基于能力的薪酬体系 在体育界，替补队员的薪酬往往低于首发队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？ 原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们通常被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。 什么是基于能力的薪酬体系 基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。而在我国，技术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早就已经实施。现代意义上的能力薪酬体系的实例则最早可以追溯到20世纪60年代P&G公司的实践。 基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值。因此，付给员工的报酬也应当根据其能力决定。 现代人力资源管理中，企业对员工支付的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献，而这种价值和贡献的产生可以用投入产出模型来描述： 从这个模型出发，产生了三种不同的薪酬支付假设： 基于绩效付薪：直接依据员工创造的价值大小支付报酬，典型的例子如销售提成和计件工资； 基于职位付薪：员工对组织的价值和贡献主要体现于其职位价值，即员工对工作职责的承担和完成，典型的例子如岗位工资制； 基于能力付薪：以员工实际表现出来的与工作相关的能力（包括知识、技能、素质）确定其对组织的价值，典型的例子如技能工资制和科研人员的薪酬。
2007年第2期 科技管理研究Science and Technol ogyM anage ment Research 2006No 12 收稿日期:2006-03-28,修回日期:2006-06-01 基金项目:人文社会科学企事业单位委托基金项目(2005wh0278) 文章编号:1000-7695(2007)02-0113-03 基于胜任力的薪酬方案设计研究 郑 刚,曾方芳 (兰州大学管理学院,兰州 730000) 摘要:分析现有薪酬模式存在的问题,就如何构建基于胜任力的薪酬方案进行探讨,并指出在现有条件下,基 于胜任力的薪酬模式的作用与适用性。关键词:胜任力;薪酬;胜任力模型 中图分类号:C962 文献标识码:A 1 现有薪酬模式存在的问题 薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心内容,目前我国较为流行的薪酬理念和模式有:职位薪酬、业绩薪酬、资历薪酬以及胜任力薪酬。在职位薪酬方案中,员工的薪酬取决于他们所在的职位,职位价值决定员工的价值,这使得薪酬受职位所限制,只侧重于对传统的价值进行奖励,而忽视了员工当前和未来的发展需求;业绩薪酬则只重视结果而忽视过程,从而导致了没有达成目标的正确行为遭到挫败,或鼓励了达成目标的不当行为,此外还容易使员工只重视眼前利益,不重视长期发展,没有学习新知识、新技能的动力;资历薪酬按员工在企业的服务年限付薪,则无法留住有能力的年轻员工,能起到的激励作用也极为有限。 胜任力薪酬则能克服上述问题,使企业的薪酬更具有公平性和竞争力。研究表明,基于胜任力的薪酬模式在促进员工程序公平和结果公平的知觉上有显著作用。根据 1998年《基于胜任力的薪酬体系》的产业界研究报告对来 自一系列组织的人力资源专家进行的调查所得出的结论显示,1/3的公司已经有了基于胜任力的报酬体系或将在一年内建立这一体系,且在已采用这一体系的公司中员工普遍认可这一体系,只有5%的员工认为它不受欢迎。同时,胜任力模型对于技能工资方案有一定的指导意义,将可付酬的技能因素进行分类和量化,为企业所需要的员工提供有市场竞争力的薪酬。它与职位关系不大,与资历几乎无关联,更多的是与员工所掌握的技能有关,因此能给员工更多的发展机会,起到更积极的激励作用。 2 基于胜任力的薪酬设计 211 胜任力模型的开发 胜任力(co mpetency )是一个复杂而颇有争议的概念。 1973年著名心理学家、哈佛大学教授David M cClelland 最早 提出了“competency ”的概念。目前公认的观点认为胜任力 是指和绩效指标存在因果关联的个体综合潜在特征,它能 够可靠有效地将某一工作(或组织、文化)中表现优异者与表现一般者区分开来。长期以来,诸如知识、技能等显性的胜任力层次因素,由于可以被直接观察和研究,一直为人力资源管理者所关注。而自我概念、特质、动机等隐性因素,往往容易被忽略。而近来的研究发现,能够有效区分高绩效与一般绩效者的关键因素正是这些隐性因素。 M cClelland 将不能区分高绩效与一般绩效者的知识、技能, 称为基准性胜任力(Threshold competencies ),也就是从事某项工作所起码应该具备的胜任力;而把能够区分高绩效与一般绩效者的自我概念、特质、动机等称为鉴别性胜任 力(D ifferentiating competencies ),对于个人和组织而言,这些胜任力被认为是长远的更为重要的要素。 国内关于胜任力模型开发的方法主要有焦点访谈法、团体多层次水平考察法、专家调查法、专家会议法等,国内学者一致认为行为事件访谈法在胜任力要素的揭示上非常有效。根据行为事件访谈法构建胜任力模型主要从以下几个步骤进行: 首先,成立胜任力模型开发项目小组。