基于胜任力的薪酬体系研究
龚悦，谢守祥
中国矿业大学管理学院，江苏徐州（221008）
E-mail：murphycherry@https://www.doczj.com/doc/1412702145.html,; xshoux@https://www.doczj.com/doc/1412702145.html,
摘要：薪酬作为企业对员工一项重要的激励措施，其设计方式与技巧越来越为企业所关注。目前，被企业界广泛采用的基于工作分析的职位薪酬体系，其固有缺陷逐渐显现出来，迫切需要新的薪酬制度发挥其特殊的激励效果。本文采用行为事件访谈法（BEI），通过分析传统薪酬制度的缺陷来说明建立基于胜任力的薪酬体系的必要性，并说明基于胜任力的薪酬体系的设计原则和步骤。
关键词：胜任力；薪酬体系；胜任力薪酬体系
中图分类号：F244.2
1. 引言
近年来，对胜任力的研究越来越受到学术界和企业的关注，但是在实际应用过程中企业将会发现，已有的研究大部分只是针对胜任素质模型的建立，而在此基础上进行薪酬体系的设计却鲜有涉及。相对于传统薪酬设计方案，较少有研究、文献或案例帮他们设计基于胜任力的薪酬系统。基于此，本文通过分析薪酬设计理论，以胜任素质模型为基础，采用行为事件访谈法，对基于胜任力的薪酬模式进行系统研究。
2. 传统薪酬模式的本质特征及问题
传统的以职位作为薪酬发放依据的模式，是建立在“以岗定人”的理念基础上，通过岗位分析来确定岗位目的、岗位工作关系、岗位职责、任职者的要求等岗位因素，形成岗位描述和岗位规范，按员工所承担的职责和承担职责所需的任职资格等因素来确定其为企业创造的价值，是一种刚性化的模式，不能体现员工的真正价值，例如，它有可能只注重眼前的工作目标和任务，而忽视员工潜能的开发及未来企业发展要求，甚至与我们一直强调的坚持学习的企业文化相悖。
另一种传统薪酬体系是以员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平作为薪酬发放的依据，这就需要对组织所需的全部技能进行系统的分析和归类。这种薪酬模式广泛运用于蓝领员工，这主要是因为在这些岗位，工作可以具体化和量化，识别并衡量工作中所需的技术是比较容易的。但对于管理者、专业技术人员等知识性强的职业，技能薪酬方案就有局限，因为人员职务很少能提炼出操作性的技能，决定他们绩效的主要因素不是知识与技术，而是某些品质与特征。为了适应“以人为本”的管理思想，我们必须改革薪酬模式。
胜任力薪酬体系概念的提出为我们研究薪酬模式的改革提供了全新的视角，它以员工的胜任力为薪酬发放的主要依据，鼓励员工不断提升自己的知识、技能，以适应不断变化的企业环境，淡化了官本思想，有利于提高员工的综合素质，增强员工对企业的认同程度，同时有利于吸引和保留高素质人才，因此，建立胜任力薪酬体系对于现代企业来说是一个具有参考价值的模式。
3. 基于胜任力的薪酬体系的内涵
胜任力，即员工所具有的能使工作高质量完成的知识、能力和行为特征。胜任力与绩效有着密切的联系，一般而言，胜任力是优秀员工具备而普通员工不具备的，它是员工带来卓越绩效的关键驱动力，也是区分不用绩效表现水平的衡量尺度。
按照胜任力的显现程度我们一般将胜任力分为门槛类胜任力和区辨类胜任力两类[1]。门槛类胜任力是每个人在工作中必需的最基本的素质（常识或基本技能，如阅读能力），是不能区分优秀者与普通者绩效的特征。区辨类胜任力是不易被感知的，是人格方面的因素，它们决定着人们的行为与表现，是区分表现优秀者与表现普通者的关键所在。
4. 基于胜任力薪酬体系的构建
4.1胜任力薪酬体系的适用条件
基于胜任力的薪酬体系并不适合于每个公司，也不一定适合公司中的每个部门。一般而言，只有在员工的能力是组织获取竞争优势的主要因素，在很大程度上决定公司业绩的情况时，这一机制才较为适用，比如科学研究、软件开发和管理咨询公司等知识型员工比较密集的公司。在这些公司中，专家和技术人员的能力高低决定了公司在行业中的地位和竞争力，而且传统以职位为基础的薪酬机制并不适用于这些人员，所以以能力为基础提供薪酬是合理的。另外，适用能力薪酬的组织往往具有较宽、扁平化和灵活的组织结构，宽带的薪酬结构，具有持续的员工发展计划。
4.2如何建立基于胜任力的薪酬体系
要建立基于胜任力的薪酬体系，关键是能进行有效的胜任力评价。这里的胜任力一定是能对企业产生效益的行为胜任力，是在当前工作中作出贡献的能力[2]。胜任力薪酬必须建立在员工的素质模型基础上，根据员工对该项工作的胜任能力获得相应的报酬。
4.2.1建立适用于企业的胜任素质模型
素质模型包括企业统一的、通用的素质模型和分层分类的素质模型。所谓通用素质模型，是根据企业的战略和成功关键的要求，提出的对全体员工都十分重要的一系列素质的组合; 而分层分类的素质模型则是在通用素质模型的基础上，再根据每个职位的工作内容和工作特点提出的，驱动在这一具体情境下具备某些素质的人员能够获得成功。
素质模型的构建需要企业根据自身的实际情况，从组织战略出发，确定员工所具备的核心素质特征。企业要针对每个职位的特点和内容，从已确定的核心胜任素质中提炼出适合每个职位的个性化素质，将通用素质模型和个性化素质相结合，即可得到企业分层分类的素质模型。
4.2.2对胜任素质定价
所谓胜任力定价，就是确定每一种胜任力及其组合的价值标准。
