计了一个购物中心“统一招商管理的十项基本原则”,希望能对国内购物中心的招商管理工作有所帮助; 第一基本原则：要维护购物中心的产业经营黄金比例; 笔者比较认同零售、餐饮、娱乐52：18：30的这个购物中心产业经营黄金比例；此比例特别适用于超大型综合性的购物中心Shopping Mall;招商要注意维护和管理好这个经营比例;这个比例当然不是绝对的;譬如广州天河的正佳广场和上海的虹桥购物乐园就是大致按照这个比例来招商的;笔者看好大致按照这个比例招商的大型购物中心项目; 第二基本原则：要维护购物中心的统一主题形象、统一品牌形象;
中国大型购物中心的运营管理 北京金源新燕莎购物中心总经理傅跃红 各位佳宾： 大家上午好！ 非常荣幸有今天的机会，代表中国零售业与大家沟通交流，共同分享大型购物中心业态运营管理的经验体味，共同展望中国购物中心业态运营管理的未来前景，共同增强各国之间的购物中心业态的相互了解，合力推动各国购物中心业态的健康发展。(一)中国大型购物中心的运营管理现状 过去的十年是中国发展史上极不平庸的十年，也是中国购物中心飞速发展逐渐走向成熟的十年。在这十年中，中国购物中心的规模逐渐扩大，影响力逐步提升，非但成为商业零售业发展的主要形态，也在中国城镇化的发展和交通枢纽的建设中占领了相当的地位，对于中国整体商业零售形象的提升、商业结构的调整以及体验消费的实践都起到了重要作用，已经浮现了一批成熟的、富有特色和个性的、相对照较成功的代表，如：北京的金源新燕莎MALL、大悦城等，上海的正大广场、恒隆广场等，深圳的万象城
等，这些购物中心的成功为下一步购物中心再发展提供了可借鉴的经验，为中国购物中心健康发展奠定了基础。 在上一个十年(2000 年到 2022 年)，中国商业营业用房销售面积，年平均增幅近 20％。 2022 年更是呈现强势增长趋势，商业地产投资呈两位数增长，大中型城市购物中心市场需求旺盛，商业营业用房的租金上扬趋势明显，市场租金平稳上涨，优质购物中心首层租金达到 600 元/平米/月。 在 2022 年中国政府的工作报告中，明确提出统筹推进城镇化建设，这将扩大中型城市商业地产需求，而北京、上海等大城市正在建设“世界城市”的过程中，这将直接带动商业地产的发展，目前集合商务办公、商业零售、餐饮娱乐的城市综合体的商业模式越来越受消费者青睐，特殊是其中的大型购物中心的运营对整 个综合体起着重要的组合性消费的带动作用。 目前中国购物中心开业数在2800 家摆布，2022 年估计新开业200 家以上。虽然中国大型购物中心发展迅速，逐渐走向成熟，也有非常好的发展前景，但在当下运营管理中还存在着一些制约因素和瓶颈问题。这些问题表现在： 第一个问题表现在：重开辟，轻运营。 大型购物中心是各类商业形态中最为复杂的业态，专业的复合性高，对运营团队成员的构成要求高。相当数量的地产开辟商认识
浅议主力店与次主力店标准 万商俱乐部杨泽轩 序言： 对于主力店与次主力店标准这个话题，是由业内人士潘好龙先生的一句话启迪的，当 时有小争辩也有共鸣。于是万商俱乐部83/84 期沙龙专题商讨了主力店和次主力店的标准问 题，跟大家一同分享下，希望能对业内同仁有所启悟。 本文成稿要特别感谢万商俱乐部沙龙线上线下的参加者：詹润东、王玉、李保煜、唐 明杰、龚安华、卢玲、贺全、徐扬、张琰、许大金、潘好龙、刘洋、张洋、高倩、骆飞。 主力店和次主力店是在我们国内的购物中心规划、招商和营运中常常使用的名词。提起主力店，业内又称“锚店”（）或叫“中心租户”，其作 Anchor Store 为购物中心“磁石点”和“定盘星”的作用这里不再赘述。可是对于次主力店，自己查遍国内外对于次主力店的定义或许威望的标准解说，也找不到比较标准和宽泛认可的观点，看来还真是国内的发明。 同时，在对国内外包含港澳台地域的购物中心租户目录进行比较时，我们也发现，他们是把我们国内平时所谓的次主力店也归在主力店或中心租户的。为了行文方便，下边谈到中心租户时，指广义上的主力店，包含主力店与次主力店观点，而谈到主力店时，则特指狭义上的主力店。 因为主力店、次主力店这个定义是从租户在购物中心中的地位或功用来进行 的定性解说，所以下边我们第一从租户在购物中心中的功能与角色来进行租户类 其他辨析。 一、租户在购物中心中的功能与角色 提起租户在购物中心的功能与角色问题，我们第一会想到“租户组合” 这个词，它提示我们购物中心的各个租户好像一台出色大戏中的不一样角色，他们发挥