要确保顺利开发胜任力模型,首先要成立项目组,其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人,以使开发过程能得到有力的协调支持、规范的管理和科学的指导。 第二步,明确目标,确定绩效标准。明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题,以及企业期望的最终结果是什么。同时,对企业目前的业务和行业特点进行深入分析,明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认可状况,使得工作的重点能够放在核心能力和和关键行为上,确定适合企业的胜任力模型。 在此基础上,采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求,提炼出鉴别优秀员工与一般员工的标准。企业应充分考虑自身的规模、目标、资源等条件,选择合
怎样留住企业的高层管理人员？ 现代企业关注的焦点是人才竞争，高层管理人员的竞争尤其激烈。科学、合理而有效的高管薪酬模式能够更好的吸引、保留和激励公司高层管理人员,从而有利于实现组织目标。但目前对企业高管薪酬模式的设计缺乏针对性，起不到薪酬激励的作用。因此，为了更好的吸引和留住人才，企业必须建立一套行之有效的高管薪酬模式，更有效地调动高管人员的积极性，为上市公司的生存和发展提供基础。那么我们应该如何设计高管的薪酬模式呢？本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验对高管的薪酬模式进行了分析，希望企业管理者有所借鉴。 在现代企业中，高管属于企业运营的核心人才，他们从事管理工作并拥有一定的职位。他们工作内容主要是对整个组织的管理负有全面的责任，主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针，并且要对企业的整体绩效做出评价。高层管理者的工作重点在于决策，因此他们要掌握的知识更加趋向于观念技能，例如经营预测、经营决策、管理会计、市场营销和公共关系等。同时，在企业对外的合作和交往中，企业的高管人员需要以企业代表的身份出现。企业因其所承担的计划、组织、领导和控制职责作为高管人员制定薪酬体系的主要依据。高管工作的特殊性导致了其薪酬管理的差异性。而高管人员对企业的发展起着重要的作用，应该突出对其薪酬管理的重要性。因此，华恒智信的人力资源专家建议企业管理者选择年薪制来最为核心管理人员的薪酬模式。在这种薪酬模式下，高管人员的薪酬模式应该主要由岗位工资、效益奖金、长期激励和待遇福利四个部分组成。 1.岗位工资 岗位工资是高管人员位于管理序列岗位的基本收入。其比例一般以占到总体薪酬的1/3-2/3为适宜。岗位工资对于高管人员来说属于固定收入部分，主要是为其提供可靠的生活保障，但是岗位工资在激发高管人员工作积极性方面的作用不够明显。 2．效益奖金 效益奖金是针对高管人员的短期激励方式。由于高管人员的决策、控制、领导能力对 于企业效益的影响有着比一般员工更大的作用，因此，要将企业短期效益的变化作为其奖金的发放标准，让高管人员在企业经营效益的进步中获取自己努力的成果。 3．长期激励 由于高管对企业的发展有着至关重要的作用，因此他们的流失也会给企业造成很大的负面影响。对于高管人员，他们往往承担着企业经营决策方面的巨大风险，效益奖金这种短期的激
胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源：《现代企业文化·理论版》2011年第10期 刘颖 在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。 胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 在人力资源管理体系中，胜任力模型可以运用在五大方面： 员工胜任力模型在招聘甄选中的应用 基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。 基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在：扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点，使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点；基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析
面试技巧和注意事项和实战经验 1、基本注意事项 （1）要谦虚谨慎。面试和面谈的区别之一就是面试时对方往往是多数人，其中不乏专家、学者，求职者在回答一些比较有深度的问题时，切不可不懂装懂，不明白的地方就要虚心请教或坦白说不懂，这样才会给用人单位留下诚实的好印象。 （2）要机智应变。当求职者一人面对众多考官时，心理压力很大，面试的成败大多取决于求职者是否能机智果断，随机应变，能当场把自己的各种聪明才智发挥出来。首先，要注意分析面试类型，如果是主导式，你就应该把目标集中投向主考官，认真礼貌地回答问题；如果是答辩式，你则应把目光投向提问者，切不可只关注甲方而冷待乙方；如果是集体式面试，分配给每个求职者的时间很短，事先准备的材料可能用不上，这时最好的方法是根据考官的提问在脑海里重新组合材料，言简意赅地作答，切忌长篇大论。其次要避免尴尬场面，在回答问题时常遇到这些情况：未听清问题便回答，听清了问题自己一时不能作答，回答时出现错误或不知怎么回答的问题时，可能使你处于尴尬的境地。避免尴尬的技巧是：对未听清的问题可以请求对方重复一遍或解释一下；一时回答不出可以请求考官提下一个问题，等考虑成熟后再回答前一个问题；遇到偶然出现的错误也不必耿耿于怀而打乱后面问题的思路。