胜任力定价的最基本方式有两种(1)基于市场的定价，即比较相同素质在其他企业所能获得的报酬定价。这种方法的前提是能获得市场上关于胜任力定价的情况。但是因为这种薪酬模式应用时间比较短，且胜任力结构及其定价都是企业的商业机密，很难通过正常渠道获得。因此目前，我们只能通过具备一定胜任力水平的个体当前薪酬水平来反推胜任力的价格。
(2)基于绩效的定价，根据每项胜任力与绩效的相关性来确定胜任力价格，相关性越强，定价越高。在对每项胜任力进行定价的基础上，需要将胜任力的价格分解到每个等级上，并且要考虑胜任力模型是一个系统模型，不能简单像对待一般商品那样定价，而应该考虑到其组合模式对价格也有一定的影响。本文采用市场定价方式。
经过胜任力定价确定岗位价值以后，人力资源部就可以根据这些数据将各个不同职位归入同一工资等级，并根据薪资调查的数据和对不同职位相对价值的评价决定薪资水平。一个
工资等级一般应包括操作复杂程度或重要性大致相同的职位。如下图所示。
把不同的职位归入不同的工资等级之后，还需要把若干个工资等级进一步合并，使它们成为一个薪酬宽带。一个工资带应包括几个甚至十几个工资等级。合并的原则是把那些工作性质大体类似的职位归入同一薪酬宽带。
低高工资等级
图2 宽带等级的合并
4.2.3胜任力与薪酬挂钩
胜任力与薪酬挂钩的方式有两种：一种是直接挂钩; 工资完全由胜任力的水平决定，即工资=100%胜任力工资; 另一种是工资部分由胜任力的水平决定，即胜任力工资在工资中占
一定的权重，其他部分可由岗位或绩效决定。即工资=a%胜任力工资+b%岗位工资+c%绩效工资，各部分的权重由企业根据自身情况确定。另一种是间接挂钩：让员工的岗位决定一个薪酬的范围，员工的胜任力水平决定他在薪酬这个范围中的位置。
4.2.4基于胜任力的薪酬结构构建
薪酬结构的设计包括薪酬等级结构设计和薪酬横向结构设计。薪酬等级结构又称薪酬纵向结构，指在同一组织内部不同职位或不同技能之间的薪酬水平排列形式，包括薪酬等级数目、薪酬级差、薪酬区间等要素。薪酬横向结构指不同薪酬形式之间的组合以及其比例关系。 在传统的薪酬结构中，实质上是以岗位的价值来确定员工的薪酬待遇。薪酬往往是与一个人在组织中的行政地位和行政职级相匹配的，薪酬结构呈现出“金字塔”形状，即一个人在组织中所担任的职位越高，则他所能获得的工资、福利甚至奖金就会越多[3]。在这种结构下，薪酬具有职级多、级差小、浮动范围小的特点。在这种情况下，员工如果想获得更高的工资，只有通过晋升的渠道，而这种行为可能会导致很多问题的发生。比如员工忽视了自己专业技能的提高、不利于调动员工的积极性、人才与岗位是否匹配的问题等。因此，传统的薪酬结构不符合基于胜任力薪酬模式的出发点，不能成为胜任力薪酬的载体。
基于胜任力的薪酬结构大多采用宽带薪酬结构，如下图5所示。所谓宽带薪酬是指组织将工资结构划分为几个大的宽带，在每一个宽带范围内又划分为若干个等级，并且每个宽带之间都有交叉区域。
图3 基于胜任力的宽带工资结构
接下来需要对宽带层级进行划分。根据所建的胜任力模型和组织所期望的胜任水平来决定宽带，本文将薪酬宽带数按照胜任力水平等级数划分为优秀、良好、一般、较差和极差五个等级。管理人员按其胜任力水平对应到相应的宽带级别。薪酬宽带是建立在工资等级的基础上，因此，宽带内的薪资的浮动范围应当建立在确定的工资等级的薪酬水平基础上。一种可行的方法是将宽带内最低工资等级的最低薪资水平作为宽带内薪资浮动的下限; 将宽带内最高等级的最高薪资作为宽带内薪资浮动的上限。
H
L
根据所建的胜任力模型和组织所期望的胜任水平来决定宽带，本文将薪酬宽带数按照胜任力水平等级数划分为优秀、良好、一般、较差和极差五个等级。管理人员按其胜任力水平对应到相应的宽带级别。薪酬宽带是建立在工资等级的基础上，因此，宽带内的薪资的浮动范围应当建立在确定的工资等级的薪酬水平基础上。一种可行的方法是将宽带内最低工资等级的最低薪资水平作为宽带内薪资浮动的下限; 将宽带内最高等级的最高薪资作为宽带内薪资浮动的上限。
表1 工资带的划分[5]
水平 行为特征 工资带
很差
素质：掌握有效完成被分派的项目所必不可少的技能; 了解基本的技术
规则; 实际表现部分达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，或有明显不
足/较大失误。
工资带1
较差
素质：掌握能帮助完成工作任务的一般的专业技术和能力，实际表现基
本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有某些不足或失误。
工资带2
一般
素质：掌握有效完成被分派的项目所必不可少的技能; 了解基本的技术
规则; 能在一个项目导向的环境中工作，实际表现达到预期计划/目标或岗
位职责/分工要求，无明显不足或失误。
工资带3
良好
素质：掌握良好的专业技术，实际表现达到或部分超过预期计划/目标
或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方
面都取得比较出色的成绩。
工资带4
优秀
素质：掌握卓越先进的专业型或技术型技能，实际表现显著超出预期计
划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的