着各自不一样的功能，此中既要有主角、副角、还要有跑龙套的、敲边鼓的，他 们需要有机组合，缺了任何一个，都会使得大戏的完满程度遇到影响。 那么究竟购物中心的租户功能究竟有哪些呢？我们以为主要有人流贡献、品牌引领、租金贡献、面积消化等四个功能，并且每个租户所起的功能也不是孤立的，而是上述四种方面不一样大小功能的有机组合，下边我们经过成立一个租户功能四维平面图（图一）来形象地说明上述判断，示例的不一样颜色的四边形（自然 也可能是三角形）代表着不一样的租户在四个功能方向上的作用大小，而其四边 形的面积则代表了其在购物中心中所起的作用大小。 图一：租户功能四维面积图 经过上述剖析，我们大概能够依据租户在购物中心中的最主要功能来对租户 作以下的角色区分，形成下表一的租户角色列表中的 6 类租户种类。 表一：购物中心租户种类 租户种类租户说明 人流贡献娱乐业态如影院、电玩、冰场等租户，往常蒙受租金能力相对最低 型租户 品牌引领各业态业种中的旗舰品牌如ZARA、NORTHFACE、必胜客，承租能力相对型租户一般，视地段、客流、交通等状况高低不一。 租金贡献部分品牌店、一般专卖店、中西快餐、暂时租户，有些租户可能是非品 型租户牌型租户，承租能力相对最高 面积消化以消化购物中心富饶楼层或面积为考虑，承租能力一般很低
次主力店的招商策略 次主力店的招商策略 一．次主力店的发展状况 随着主力店招商难度的增大,近年来次主力店越来越受到业界的重视,次主力店的作用越来越大; 次主力店,一般是指对于整个购物中心或者商业物业而言,具有品牌号召力,比专卖店大,比主力店小的店铺;涉及的业种也十分广泛,次主力店不是超市、百货,可以是电器、玩具、建材、家具家居等,也可以是运动类、休闲类;因此对于不同的项目,它可能是连锁品牌,如快餐店、个人用品店、数码城、运动城、书店、服装店、电游中心、家电等;次主力店在购物中心和MALL中的地位越来越高,一方面是因为次主力店自身的迅速发展,另一方面也在于它们给开发商带来的实实在在的利益;次主力店,具体可概括为门槛相对较低,但品质不低；面积不是最大,但价值较大；涉及面较广,但含金量较高;次主力店短小精悍,渗透性强；而且品质感强,内涵丰富;它改变了主力店一统江湖的态势,由单边走向多边,由单一走向丰富；由阵地战走向运动战,由强攻改为穿插,化整为零提高了招商的纵深层次,有力于广泛吸纳创新业态; 二．次主力店的主要业种及品牌
常见的大型购物中心的次主力店业种及品牌： 快速餐饮： 麦当劳、肯德基、永和大王、真功夫、味千拉面、九百碗、必胜客、棒约翰、塔可钟、大家乐、大快活、面点王、集集小镇、蒙自源 个人护理： 屈臣氏、万宁、统一康是美、千色店、莎莎 咖啡饮品： 星巴克、仙踪林、名典咖啡、上岛咖啡、两岸咖啡、迪欧咖啡、一茶一座 家电： 顺电、苏宁、国美、生活本色 服装： 海澜之家、美特斯邦威、优衣库、ESPRIT、ITAT、三福 运动休闲： SPORT100、NOVO、名店运动城、领跑
♦高级购物中心经营管理须知 一、投资回收期长、对自有资金回报率是个考验 高级购物中心，作为企业持有物业是长线投资，资金的长期沉淀需要较长的时期，未来收益主要来自两点：一是今后长期稳定的现金流，二是资产的变现.当然,如果能进行公允价值记帐，长期沉淀资本也可以在企业账面价值进行体现. 二、选址与市场定位 购物中心选址非常重要，首先是交通与区域环境，商业地产对地段的要求更强于住宅和酒店,在交通便利、人流密集、资讯发达的成熟商业区为首选，在城市规划新区选址面临未来城市规划实现可能性的风险很大. 目标消费群体影响购物中心的市场定位与开发档次.高级购物中心的消费者的消费行为完全不同于大卖场，沃尔玛、家乐福主要是针对大众客户，高级购物中心客户是高端消费者,两者消费群体的差异不仅表现在客流量，更体现在产品类别、服务方式、装修水平、购物体验上，同时在业态引进中也有区别，如餐饮、娱乐、休闲产品. 通过招租经营是购物中心运营的主要方式，因此在规模上要适度控制，尤其是层高与层数.一般来说，规模越大的购物中心越难管理，国内盈利性较好的购物中心规模一般在5 —8万平米，首层租金最贵，在可以达到10元/平米/月，出租率也比较高. 三、主力店决定成败 主力店不仅能为购物中心带来人气，更重要的是一些其他高端品牌会跟随主力店同时进入.当初金融街购物中心与亚洲首席时装名店LaneCrawford＜连卡佛〉签约后，世界顶级品牌LouisVuitton、Dior、Gucci、Ferragamo 也纷纷进驻. 主力店进驻后，接下来就是购物中心次主力店、特色店与互补产品店. 四、购物中心规划设计 首先是交通体系规划，包括平面交通、竖向交通、人车分流、出人设计、停车设计、卸货区安排. 第二是层高与荷载设计，不同的业态对高度、荷载的要求是截然不同的.如果只是单纯的珠宝首饰、高档服装、名酒超市每平米负载12KG足够.如果配备餐饮，在设计时还要提前考虑排油、排烟、新风、供水、排水. 五、成本控制 WORD