（3）要扬长避短。每个人都有自己的特长和不足，无论是在性格上还是在专业上都是这样。因此在面试时一定要注意扬我所长，避我所短。必要时可以婉转地说明自己的长处和不足，用其他方法加以弥补。例如有些考官会问你这样的问题：“你曾经犯过什么错误吗？”你这时候就可以选择这样回答：“以前我一直有一个粗心的毛病，有一次实习的时候，由于我的粗心把公司的一份材料弄丢了，害的老总狠狠地把我批评了一顿。后来我经常和公司里一个非常细心的女孩子合作，也从她那里学来了很多处理事情的好办法，一直到现在，我都没有因为粗心再犯什么错。”这样的回答，即可以说明你曾经犯过这样的错误，回答了招聘官提出的问题，也表明了那样的错误只是以前出现，现在已经改正了。 （4）显示潜能。面试的时间通常很短，求职者不可能把自己的全部才华都展示出来，因此要抓住一切时机，巧妙地显示潜能。例如，应聘会计职位时可以将正在参加计算机专业的业余学习情况”漫不经心’地讲出来，可使对方认为你不仅能熟练地掌握会计业务，而且具有发展会计业务的潜力；报考秘书工作时可以借主考官的提问，把自己的名字、地址、电话等简单资料写在准备好的纸上，顺手递上去，以显示自己写一手漂亮字体的能力等。显示潜能时要实事求是、简短、自然、巧妙，否则也会弄巧成拙。 2、面试时如何消除紧张感
薪酬设计方案——以某科技企业为例 一、某科技原有薪酬模式简要分析： 某科技以前的薪酬标准并非依据岗位价值贡献进行确定，而是以职务级别进行，具体分析如下： 某科技（全单位）原薪酬组合模式为：基本工资+奖金+福利与津贴 状态：固定 +浮动+固定 比例： 30% +55% + 15% 支付：月季月 从某科技薪酬组合模式的表现来看，其具有一定的合理性。但是，通过东方大成咨询公司对某科技的的深入调查以及相关信息资料的分析，其存在以下特点： 1、行政管理岗位与科技人员岗位未纳入统一的薪酬模式，这表现为科技人员岗位与行政管理岗位的基本工资没有采用统一的薪酬要素进行确定；
2、基本工资的确定主要是以行政职务或技术职称等为标准进行，而不是以员工具体承担的岗位进行；这表现为岗位对企业的价值未得到体现，以至各岗位的薪酬差距拉不开。 3、薪酬的增加主要还是以工龄、职称等为主要手段，而不是以岗位贡献与员工能力提升，使得员工缺乏学习、创新的向上动力。 4、薪酬的获取主要以工作时间，而不是以工作业绩进行与对公司的工作态度与忠诚，使得薪酬组合模式中的浮动薪酬（奖金）部分逐渐趋于定期发放（就目前来讲95%的员工100%获取，其余员工也能得到浮动薪酬的90%），以至失去了对员工业绩与效率的激励作用。 5、新进员工从薪酬竞争性的角度讲，未从市场薪酬行情考虑，缺乏吸引力。员工试用期满后，由于走上以工龄、职称定薪的老路（不是从岗位出发），以至难于留住公司需要的人才（就目前离职的员工来讲，有一半以上是由于试用期满的定薪造成），这也反映出薪酬体系缺乏灵活性。 6、薪酬的一大特点还表现在只能上、不能下，对业绩优与
齐全各岗位胜任力模型 评估手册 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-
岗位胜任力模型评估手册 （初稿） 目录 第一部分岗位胜任力模型搭建 (1) 一、####核心能力要素 (1) 二、####专业能力要素 (1) 三、岗位胜任力模型构成 (2) 第二部分岗位胜任力评估 (2) 一、评估者 (3) 二、评估原则 (3) 三、评估过程 (3) 四、评估管理 (4) 附录1 岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 (6) 1、知识 (6) 2、工作技能与综合能力 (6) 3、工作经验 (7)
4、工作成果（研发、技术序列专用） (8) 附录2 岗位胜任力模型要素库 (8) 一、专业知识库 (8) 1、化工知识 (8) 2、专业技术知识 (8) 3、产品知识 (9) 4、质量管理知识 (9) 5、生产管理知识 (9) 6、战略知识 (10) 7、营销知识 (10) 8、财务知识 (10) 9、人力资源知识 (11) 10、法律知识 (11) 11、计算机及信息系统知识 (11) 二、工作技能与综合能力要素库 (13)
2、公关能力 (13) 3、沟通协调 (13) 4、关注细节 (14) 5、绩效导向 (14) 6、激励 (14) 7、计划制定 (15) 8、计划推行 (15) 9、解决问题 (15) 10、培养他人 (16) 11、前沿追踪 (16) 12、全局观念 (16) 13、人际交往 (17) 14、市场导向 (17) 15、市场分析 (17)
17、团队合作 (18) 18、团队整合 (18) 19、信息分析 (19) 20、学习发展 (19) 21、以客户为中心 (19) 22、指导与监控 (20) 23、制度优化 (20) 24、专业化 (21) 25、资源整合 (21) 26、自我控制 (21) 27、执行 (22) 28、创新 (22) 29、分析判断 (22) 30、排除疑难 (23)