各个方面都取得特别出色的成绩。
工资带5
在完成了薪酬等级的设计之后，接下来要做的就要确定每个宽带的薪酬区间。通常情况下，在设置薪酬区间范围时要考虑两方面的因素:一是能力跨度，如果晋升到更高等级的难度越大，则该等级的薪酬区间也应越大; 二是员工人数，如果进入同以等级的人数越多，则该等级的薪酬区间越大。确定薪酬区间，一般包括以下几个步骤：
(1)确定薪酬区间的中位值
中位值又称控制点，企业的薪酬政策线穿过各薪酬等级的中位值，是根据各个中位值建立起来的。中位值是根据外部市场薪酬调查数据和内部职位的胜任力定价数据通过回归的方式确定下来的。中位值代表了该职位的胜任力在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。
(2)决定薪等的上限和下限
一个薪酬等级的最高水平表示的是该等级中胜任力最大值，而最低水平表示该等级中胜任力最小值。最高值与最低值之间的差与最低值之间的比率称为薪酬变动比率:(H-L) /L*100%。
在确定薪酬结构的过程中，我们一般不直接确定薪等的上下限，而是确定该等的浮动幅
度，再根据浮动幅度和中点计算出薪等的上下限。
一个典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值和最低值的变动率可能达到200%-300%，薪酬档次相应增加，而且每个薪酬等级之间的重叠度也较大。
最后，需要设计薪酬的横向结构。薪酬横向结构，又称为要素结构，是指雇员各种薪酬支付要素的组成结构。员工从组织中获得收益包括外在薪酬和内在薪酬。薪酬构成要素组合，就是要考虑外在薪酬与内在薪酬的比例，还要考虑基本薪酬、绩效薪酬、福利薪酬等薪酬形式在新出结构中所占的比例。这是因为不同的薪酬要素对员工个人的管理作用是不同的，因而不同比例组合的薪酬模式具有不同的特点和功效。
根据薪酬形式在总薪酬中所占的比例不同，从而形成三种薪酬结构模式，分别为:高弹性模式、高稳定模式以及调和性模式[7]。
表2 典型的薪酬结构模型
高弹性模式 高稳定模式 调和性模式
特点 绩效薪酬所占的比例较高，
基本薪酬所占比例较低
绩效薪酬所占的比例较低，
基本薪酬所占比例较高
绩效薪酬与基本薪酬各
占一定的合理比例
优点 激励性很强，员工收入跟业
绩密切相关
员工收入波动性较小，员工
有很强的安全感
对员工有激励性，员工
有安全感
缺点 员工收入的波动性很大 缺乏激励性，容易导致懒散需设计科学合理的薪酬
系统
企业依据其发展阶段和自身实际选择不同的薪酬结构模式。胜任力薪酬是按员工的胜任力来确定基本薪酬，如果企业想使薪酬更具激励性，则采用高弹性的薪酬结构，加大奖金所占的比例。
最后，根据企业的发展调整胜任力模型，定期对员工胜任力进行评估，参照市场薪酬水平以及公司战略，及时调整员工的薪酬等级及结构。
5. 胜任力薪酬体系的展望
基于胜任力的薪酬管理模式有很大的发展前景，它是符合现代企业管理发展趋势的，但成功地实施基于胜任力薪酬管理不是一蹴而就的简单过程，由于它涉及到企业整个人力资源管理方式的转变，因而对企业管理者来说是个不小的挑战。对于那些步履维艰的企业而言，这种薪酬管理模式可能不会给它们带来立竿见影的效果。然而，对于那些生机勃勃、目标远大、敢于变革，希望从优秀走向卓越的企业而言，基于胜任力的薪酬管理将为企业未来的发展提供巨大的帮助。企业要根据自身的情况，判断是否采用这种新型的薪酬管理模式。
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A Study on Compensation System Based on Competence
Gong Yue, Xie Shouxiang
China university of mining and technology, business management, Xuzhou, Jiangsu(221008)
Abstract
As an important stimulant measure, the design methods of compensation is emphasized more and more by enterprises. At present, widely used by the business community, which is based on job analysis, inherent defects of human resources management system appear, as a result, there is an urgent need to build a new human resource management system. This paper used BEI（Behavior Event Interview）to analyze the disadvantage of traditional compensation system, by which illustrate the necessary of developing a new compensation system based on competence.