一、品牌落位定义： 品牌落位是指在符合项目整体定位的前提下，按照各楼层业态规划，将合适的品牌，按照合适的面积，落在合适的位置。如果将项目比作一个人，定位塑其灵魂，业态成其精气，品牌则赋予项目看得见的血肉。定位是因，则品牌是果，品牌的落位是实现定位的成果。 二、品牌落位要点 明确项目定位——看不见的东西最重要。 就像我的一位导师所说：看不见的东西最重要。这里我一再强调定位，因为定位在商业地产中，属于看不见的东西，看得见的是物业条件和招商行为。许多开发商往往一开始就急于紧抓看得见的而忽视看不见的，这也是很多项目缺乏灵魂，导致失败的原因。 在商业地产供应严重过量，品牌方越发强势的当下，往往是客(品牌)大欺店(开发商)。越是强大的品牌商，越是见识过各种各样不同定位不同实力的开发商。他们有着几十年甚至上百年的运营经验，往往对项目的理解有着比仅做过几年商业的开发商更深刻的体会。开发商如果自己都没有想清楚定位，何谈招到合适的商家。尤其是住宅出身的开发商做商业地产(其特征是习惯了甲方强势文化，定位目标是以销售利益最大化)，双方道不同，何谈相为谋？ 所以招商的第一步，先要深化定位。深化定位需要对项目更深层次的理解。对竞争项目的定位、规划、品牌做深入研究;对目标客群的消费习惯和消费倾向更深入的思索；对主力商家和品牌商家做更深入的分析和筛选。 品类规划——四项基本原则 在塑造好项目的灵魂之后，就该给其注入精气神。
接下来需要针对不同楼层，不同区域，不同品类，执行由整体到局部，由主到次的品类规划。品类规划要点：在明确整体定位的前提下，各楼层需明确主题;冷区及热区如何衔接，如何人流互动;品类搭配需满足消费习惯。 品类规划四项基本原则： 1、唯一性：同一品类不能重复出现，避免内部销售分流，降低坪效，同时也有利于项目特色经营业态的创建和保持。如引进韬博或赛标，那就没必要再引进NIKE，Adidas;有了Apple旗舰店，就不需要COODOO或美承。当然，沃尔玛和711通常能够很好的共存，这类便利店通常放在Mall外街或邻近入口，其营业时间和灵活的经营方式，通常能与大卖场互补。所以，同一品类重复出现的前提必须是功能互补。 2、丰富性：丰富的品类规划，有利于实现快速旺场，引领并改变当地的消费观念和生活方式，同时能带来整体租金收益的稳定增长。如在购物中心规划儿童主题类业态，就要保证品类尽量丰富。儿童零售类的集合店、童装、童玩、童鞋、童车、食品等尽量做到丰富全面，儿童体验类的游乐、早教培训、艺术、运动等，可以有效增强整个购物中心的体验感。
对购物中心而言，商业调整从来都是一个不变的命题，与时俱进的调整是保持购物中心最佳经营业绩和持续竞争优势的重要措施。购物中心调整的终极目的是租金收益的提升，同时商业品质的提升也是资产增值的重要体现。购物中心定位分析即通过分析整场经营状况及外部环境变化得出调整结论。 需求结构分析 需求结构方面，重点关注城市消费水平、区域人口结构、项目周边交通三个方面的变化。如果在3年的时间半径（过往3年及未来2—3年）中，上述三个方面已经或即将发生重大改变，我们就认为定位可能需要调整。 判断城市消费水平的主要指标通常包括当地社会消费品零售总额、城镇人均可支配收入、城镇人均消费支出、消费品价格指数等。而区域人口结构主要包含消费人口构成和该部分人群的消费能力两个方面。项目周边交通则指道路及公交、轨道交通和停车条件等方面。 供给结构分析 单从需求结构来判断定位是否需要调整还略显单薄，还应结合供给结构（周边商业环境及未来竞争格局）来综合判断。临近区域是否有新的商圈诞生、区域内是否有新的商
业项目入市、现有或潜在竞争对手（同类可比项目）的品类覆盖及品牌组合情况如何、以及对本项目的影响等，都是调研和分析应关注的方面。 定位合理性判断 通过以上宏观数据采集和周边市场的调查，同时结合自开业以来购物中心的客流、销售等关键数据的横向对比和趋势分析，基本可以得知购物中心的定位是否符合当前市场需求、及其调整方向。 购物中心经营分析即通过分析各业态、、品类及品牌的落位效果及经营表现，为落位调整提供建议。 购物中心的定位归根结底是客群的定位。当客群确定后，需要通过业态、品类组合，以及适合的品牌级次来诠释其功能定位。相比复杂的定性分析，直观的数据呈现更能揭