薪酬制度设计的基本思路 一、现代薪酬的基本理念 （一）薪酬的实质及其分级的依据 1、薪酬的实质 薪酬是对职工为企业所作出的贡献所给予的相应的回报或答谢，这实质上是一种公平的交易或交换，也就是某种程度的补偿。 实际的薪酬应该包括员工从企业所获得的全部利益，而不论其来源、渠道如何。现代企业应该将各类员工的所有收入“浮出水面”即全部收入货币化，减少这方面的“暗箱操作”。 ２、两种基本的薪酬观 薪酬首先应从战略的角度来看待。由于大量的资金被用于薪酬和与薪酬有关的事项，因此，对最高管理层和人力资源主管来说，当他们在确立薪酬观以指导薪酬计划时，必须使薪酬从“战略上”适应企业的目标，这一点对企业来说是至关重要的。 (1) 津贴薪酬观 津贴薪酬观在许多企业通过薪酬措施得以反映。这些企业一般每年都自动给员工增加薪酬。大多数员工每年的薪酬都按照等比例或近乎等比例增
长。在遵循津贴观的企业中，工薪增长被普遍地视为提高生活费的手段，而不论工薪提高是否和实际的经济指标相挂钩。遵循津贴观最终意味着，只要员工们继续他们的就业生涯，那么不管员工的工作表现和企业在各方面所面临的竞争压力如何，企业的费用都不得不一步步上升。 (2) 业绩薪酬观 在遵循业绩薪酬观的情况下，没有人被保证仅仅因为在企业又工作了一年而增加薪酬。相反，工薪和奖励主要以工作表现为依据。工作表现好的员工的薪酬可得到较大的增长，而那些表现较差的员工在薪酬上则往往几无增加。当然，实际上很少有企业在薪酬措施的所有方面都彻底以工作表现为依据。不过，在席卷许多产业部门的企业重组中，打破津贴模式的做法正与日俱增。 ３、薪酬分级的依据 (1) 按时间与按生产力付酬 企业可以根据员工花在工作上的时间来付酬，也可以根据工作总量来付酬。许多企业采取双轨制的付酬方法，即对一部分员工实行小时工资制，对另一部分员工实行薪水制。这两种分配方式是根据职务的性质而确定的。小时工资制是一种以工作时间为基础的最通用的付酬方式，按工作小时取酬的员工拿到的是工资（Wage），工资总额直接根据工作小时数计算而得。相比之下，对那些以薪水（Salary）形式获得薪酬的员工来说，不论他们的工作小时数如何，他们所得到的薪酬基本上总是一致的。一般说来，拿薪水的
基于胜任力的薪酬体系研究 龚悦，谢守祥 中国矿业大学管理学院，江苏徐州（221008） E-mail：murphycherry@https://www.doczj.com/doc/ec844124.html,; xshoux@https://www.doczj.com/doc/ec844124.html, 摘要：薪酬作为企业对员工一项重要的激励措施，其设计方式与技巧越来越为企业所关注。目前，被企业界广泛采用的基于工作分析的职位薪酬体系，其固有缺陷逐渐显现出来，迫切需要新的薪酬制度发挥其特殊的激励效果。本文采用行为事件访谈法（BEI），通过分析传统薪酬制度的缺陷来说明建立基于胜任力的薪酬体系的必要性，并说明基于胜任力的薪酬体系的设计原则和步骤。 关键词：胜任力；薪酬体系；胜任力薪酬体系 中图分类号：F244.2 1. 引言 近年来，对胜任力的研究越来越受到学术界和企业的关注，但是在实际应用过程中企业将会发现，已有的研究大部分只是针对胜任素质模型的建立，而在此基础上进行薪酬体系的设计却鲜有涉及。相对于传统薪酬设计方案，较少有研究、文献或案例帮他们设计基于胜任力的薪酬系统。基于此，本文通过分析薪酬设计理论，以胜任素质模型为基础，采用行为事件访谈法，对基于胜任力的薪酬模式进行系统研究。 2. 传统薪酬模式的本质特征及问题 传统的以职位作为薪酬发放依据的模式，是建立在“以岗定人”的理念基础上，通过岗位分析来确定岗位目的、岗位工作关系、岗位职责、任职者的要求等岗位因素，形成岗位描述和岗位规范，按员工所承担的职责和承担职责所需的任职资格等因素来确定其为企业创造的价值，是一种刚性化的模式，不能体现员工的真正价值，例如，它有可能只注重眼前的工作目标和任务，而忽视员工潜能的开发及未来企业发展要求，甚至与我们一直强调的坚持学习的企业文化相悖。 另一种传统薪酬体系是以员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平作为薪酬发放的依据，这就需要对组织所需的全部技能进行系统的分析和归类。这种薪酬模式广泛运用于蓝领员工，这主要是因为在这些岗位，工作可以具体化和量化，识别并衡量工作中所需的技术是比较容易的。但对于管理者、专业技术人员等知识性强的职业，技能薪酬方案就有局限，因为人员职务很少能提炼出操作性的技能，决定他们绩效的主要因素不是知识与技术，而是某些品质与特征。为了适应“以人为本”的管理思想，我们必须改革薪酬模式。 胜任力薪酬体系概念的提出为我们研究薪酬模式的改革提供了全新的视角，它以员工的胜任力为薪酬发放的主要依据，鼓励员工不断提升自己的知识、技能，以适应不断变化的企业环境，淡化了官本思想，有利于提高员工的综合素质，增强员工对企业的认同程度，同时有利于吸引和保留高素质人才，因此，建立胜任力薪酬体系对于现代企业来说是一个具有参考价值的模式。 3. 基于胜任力的薪酬体系的内涵 胜任力，即员工所具有的能使工作高质量完成的知识、能力和行为特征。胜任力与绩效有着密切的联系，一般而言，胜任力是优秀员工具备而普通员工不具备的，它是员工带来卓越绩效的关键驱动力，也是区分不用绩效表现水平的衡量尺度。