Keywords：Competence; Compensation System; Compensation System Based on Competence
作者简介：
龚悦, 女, 生于1988年, 中国矿业大学管理学院企业管理硕士研究生;
谢守祥, 男, 生于1963年, 中国矿业大学管理学院教授, 博士生导师。
基于能力的薪酬体系 在体育界，替补队员的薪酬往往低于首发队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？ 原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们通常被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。 什么是基于能力的薪酬体系 基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。而在我国，技术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早就已经实施。现代意义上的能力薪酬体系的实例则最早可以追溯到20世纪60年代P&G公司的实践。 基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值。因此，付给员工的报酬也应当根据其能力决定。 现代人力资源管理中，企业对员工支付的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献，而这种价值和贡献的产生可以用投入产出模型来描述： 从这个模型出发，产生了三种不同的薪酬支付假设： 基于绩效付薪：直接依据员工创造的价值大小支付报酬，典型的例子如销售提成和计件工资； 基于职位付薪：员工对组织的价值和贡献主要体现于其职位价值，即员工对工作职责的承担和完成，典型的例子如岗位工资制； 基于能力付薪：以员工实际表现出来的与工作相关的能力（包括知识、技能、素质）确定其对组织的价值，典型的例子如技能工资制和科研人员的薪酬。
Research on Competency Model:A Literature Review and Empirical Studies Abstract Western countries have applied competency models to addressing problems existed in their administrative and managerial systems since 1970s，and the findings is positine and promising. However, competency model hasn’t been introduced to China until 1990s and it is still unknown and mysterious to many Chinese managers. This paper aims to uncover the mysterious veil of competency model in order to broaden the horizon of Chinese managers and boost China's human resource development as well as management. Keywords:Competency，Competency Models，Empirical Studies of Competency Models It has been more than 30 years since competency model was utilized to human resource management.In western countries，competency model first displayed its effectiveness in government administration, meanwhile many multinationals and their branch companies applied the competency model to their daily business management and their business was a great success. As the notion of competency is gradually come to light and accepted by people all around the world，more and more enterprises have been trying to build their own competency model under the help of professional consultant firms. As a result，competency model has gradually been a very fashionable phrase in the field of management and quite a few enterprises are thus benefited from it. In recent years, competency model has become a hot spot in the Chinese academia as well as big-，middle- and small-sized enterprises alike，many relevant writings and books have also been translated and published. However, competency and competency model are still mysterious to many Chinese scholars, business managers as well as government administrators. Purpose and Significance of the Study The purpose of the study aims to make a critical literature review of the competency model，clarify some confusion related to it and explore its application. The following questions are employed to guide this study:What is competency? What is competency model? What are the theoretical and empirical findings related to competency model? The study illustrates how we could take advantage of competency model in our harmonious society building. On one hand，the study will delineate competency and competency model in order to clarify confusions related to it since it is still strange and mysterious to many Chinese managers and administrators;on the other hand，the