1：广西桂林2006面试真题 1，如果你被提拔了，有一个同事对你言听计从，有一个对你不冷不热，有一个对你冷言冷语，你该怎么办？ 2：广西北海2006面试真题 1、介绍一下自己的学习和工作经历 2、广州市委副书记张桂芳要求，干警要敢于履行职责，用法律武器打击犯罪。尤其是在执勤中面对砍手党等严重威胁群众和干警安全时，干警要敢于开枪，否则，“那是民警的悲哀”。法学界认为，开不开枪应当由法律说了算 3、领导给你打了一个电话，你因为当时手头又工作没处理完所以没接。接着，你出门就碰到给你打电话的领导，问你为何不接电话，你如何解释？ 4、单位新录用的公务员要进行培训，单位打算请一些老同志和业务骨干来说说经验，由你来组织，应该怎能做？ 5、你的领导欣赏“水滴石穿，勤能补拙”的工作精神，你在工作中应当注意些什么？ 北海公安局特警的面试题目 介绍个人有关情况 1，特警岗位比较辛苦，一些地方曾出现一些个别新录用人员被分配后自动放弃录用资格，你为什么还要考这个岗位？ 2，当前为什么还要强调艰苦奋斗的作风 3，如果你有一个很难打交道的同事，你应该怎样和他处理好关系。 4，如果这次你被录用，你如何在新的岗位上开展好工作 答案： 一：如果你被提拔了，有一个同事对你言听计从，有一个对你不冷不热，有一个对你冷言冷语，你该怎么办？ 你得到提拔后A同事对你十分热情，言听计从B同事反应冷漠，不言不语C同事冷言冷语，你如何处理与3人的关系 答案：（1）我认为一般情况下人与人的关系是具有连续性的，不可能说我得到提拔后别人对我的态度发生了天翻地覆的变化。除非两种人，一种是趋炎附势的小人，一种是对我得到提拔不满的人。无论对哪种都不能摆出一副领导的架势，自己觉得高人一等，领导职位只是便于工作的开展才设的。平时大家还是同事，还是朋友。由于要涉及到工作安排，跟他们搞好关系是很重要的。 （2）和A同事相处，不管它是怎么样的人，也许本来是我的好朋友呢，还是以平常的态度对待他。
薪酬模式设计思路(1) 实践中的薪酬制度有很多种称谓，如岗位绩效工资、职能工资、岗位技能工资、协议工资、计件工资等等不下十个，理论家在总结时就事论事者多，对实践者来说无所适从，很难理清设计脉络。笔者结合多年的咨询实践以及咨询同行们的实践概括，就薪酬模式设计这一难题进行通俗性的解释，供实践者参考。 选择哪种基本薪酬模式，主要看企业通过薪酬要导向的员工行为是什么，导向什么，给员工付酬的主要依据就确定了。概括来讲，薪酬有五种主要依据，相应地形成五种基本薪酬模式：基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。下面先从薪酬的主要依据和导向行为、适合企业和岗位、实施的基础条件和关键环节、优点和不足四个方面分别对以上五种薪酬模式予以介绍。 一、基于岗位的薪酬模式 下面是一个典型的基于岗位的薪酬模式例子： 当然，在实践中，很少有企业完全依照上表设计薪酬体系，都会或多或少地加上其它薪酬单元，如绩效奖金、工龄工资或者技能工资等，但只要是以岗位为主设计薪酬模式，就是
一种基于岗位的薪酬制度，以下四种薪酬模式也是同样的情况，下文中不再一一而述。 1、主要依据和导向行为 此种薪酬模式，主要依据岗位在企业的相对价值为员工付酬。岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。通俗地讲就是：在什么岗，拿什么钱。军队和政府组织实施的是典型的依据岗位级别付酬的制度。在这种薪酬模式下，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。因此，其导向的行为是：遵从等级秩序和严格的规章制度，千方百计获得晋升机会，注重人际网络关系的建设，为获得职位晋升采取政治性行为。 2、适合企业和岗位 以岗位为主的薪酬模式适合中国的多数企业和多数类别的岗位，是一种目前普遍采用的薪酬制度。和传统上中国企业讲究行政级别和资历相比，岗位导向的薪酬模式是一种很大的进步。这种模式最适合传统的科层组织，在这种组织中，职位级别比较多，企业外部环境相对稳定，市场竞争压力不是非常大。就岗位类别而言，基于岗位的薪酬模式比较适合职能管理类岗位。对这些岗位上的任职者要求有效地履行其职能职责是最重要的，岗位的价值才能得以真正体现。 3、实施的基础条件和关键环节 实施基于岗位的薪酬制度，首先要建立一套规的职位管理体系，包括规的岗位设置、职位序列、职位说明书等。很多企业因人设事，不重视岗位管理，连基本的职责定位都很混乱，在确定岗位的相对价值时就走不下去。第二，要运用科学的量化评估系统对岗位价值进行评价，即岗位评估。岗位评估是实施基于岗位的薪酬制度的关键环节，其技术要求非常高，尤其是对大型的企业来说，更要慎之又慎。目前比较通行的岗位评估技术是要素计点法。中国企业曾运用过的传统的要素计点法，主要是四因素法，即从劳动责任、劳动技能、劳动强度和环境四个方面对岗位进行评定。传统的四因素法强调了体力因素和环境因素，对岗位的创新工作、管理责任、任务复杂程度等体现现代企业核心竞争力的因素考虑不足，因而导致脑体倒挂现象，对管理因素在企业中的作用重视不够。另外，传统的四因素岗位评估的主观性
企业薪酬体系设计的基本思路 一、薪酬的认知 1.薪酬的作用 对于企业而言，薪酬的作用是吸引并留住对企业未来发展有用的人才。 从财务的角度看，薪酬就是人力资源成本；从人力资源部门的角度看，薪酬主要起到对员工的激励作用；从管理学上看，薪酬是保健因素，只有其数量发生变化时才会产生激励效果。从员工的角度考虑，薪酬是收入，希望收入越高越好；从企业的角度考虑，薪酬是成本，希望成本越低越好。 所以，作为夹在员工和企业所有者之间的人力资源部门，如果单纯从任何一方考虑是无法解答任何问题的，看待企业薪酬设计需要考虑的问题是如何使固定的或是一定额度的人力资源成本对员工产生更大的激励效果，进行制造薪酬激励性的探索。 2.不同阶段企业对员工的激励 在企业的不同阶段，需要人力资源部门进行思考探索的角度是不同的。 创业阶段的企业 在快速成长或是出于创业阶段的企业中，最重要的问题是对员工进行激励。处在创业阶段的企业不仅要求员工做好自己的本职工作，还能够“一专多能”，身兼数职。 发展阶段的企业 对于发展阶段的企业而言，对人的需求不一样就要求企业在设计薪酬体系时也需要做相应的思考。从人力资源的角度，要清楚地鉴定与判断企业未来五年之内需要的人才，同时进行薪酬分配时要向这些人倾斜。 发展成熟的企业 当企业进入成熟阶段时，则应该换一个角度进行思考，这时人力资源管理面临着最大挑战。因为对于成熟企业而言，其各种制度、流程、体系都很完善，当员工在企业中能够很正常地运作、扮演其岗位职责赋予的责任时，需要熟悉大量的流程、制度、文化、工作方式方法。在此状态之下，人力资源管理的重点或挑战在于人员的稳定。否则，人员过多流失将使整个组织效率受到严重影响。同时，人力资源管理还应对一个员工做出清晰地鉴定——这名员工是否符合企业未来的发展，是否是可用之才。 3.激励性薪酬 企业在设计薪酬体系时，出发点应该落在建立激励性的薪酬体系上。 激励的来源 激励来源于差异化。当员工的薪酬由固定向变化过渡、由平均向差异化过渡时，激励效果就会产生。因此，在设计企业薪酬体系时，应从差异化方面入手。
公务员考试面试的19种题型的解题方法和技巧 1、如何处理与同事(领导)的分歧? 第一，尊重和理解对方。双方在人格上是平等的，没有人会尊重一个不尊重自己的人，因此，在态度上我会尊重对方，这样对方才有可能愿意和我沟通，从而有可能解决分歧。(另外，领导者是代表组织或单位进行领导工作的，尊重领导在一定意义上也就是尊重和爱护整个组织。) 第二，反思。“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，许多时候，双方的分歧只是看问题的角度不同而已，因此，并不一定我的看法是对的，别人的看法就一定是错的。我会仔细分析对方观点中的可取之处，反思自己观点考虑不周的地方，对自己的观点有一个客观正确的认识。 第三，沟通。根据对方的性格，选择合适的时间地点方式进行真诚的沟通。方法：如果对方是性格开朗的类型，我会采用直言建议的方式;如果对方是内向严肃的性格，我会通过委婉的方式或者通过第三方来间接表达自己的看法。 第四，如果达成了共识，自然是皆大欢喜。如果达不成共识，除了明显的违法犯罪行为要坚决抵制以外，我会本着组织性、纪律性的原则求同存异(认真执行领导的指示)，争取圆满完成工作任务。 2、甲领导说东，乙领导说西，怎么办? 第一，尊重和理解双方。领导者是代表组织或单位进行领导工作的，尊重领导在一定意义上也就是尊重和爱护整个组织。 第二，调查实际情况，认真分析双方的意见，吸取其中较好的部分，形成一个综合双方意见的方案。需要说明的是，这种方案绝不是简单的“折衷主义”，不是做老好人，其目的仍然是为了完成工作任务，是一种求同存异，优势互补。 第三，分别与两位领导适当沟通，得到批准后执行。要注意沟通方式。 3、稀缺资源的分配，比如分房，人多房少，如何分? 第一，成立一个由各方面代表组成的分房小组，人员组成要按照比例，使各种情况的成员都有表达意见的渠道。 第二，分房小组研究出具体政策后，提交大会投票讨论，并按照投票结果实施。 4、看到别人在做不想被你看到的事情，怎么办? 第一、如果事情危害国家和集体利益，要加以劝阻制止，无效的要及时汇报和举报，维护国家和集体利益。 第二、若私事，就当作没看见，可以故意和对方说一些天气足球之类的话题转移注意力，尊重对方的个人隐私。 5、对方说你的坏话，你当场遇到，怎么办? 第一，尊重对方，就当作没听见，可以故意和对方说一些天气足球之类的话题转移注意力，尊重对方的个人隐私。 第二，沟通，根据对方的性格，选择合适的时间地点方式进行真诚的沟通,以消除误会。如果对方是性格开朗的类型，我会采用直言建议的方式;如果对方是内向严肃的性格，我会通过委婉的方式或者通过第三人来表但我的看法。 第三，反思，自己的言语行为是否有不足之处，在日后的工作生活中加以改正。 6、串词编故事：时间、地点、人物、事件四要素，可以联系网络方面的故事，因为网络上什么都有可能发生。再一个办法，联系一个面试的故事(以“有一个年轻人……”开头，叙述父母的期望，自己克服困难等，最后来一句，“现在，这个故事的主人公就坐在各位考官的面前。回答完毕。”)比较感人的类型：救助失学儿童，挽救犯罪分子改邪归正，领导干部关心群众生活，亲情(比如父母把好东西留给孩子吃等)。 注意，有一些词语难以联系，可以采取比喻来消化“...就象.....一样。 7、演讲 开头引用几个名言，从而引出观点。 举几个例子，正面反面的，从而说明重要性。 分析一下原因。 提出对策。 展望未来，发号召(我们一定要实现，我们也一定能够实 8、安排多项冲突工作