薪酬体系研究-以深圳MC公司为例 摘要】： 科学的薪酬体系是企业吸引人才，驱动员工投入和保持人才的最重要因素之一。本文结合作者人力资源管理工作实践和专业理论知识学习的收获, 以及深圳MC公司薪酬体系建立和运行的实践案例，对现代企业薪酬体系在企业的导入和应用提供了具有可操作性的解决方案、观点和建议。 【关键词】：现代企业、薪酬体系、人力资源管理 【正文】： 在现代市场经济环境下，中国大陆高速发展的经济不断吸引着各类国内和跨国企业在同一个劳动力市场上的竞争，甚至表现为世界范围内的人才竞争。作为吸引人才，驱动员工投入和保持人才的最重要因素之一，薪酬已经成为企业界日益关注的战略问题，有关薪酬体系的研究也日益得到了长足发展。 如何能够在百花齐放的薪酬理论指导下，解决企业特定发展阶段的薪酬体系建立、维护和发展的问题，并通过实践总结出具有代表性和指导意义的经验？我们在此结合深圳MC公司薪酬体系的实际案例进行探讨。 一、现代薪酬体系的重要性 人力资源管理工作都有三项重要的功能：吸引和保留优秀员工；激励员工做到人尽其才；使员工的工作目标和公司保持一致。在公司人力资源管理职能系统中，薪酬机制以一种复杂的方式极大地影响到这三中功能的实现。（注1） 二、深圳MC公司薪酬问题的困扰 深圳MC公司是一家美国高科技上市公司在全球最大的制造基地，在深圳成立十二年以来，员工人数由几十人发展到目前近两千人，员工的来源也由本土化朝着国际化方向发展。伴随着愈演愈烈的人才竞争及自身持续发展的需要，MC 公司在近两年来开始对人力资源管理投入了空前的关注。 问题是，MC 公司的薪酬管理在其过去十年发展历程中留下很多缺陷，从该公司人力资源部门名称的历史沿革中便可一目了然，从十二年前的“行政后勤部”到八年前的“行政人事部”，再到两年前的“人力资源部”，遗留的历史问题五花八门，薪酬管理可谓是一个从无到有的过程。两年前的“人力资源部”经理是MC公司首席执行官亲自任命的公司历史上第二任该部门经理，他们是如何做到在这样的基础上建立起现代薪酬体系，有效维护并管理的呢？在这个过程中，公司内部不同的人有着各自不同的困扰。 （一）员工的困扰 1．深圳MC 公司薪酬体系建立之前，员工的薪酬完全由某些相关领导凭经验拍板，没有科学的工作评价体系和客观的外部市场数据，内部和外部 薪酬的公正、公平难以得到保障，薪酬对个人和组织激励的贡献度也难 以得到测量和评估。譬如绩效优秀的老员工比刚进入公司的新员工薪酬 水平低、同期进入公司的相同岗位的新员工薪酬水平差距过大、甚至“人 情”因素也时有染指薪酬决策的情况发生、薪酬调整缺乏标准等等。
XZXX有限公司 薪酬体系设计方案 起草部门：人力资源 2016.1.15
目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬总额 (2) 第三章固定工资 (3) 第四章绩效工资 (6) 第五章奖金 (7) 第六章附加工资 (10) 第七章年薪制 (12) 第八章岗位绩效工资制 (14) 第九章技术绩效工资制 (15) 第十章销售绩效工资制 (17) 第十一章高级人才协议工资制 (18) 第十二章工勤人员市场工资制 (19) 第十三章薪酬调整 (20) 第十四章其他规定 (22) 附件1：公司职系划分表 (26) 附件2：管理职系职级系统 (27) 附件3：支持服务职系职级系统 (28) 附件4：技术职系职级系统 (29) 附件5：营销职系职级系统 (30) 附件6：生产操作职系职级系统 (31)
附件7：标准岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表. 32附件8：管理职系的岗位与薪档对应表 (33) 附件9：支持服务职系的岗位与薪档对应表 (34) 附件10：技术职系的岗位与薪档对应表 (35) 附件11：生产操作职系的岗位与薪档对应表 (36) 附件12：工勤人员薪酬基数表 (37)
第一章总则 第一条适用范围 凡XXX有限公司（以下简称公司）所有员工，除公司另行的专案方式处理外均依本方案实施。 第二条目的 制定本方案的目的在于： 1、建立适应企业市场化运作的价值分配体系，使个人创造价值和团队价值有效结合，共享公司发展所带来的收益； 2、保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性，使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩，激发员工活力，提高公司的竞争力； 3、建立吸引人才和留住人才的机制，提高员工归属感，重塑企业价值观念，最终推进公司整体发展战略的实现。 第三条依据和基本原则 薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩贡献，并参考青岛市社会平均工资水平和行业平均水平。 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 薪酬确定：薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件及其在工作中所表现出来的能力。依靠科学的价值评价，对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡
XX公司的薪酬体系研究 【摘要】XX公司是ＳＷ保税区四大开发公司之一，公司的发展战略规划涉及四大业务领域，在这些领域中公司需要大量高水平的人才。因此人力资源工作凸现了其的战略地位，如何吸引、招聘合适的人才；如何激励、留住人才是人力资源管理的重要工作，其中薪酬是重点研究对象。本文以人力资源管理学、劳动经济学、组织行为学等理论为依据，选择公司的薪酬体系为研究对象，主要围绕三个问题展开研究：1、薪酬是如何发挥激励作用的？2、XX公司现有薪酬体系的问题？3、如何设计符合XX公司实际需求的薪酬体系？在收集、归纳、统计、分析了公司的大量数据后，发掘了公司薪酬体系存在问题的原因。结合公司的实际，设计了以“因素计点法”工资方案为主体的薪酬体系，该体系能反映及评估员工们做出的贡献、强化员工对企业的责任感、帮助组织吸引和留住必需的人才、提升企业的人力资本、为赢得公司的竞争优势奠定基础。 在夯实了公司薪酬体系的基础之后，考虑以“宽带薪酬”、“平衡记分卡”为继续研究对象，不断提升薪酬体系的激励效应，
增强公司的核心竞争力。 第一章：绪论 在ＳＷ保税区集聚了象XX公司这样资产逾数十亿的大型国有开发公司四家，这四家公司的主要经营业务局限于房地产、物流、商贸、酒店、物业管理等领域。随着可经营土地资源的减少；随着中国加入WTO后保税区政策优势的弱化，XX公司面临着日趋激烈的市场竞争。为了应对挑战，公司从2002年起着手规划公司发展战略蓝图，发展战略涉及四大业务领域，在拓展业务中需要大量高水平的专业人才、经营人才。 本论文研究的目的是：通过系统地研究薪酬的相关理论，设计为公司开拓业务提供支持、吸纳、维系和激励员工的薪酬体系。 论文研究的主要问题： 1、薪酬是如何发挥激励作用? 2、XX公司现有薪酬体系存在的问题? 3、如何设计符合XX公司实际需求的薪酬体系? 第二章：相关激励—薪酬理论的文献评论 2.1薪酬的概念 薪酬广义地理解，指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬
2007年第2期 科技管理研究Science and Technol ogyM anage ment Research 2006No 12 收稿日期:2006-03-28,修回日期:2006-06-01 基金项目:人文社会科学企事业单位委托基金项目(2005wh0278) 文章编号:1000-7695(2007)02-0113-03 基于胜任力的薪酬方案设计研究 郑 刚,曾方芳 (兰州大学管理学院,兰州 730000) 摘要:分析现有薪酬模式存在的问题,就如何构建基于胜任力的薪酬方案进行探讨,并指出在现有条件下,基 于胜任力的薪酬模式的作用与适用性。关键词:胜任力;薪酬;胜任力模型 中图分类号:C962 文献标识码:A 1 现有薪酬模式存在的问题 薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心内容,目前我国较为流行的薪酬理念和模式有:职位薪酬、业绩薪酬、资历薪酬以及胜任力薪酬。在职位薪酬方案中,员工的薪酬取决于他们所在的职位,职位价值决定员工的价值,这使得薪酬受职位所限制,只侧重于对传统的价值进行奖励,而忽视了员工当前和未来的发展需求;业绩薪酬则只重视结果而忽视过程,从而导致了没有达成目标的正确行为遭到挫败,或鼓励了达成目标的不当行为,此外还容易使员工只重视眼前利益,不重视长期发展,没有学习新知识、新技能的动力;资历薪酬按员工在企业的服务年限付薪,则无法留住有能力的年轻员工,能起到的激励作用也极为有限。 胜任力薪酬则能克服上述问题,使企业的薪酬更具有公平性和竞争力。研究表明,基于胜任力的薪酬模式在促进员工程序公平和结果公平的知觉上有显著作用。根据 1998年《基于胜任力的薪酬体系》的产业界研究报告对来 自一系列组织的人力资源专家进行的调查所得出的结论显示,1/3的公司已经有了基于胜任力的报酬体系或将在一年内建立这一体系,且在已采用这一体系的公司中员工普遍认可这一体系,只有5%的员工认为它不受欢迎。同时,胜任力模型对于技能工资方案有一定的指导意义,将可付酬的技能因素进行分类和量化,为企业所需要的员工提供有市场竞争力的薪酬。它与职位关系不大,与资历几乎无关联,更多的是与员工所掌握的技能有关,因此能给员工更多的发展机会,起到更积极的激励作用。 2 基于胜任力的薪酬设计 211 胜任力模型的开发 胜任力(co mpetency )是一个复杂而颇有争议的概念。 1973年著名心理学家、哈佛大学教授David M cClelland 最早 提出了“competency ”的概念。目前公认的观点认为胜任力 是指和绩效指标存在因果关联的个体综合潜在特征,它能 够可靠有效地将某一工作(或组织、文化)中表现优异者与表现一般者区分开来。长期以来,诸如知识、技能等显性的胜任力层次因素,由于可以被直接观察和研究,一直为人力资源管理者所关注。而自我概念、特质、动机等隐性因素,往往容易被忽略。而近来的研究发现,能够有效区分高绩效与一般绩效者的关键因素正是这些隐性因素。 M cClelland 将不能区分高绩效与一般绩效者的知识、技能, 称为基准性胜任力(Threshold competencies ),也就是从事某项工作所起码应该具备的胜任力;而把能够区分高绩效与一般绩效者的自我概念、特质、动机等称为鉴别性胜任 力(D ifferentiating competencies ),对于个人和组织而言,这些胜任力被认为是长远的更为重要的要素。 国内关于胜任力模型开发的方法主要有焦点访谈法、团体多层次水平考察法、专家调查法、专家会议法等,国内学者一致认为行为事件访谈法在胜任力要素的揭示上非常有效。根据行为事件访谈法构建胜任力模型主要从以下几个步骤进行: 首先,成立胜任力模型开发项目小组。要确保顺利开发胜任力模型,首先要成立项目组,其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人,以使开发过程能得到有力的协调支持、规范的管理和科学的指导。 第二步,明确目标,确定绩效标准。明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题,以及企业期望的最终结果是什么。同时,对企业目前的业务和行业特点进行深入分析,明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认可状况,使得工作的重点能够放在核心能力和和关键行为上,确定适合企业的胜任力模型。 在此基础上,采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求,提炼出鉴别优秀员工与一般员工的标准。企业应充分考虑自身的规模、目标、资源等条件,选择合
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人力资源经理的胜任力模型 一、人力资源经理胜任力模型研究的意义 胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其它岗位的胜任力要求。 近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。 在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。 二、人力资源经理－特殊的人群 之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其它部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力
薪酬体系设计方案1 薪酬体系设计方案 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是公司人力资源管理中最核心的内容，关系到公司的经营管理以及长远的发展。薪酬设计是对个人劳动价值的具体体现，合理的薪酬设计能充分调动员工的工作热情，激发其才能的发挥，使其获得满足感，荣誉感，进而更好地促进公司的发展状大。 公司薪酬设计应以市场水平为导向，结合公司自身实际情况，通过深化薪酬制度设计，理顺分配关系，调整优化结构，建立完善科学合理的激励与约束机制，做到规范运作，为实现公司的发展目标提供有力保证。 针对各行业的薪酬水平做了连续多年的跟踪调研，全面调研了中国地区的一线，二线，三线城市，人力资源数据中心为公司提供涵盖薪酬调查、行业研究、绩效结构、补贴福利等各方面的专业指导建议，提供切实可行的人力资源管理方案，帮助公司战略地规划人员架构，建立适合其发展的管理机制，自成立以来已赢得数万公司的认可及好评。 对于业内公司所支付的薪酬水平来说，由于薪酬水平市场信息不透明所产生的资源浪费有两种情况：公司薪水相对于市场水平过高，薪酬水平成为公司的负担，公司薪酬水平过低，又失去对外部人才的吸引力和对内部员工的激励作用．进而造成人才短缺和流失。这两种情况都会使公司运行效率的下降，从而失去公司在市场上的竞争优势。
本薪酬设计方案不仅使公司管理者的决策有了客观的数据支持，同时了科学完善的公司薪酬体系，提高了公司自身的运行效率，了解人才来源群体的整体收入情况；提示了公司内部人员的工作积极性总的来讲，这是一份依据市场水平建立自身的薪酬战略体系，理性地确定公司自己的薪酬水平，同时本薪酬设计方案也附赠—份简略的行业薪酬报告供参考。 第一章薪酬设计思路 1．薪酬设计指导思想和原则 1指导思想 以市场为导向，结合本公司实际睛况，通过深化薪酬制度设计，理顺分配关系，调整优化结构，建立完善科学合理的激励与约束机制，做到规范运作，为实现公司的发展目标提供有力保证。 2基本原则 以3P定薪，3E公平理论为基础：绩效优先，成本腔制：符合相关法律法规，平稳推进。内部建立职、权、责、利相结合的运行机制和“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，遵循”按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展”的分配原则，采取“以岗定薪、以能定级、以绩定奖”的分配形式，合理拉开收入差距。按需设岗，通过薪酬体系实现岗位竞争、动态调整。薪酬分配的主要依据是：岗位重要性、业绩贡献、能力、工作态度和合作精神。 2．薪酬设计思路