薪酬设计是薪酬管理活动的重要基础，它对一个部门、一个企业、甚至一个国家或地区经济发展都会产生重要影响。目前，企业中的薪酬制度五花八门、种类繁多，但万变不离其宗，本文在总结部分相关专家、学者论述的基础上，把各种薪酬制度归纳为五中基本模式和三种组合模式，并对各种薪酬模式的优缺点进行了分析、比较，以期为企业薪酬设计提供参考。 一、工资、薪酬的定义及区别 工资从形式上看是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。国际劳工组织《1949年保护工资公约》中将工资定义为：“‘工资’一词系指不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供和将要提供的服务，可以以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。” 工资和薪酬虽然有密切的联系，但实际上薪酬的内容更为广泛，正如美国薪酬管理专家约瑟夫。J.马尔托奇奥把薪酬（compensation）定义为：雇员因完成工作而得到的内在和外在奖励。内在薪酬是员工由于完成工作而形成的心里形式，外在薪酬则包括货币薪酬和非货币薪酬。可以看出，薪酬不仅包括工资，即货币性的一面，还包括雇佣单位提供的福利、服务等非货币性收入和员工因为工作而得到的心里满足感。在现代薪酬制度中，后者的作用和地位正在不断提升。在我国，习惯上把工资等同于薪酬，对薪酬与工资不加严格区分。 二、薪酬设计的基本模式 目前常用的薪酬设计基本模式有岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功序列工资制。 （一）岗位工资制 岗位工资制是以岗位的价值作为支付工资的基础和依据，在岗位价值基础上构建的支付薪酬的方法和依据，即在确定员工的基本工资时，首先对岗位本身的价值作出客观的评价，然后再根据评价结果赋予承担这
胜任力模型本身是岗位对于人的要求，在HR中的应用上主要几个方面： 一个是招聘的时候，根据胜任力模型进行选择； 二是在进行职业生涯规划的时候，根据员工不同的特质进行规划 三是在某些时候进行薪酬体系重新构建的时候，会利用胜任力模型来进行首次套档 四是可能用咋绩效管理上，有些企业会讲胜任力中涉及的一些内容在绩效考核中作为指标来运用 在员工个人成长方面，进行相对应的指导和培训。 "二十一世纪什么最贵？人才！"葛优在电影《天下无贼》中的这句台词成了2005年职场上自我安慰的名言。在人们大谈职位难求、工资太低、高能低就等"人才贱价论"的同时，已经有很多公司为求良将，引入价值百万的人才测评体系--胜任力模型。 "现在招人太容易了，在招聘会现场一个职位就能收到几千份简历，通过人才网站每天都能收到几百封求职信。仅凭一份简历和几次面谈的选人方法成功率太低，花钱招人，人是招来了，可是没有几个合适的。公司频繁的人员流动，老板也会质疑人力资源部门的工作能力。"在3月北京的一次招聘会现场，记者见到了已在某私企干了3年招聘的王胜纲，此时他看着面前一大堆简历更加郁闷了。 王胜纲的困惑是所有公司人力资源管理面临的最大难题，现在的企业如果想要找到最合适的员工，就好像王子寻找灰姑娘一样拿着水晶鞋挨家挨户去试，可是很多企业连这双"水晶鞋"都没有找到，试问拿什么去寻找自己企业"最爱的人"呢？ 随着全球500强企业定居中国，随着海归飘扬过海回到祖国，随着心理学科领域研究的国际交流。一个叫胜任力模型的人力资源管理方法在中国的企业管理中开始浮出水面，据称只要使用了这套模型就能够帮助企业找到最合适的人才。
胜任力模型咨询顾问告诉记者，胜任力模型不仅能帮助企业找到合适的员工，同时也能使员工更能适合自己的职位，可以应用贯通于整个人力资源管理中。 以医疗器械销售经理的职位为例，第一步：选人。咨询顾问根据公司的规模、特色，设计出对职位能力的要求，包括必须具备知识(医疗)背景、活动能力、管理能力、销售能力等。在招聘时，企业通过一系列的测试题对人才进行打分，对照胜任力模型给出的标准，找出得分最高者就是最合适的。 第二步：用人、育人。员工进入公司后，经过一段时间的磨合，然后测试打分，判断其能否适应公司的企业文化、工作环境和工作能力等方面。如果发现其不能与他人共处的严重问题，就该考虑其去留问题。 第三步：留人。除了提供培训的机会让员工得到发展以留住员工，留人还体现在合理的绩效考评机制和薪酬上。以胜任力模型为基础能够统一绩效考评的标准，将评估的重点放在企业最希望得到的表现上。 胜任力模型的到来，让很多公司好像看到了商机。一时间，北京、上海、广州等大城市冒出了各种胜任力模型宣讲班，胜任力模型成为人力资源业内最受宠的管理概念。好景不长作为概念推出的胜任力模型因为价高使用难度大，又好像被打入"冷宫"。此时看胜任力模型是疑云重重，《中国科技财富》请来业内专家和企业的人力资源经理一起探寻其真面目。 胜任力模型在中国可能水土不服 --北京师范大学人力资源开发与管理心理研究所所长金盛华教授 对于胜任力模型，中国的企业还没有做好准备来接受，这是中国企业的发展情况所决定的。中国企业爆发性的成长让他们忽视了企业内部的管理，同时也没有意识到人力资源管理的战略意义。
公务员面试四种答题方法与技巧 2011年联考笔试已经结束，随之而来就是面试。随着公务员考试体系的不断规范和完善，公务员面试的考核也日益系统化，面试内容不断创新，难度逐渐增大，面试考生遇到的挑战也越来越严峻。中公教育老师总结了公务员考试面试中主要的四种答题方法与技巧，供参加2011年省考的广大考生参考。 第一、审题法 结构化面试的最大特点，就在于每道测试题都有针对性地考查考生的某种素质和能力。包括：综合分析能力、言语表达能力、应变能力、组织协调能力、人际交往能力、职位的匹配性等等。因此，要首先判断清楚，问什么?怎么问?问此题的目的?只有审好题回答才能有的放矢，下面将以2008年国家公务员考试面试真题为例进行实例讲解。 例 1、你新进一个单位，工作出色，领导赞扬，但听到同事议论，说对他们构成威胁，你怎么处理?该题考查考生人际交往的意识和技巧，着重考查其人际沟通能力以及能否正确对待名誉和荣誉的问题。 2、猪年到了，很多农村妇女也要赶“金猪宝宝”的风潮，很有可能超生，从而违背国家计划生育政策。假如你是县计生局工作人员，领导让你组织一次活动，遏制这股风潮，你怎么做?有的同学没弄清此题要求，一味去分析农村生育观点的愚昧和落后，把一个考查组织能力的题答成了社会现象分析题，明显偏题了。 综上可知，考生只有审好题，正确地分析出题目的要求，明白题目考查的目的，论述时才能迎刃而解，保证不偏题。 那么如何把握审题时间?有没有审题技巧?从目前国家公务员录 用考试面试、各省市的公务员录用考试面试来看，审题时间略有不同，大致有以下一些情况：
1、四川省，审题时间3分钟，有题本，考生审题完毕后考官问一题，学生答一题，或者学生按题目顺序答题。 2、福建省，审题时间5分钟，然后按题目顺序回答。 3、有的省没有单独审题时间，考官念一个题目，然后考生回答一个题目，回答时可以做短暂思考。 4、有时会出现这样一种情况：面试3个题目，但是题本只有2个题目让考生思考，第3题考官念出来再由考生作答。这种情况下第3题大都是属于突发事件类型，一般都是考查考生的应急应变能力。至于具体的审题方法，主要有两大点： 1、充分运用好思考的那几分钟时间，快速拟出答题要点。具体可参考以下思路：一是按“题型分类及答题思路”审题，拟定好答题提纲;二是在对待熟悉与生疏题目的问题上，思考时间应重点放在生疏题目答题要点的思考上，因为在面试中，任何一题不会答或答得不好都会全盘皆输;三是在顺序上，同等条件下，重点思考第一题，第一题答好了，首因效应佳，有旗开得胜的效果。 2、集中精力，认真听考官提问。沉着应对、短暂思考，不要急于答题，面试不是抢答题。考试中可能会出现加问、追问，这些问题题本中是没有的，要有思想准备。 第二、角度法 从某种意义上讲，可把面试定位为言语申论。言语申论和文字申论有许多相同之处，都是把考生模拟为公务员。所以，考生在面试时，一定要站在公务员的立场、角度去认识问题、分析问题、解决问题，而不是站在老百姓的角度回答问题。比如，对腐败、消极现象的认识，就应该站在公务员角度表态。一般说来，考生可站在下列角度去答题： 1、普通公务员的角度。把自己虚拟成公务员身份，站在政府立场，公务员角度思考回答问题。
2011.6.18下午，我终于打破了下午不出高分的魔咒，以92.4分力压上午的最高分成为今年当地面试的最高分，短短的十几分钟，三个节目，终于傲视群雄，充分证明了我之前对于面试的精心准备和大胆尝试是正确的，有很多的话语特别是心得，我觉得应该跟大家分享一下，给大家的面试之路助一臂之力! 希望能够实实在在的帮助到大家 绝对原创纯手工打字，字字辛苦，句句含情~~~ 刚开始练习面试的时候，也晕了，感觉面试就像老虎吃天无处下口，后来机缘巧合，遇到了简为教育的老师及其工作人员，详细询问了面试过程中怎么才能获得高分以及考官的打分原则和感受，并且得到了很多关于面试的第一手情报，终于知道了，我应该做什么、怎么做，特别是面试的一些核心问题。 那么怎么才能在面试中拿高分? 根据很多考官、考生、老师的经验和判断，结合重要程度，将决定面试得分的几大因素进行了排序，逐一进行专项练习，将面试的整体战略目标，分解为一个个的战术点，集中优势精力，各个彻底击毁打烂。最终在巅峰对决中，凭借以下七项修炼， 得以实至名归，蟾宫折桂! 1、自信心 2、气场、气质、形象、眼神交流及头部动作 3、答题的思路内容 4、语气、语调、亲和力、说服力 5、考官打分原则 6、体会考官心里和感受 7、重视主考官，但是更要关注最两侧的那四个考官!! 以上七项我会逐一展开，全面阐述， 最真实的考官情报， 最生动的实战案例， 最果断的临场应变， 结合自己独特的体会，价值胜过万元协议班! 先谈第一个：自信心 没有自信是很多人在面试模拟过程中的问题和体会，没有自信，就会紧张，手足无措，出现小动作，遇题打不开思路，不会组织语言，一片空白，出汗，皱眉，草草了事。结果可想而知 有的人就是天生的自信狂人，就是不紧张，这是个例，在此不做讨论。 我们讨论的是怎么样才能建立良好的、足够的自信心。 我是很幸运的，与很多人不一样，我很早就接触到了在心理学和神经学领域的一些著作，并且在很早之前就针对自己自信心不足的问题有所关注，使用了一些专业的潜意识知识和音乐，它能够帮助你逐步建立自信心，虽然需要一定的时间，但是由于我是几年就接触了，所以，在我今年备考的时候，才惊奇的发现，我居然一点都不紧张，即使是在众目睽睽之下，看来，当时在很多人眼里认为是骗人的心理学和潜意识培训课程，在几年后的公务员考试中，为我立下汗马功劳，也很好的解释了为什么在培训班里，几十个人都奇怪为什么我总是从容不迫、不紧张。 有心栽花，无心插柳，当年由于对自己的学习能力不满意，才寻求专业领域的帮助，其中学了很多东西，比如，怎么稳定情绪来学习、怎么提高阅读速度和效率、怎么集中精力、怎么以脑图形式进行思维········其中有一项就是如何建立自信心，当时也没有想到这个东西在将来的面试中，居然起了巨大的作用，而这个作用的取得，不是一两天的事情，源于自己多年来的学习与习惯。