公司名称 薪酬体系设计方案 （试行） 制作部门：总经办 制作时间：2017年11月8日 制作人：某某某
目录 第一章总则 (3) 一、目的 (3) 二、适用范围 (3) 三、原则 (3) 四、依据 (3) 五、术语说明 (3) 第二章薪酬体系 (6) 一、薪酬组成 (6) 二、工资设计 (6) 1、岗位工资 (6) 2、绩效工资 (6) 3、基本工资 (6) 4、工龄工资 (7) 5、学历工资 (7) 6、奖金 (8) 7、奖励 (8) 8、罚款 (9) 9、扣款 (9) 10、加班工资 (10) 11、特别工资 (10) 第三章工资晋级 (10) 一、工资晋级、降级 (10) 第四章试用期薪酬 (10) 一、适用范围 (11) 二、试用期员工工资 (11) 三、代扣款项 (11) 第五章提成管理 (11) 一、提成类型 (11) 二、内部提成 (11) 三、外部提成 (12) 第六章薪酬支付 (13) 一、日工资计算 (13) 二、工资支付流程 (13) 第六章附则 (13)
第一章总则 一、目的 薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。本次薪酬制度改革为解决公司发展期的成本控制及人员保留问题。规范工资报酬管理，建立起有价值的分配机制和内在的激励机制，实现公司可持续性的长期发展和成长需要。薪酬管理的主要目的如下： 1、保障员工基本生活水平。 2、鼓励员工高效率的工作。 3、充分体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的按劳分配原则。 4、鼓励员工主动积极的提高工作能力和专业技能。 5、吸引和留住公司需要的员工。 二、适用范围 本制度适用于某某某有限公司所有员工（董事长和总经理、副总经理除外）。 三、原则 1、遵循三大价值导向：个人价值、岗位价值、贡献价值； 2、把业绩考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与绩效考核的结果直接挂钩，鼓励员工在提高工作效率的同时也要培养员工主人翁的意识，让公司与员工共同成长。 3、薪酬的确定必须与公司发展战略相配合，根据不同时期的公司发展需要调整薪酬设计，达到公司可持续性长期效益增长的目的。 四、依据 薪酬分配是依据员工对公司的贡献、工作能力、工作承担责任的大小、效率质量来综合评定。 五、术语说明 1、工资与薪酬 《劳动法》中的工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括月度报酬、奖金、延长劳动时间的报酬以及特殊情况下支付的报酬等。 薪酬指员工因被雇佣而获得的直接和间接报酬，其范围较工资更广，包括福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等），为简便起见，本薪酬管理制度中薪酬与工资同义，亦可称为工资，具体包括：基本工资、绩效工资、提成工资、奖金、罚款、扣款、
薪酬体系开题报告 篇一：公司薪酬管理研究开题报告(提纲) 行政管理（本科）专业毕业论文开题报告 注：开题报告电子版在指导交流系统作为“提纲”上传；待论文写作完毕，双面打印后装入终审材料袋。 篇二：某企业薪酬体系设计研究开题报告 某企业薪酬体系设计研究开题报告 一、选题的意义与背景 （一）选题意义 全球化金融危机，引发了经济危机及经营市场竞争白热化，产品价格战，企业间的竞争日益激烈，国内各中小企业的生存与发展面临着巨大的挑战。企业间的竞争是人才的竞争，人力资本是企业发展的关键力量，如何吸引人才、留住人才和激励人才是企业人力资源管理的核心问题。伴随着知识经济时代的到来，人才竞争日益激烈，由此便加重了企业人力资源管理方面的一系列压力，薪酬管理首当其冲，薪酬问题已成为约束企业发展的桎梏。 薪酬管理是公司战略和文化的一个组成部分，薪酬不仅是对员工贡献的承认和回报，它还是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的流程。健全的薪酬体系有助于降低企业人员的流失，并吸引高级人才，减少企业的内部矛盾，增强企业凝聚力，提高
企业员工的综合素质，从而提高劳动生产率，完善企业的机制。但现有的各种薪酬体系也往往不是完美无缺的，每一种都有其不可避免的缺点。因此，这就要求企业根据自己的实际情况，设计一种最适合本企业的薪酬体系，这对于企业的生存与发展具有重要意义。 （二）文献综述 1、国外研究状况 在现代企业管理中，薪酬己不再是单一的工资和纯粹货币形式的报酬，而是内在薪酬和外在薪酬的完美结合。薪酬体系设计的科学合理，可以增强员工对企业的信任感和归属感，能吸引、留住和激励人才。在激励理论方面，西方发达国家已相当成熟，大体上可分为内容型激励理论、过程性激励理论、强化型激励理论三大类。在激励实践方面，西方发达国家也已相当丰富，薪酬激励管理已步入科学化发展轨道。 （1）需求层次理论的应用：马斯洛1943年出版著作《调动人的积极性的理论》，把人的需要分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要五个层次。他认为人在不同的时期表现出来的对各种需要的迫切程度是不同 的，人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。 （2）期望理论的研究：1964年弗隆在他的著作《工作
胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源：《现代企业文化·理论版》2011年第10期 刘颖 在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。 胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 在人力资源管理体系中，胜任力模型可以运用在五大方面： 员工胜任力模型在招聘甄选中的应用 基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。 基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在：扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点，使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点；基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析
解释一 胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理 胜任力模型 工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导！以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力！该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源！ 解释二 我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型（有不同说法）。素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。 解释三 在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competency model)。 素质词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺
基于胜任力的薪酬体系研究 龚悦，谢守祥 中国矿业大学管理学院，江苏徐州（221008） E-mail：murphycherry@https://www.doczj.com/doc/1412702145.html,; xshoux@https://www.doczj.com/doc/1412702145.html, 摘要：薪酬作为企业对员工一项重要的激励措施，其设计方式与技巧越来越为企业所关注。目前，被企业界广泛采用的基于工作分析的职位薪酬体系，其固有缺陷逐渐显现出来，迫切需要新的薪酬制度发挥其特殊的激励效果。本文采用行为事件访谈法（BEI），通过分析传统薪酬制度的缺陷来说明建立基于胜任力的薪酬体系的必要性，并说明基于胜任力的薪酬体系的设计原则和步骤。 关键词：胜任力；薪酬体系；胜任力薪酬体系 中图分类号：F244.2 1. 引言 近年来，对胜任力的研究越来越受到学术界和企业的关注，但是在实际应用过程中企业将会发现，已有的研究大部分只是针对胜任素质模型的建立，而在此基础上进行薪酬体系的设计却鲜有涉及。相对于传统薪酬设计方案，较少有研究、文献或案例帮他们设计基于胜任力的薪酬系统。基于此，本文通过分析薪酬设计理论，以胜任素质模型为基础，采用行为事件访谈法，对基于胜任力的薪酬模式进行系统研究。 2. 传统薪酬模式的本质特征及问题 传统的以职位作为薪酬发放依据的模式，是建立在“以岗定人”的理念基础上，通过岗位分析来确定岗位目的、岗位工作关系、岗位职责、任职者的要求等岗位因素，形成岗位描述和岗位规范，按员工所承担的职责和承担职责所需的任职资格等因素来确定其为企业创造的价值，是一种刚性化的模式，不能体现员工的真正价值，例如，它有可能只注重眼前的工作目标和任务，而忽视员工潜能的开发及未来企业发展要求，甚至与我们一直强调的坚持学习的企业文化相悖。 另一种传统薪酬体系是以员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平作为薪酬发放的依据，这就需要对组织所需的全部技能进行系统的分析和归类。这种薪酬模式广泛运用于蓝领员工，这主要是因为在这些岗位，工作可以具体化和量化，识别并衡量工作中所需的技术是比较容易的。但对于管理者、专业技术人员等知识性强的职业，技能薪酬方案就有局限，因为人员职务很少能提炼出操作性的技能，决定他们绩效的主要因素不是知识与技术，而是某些品质与特征。为了适应“以人为本”的管理思想，我们必须改革薪酬模式。 胜任力薪酬体系概念的提出为我们研究薪酬模式的改革提供了全新的视角，它以员工的胜任力为薪酬发放的主要依据，鼓励员工不断提升自己的知识、技能，以适应不断变化的企业环境，淡化了官本思想，有利于提高员工的综合素质，增强员工对企业的认同程度，同时有利于吸引和保留高素质人才，因此，建立胜任力薪酬体系对于现代企业来说是一个具有参考价值的模式。 3. 基于胜任力的薪酬体系的内涵 胜任力，即员工所具有的能使工作高质量完成的知识、能力和行为特征。胜任力与绩效有着密切的联系，一般而言，胜任力是优秀员工具备而普通员工不具备的，它是员工带来卓越绩效的关键驱动力，也是区分不用绩效表现水平的衡量尺度。
胜任力模型研究综述3 □王家奇 汤舒俊 记凌开 摘 要:胜任力是绩效优异者的潜在特征,胜任力模型是人力资源管理的重要工具。文章从胜任力的内涵出发,介绍了如何识别胜任力,如何建立胜任力模型,如何检验模型的有效性,并通过国内外典型的胜任力模型的介绍,在评价国内外相关研究特点的同时也对未来胜任力模型研究的趋势也进行了展望。 关键词:胜任力 行为事件访谈 胜任力模型 中图分类号:F120?3 文献标识码:A 文章编号:1009-5675(2009)05-118-02 一、胜任力的内涵 胜任力的思想最早可追溯至古罗马时代,当时人们为了说明“一名好的罗马战士”的属性,就曾构建过胜任剖面图(Competency Profiling),这可视为胜任力的最早雏形。20世纪初,“科学管理学之父”泰勒(Taylor),开始“时间-动作”研究,早在1911年他就根据其时间研究发现优秀工人和较差工人在完成工作时存在差异,他建议管理者使用时间和动作分析方法去界定工人的胜任特征是由哪些成分构成的,同时通过系统的培训或发展活动去提高工人的胜任力,进而提高组织效能,这可视为胜任力建模的启蒙[1]。真正系统完整地提出胜任力的概念并推动胜任力实证研究的是美国心理学家麦克利兰(McClelland),他是从对美国选拔驻外信息情报官(foreign information service officer)的研究开始的,通过优秀的情报官的访谈,找出其区别于一般的情报官,McClel2 land将胜任力定义为能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征[2]。随后学者们又提出了许多胜任力的定义,如Spencer认为胜任力是个体的内在特征,这一内在特征同工作和情境中准则相关绩效之间存在某种程度的因果关系[3]。Boyatizis R.E(1994)指出,胜任力是个体的潜在特征,可能是动机、特质、技能、自我形象或社会角色方面,或者他所运用的知识体[4]。而Jorgen Sandberg (2000)认为,工作胜任力并不是指个人所有的知识和技能,而是指在工作中所使用的知识和技能[5]。总结他们对胜任力概念的界定,胜任力的内涵通常包括以下三个重要方面: (1)与工作绩效有着密切的关系,甚至可以预测员工未来的工作业绩;(2)与工作情景相关联,具有动态性;(3)能够区分绩效优秀者与绩效一般者。因此并不是一个员工所具有的知识、技能、个人特征都可被认为是胜任力,只有满足上述三个重要特征的知识、技能、能力和特征才能被认为是胜任力。 二、胜任力的识别方法 胜任力识别通常有两种方法。第一类方法是从人的特征角度出发去识别胜任力,将胜任力视为与人的特征相关的现象,这些特征是独立于情境的,能够适应较广范围内的工作活动,识别胜任力就是找出这些绩效优秀者的特征,这是一种静态驱动的识别方式。第二类方法是从行为的角度对胜任力进行识别。这是一种动态驱动的识别方式,动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、知识和技能等胜任力的构成要素共同决定了人的行为,胜任力构成要素之间以潜在的部分(动机、个性、自我形象、价值观、社会角色)“推动”或“阻碍”表象部分(知识、技能)的方式,这是将胜任力看作为特定情境下知识、技能、态度、动机等的具体运用的行为表现形式。通过可以观察到的行为指标来反映胜任力,这也意味着胜任力可以通过外在行为来度量,而胜任力识别的结果就体现为胜任力模型。 三、胜任力模型的构建与检验方法 胜任力模型是指达成某一绩效目标的一系列不同胜任力要素的组合,是一个胜任力结构。构建胜任力模型的方法 3基金项目:本文系湖北省教育科学“十一五”规划课题“大学教学行为评价研究”(编号:2007A028)阶段性成果。 作者简介:王家奇,长江大学教育科学系教授,湖北荆州,434023; 汤舒俊,长江大学教育科学系讲师,湖北荆州,434023; 记凌开,湖北大学教育学院讲师,湖北武汉,430062。
公司薪酬制度存在问题分析及改进策略研 究7 万方数据 公司薪酬制度存在问题分析及改进策略研究 作者：崔晓强 作者单位：中铁一局桥梁工程有限公司 刊名： 群文天地 英文刊名：FOLK ART AND LITERATURE 年，卷(期)：2010(18) 本文读者也读过(9条) 1.宗一飞.张玉萍.Zong Yifei.Zhang Yuping核心员工的激励方式[期刊论文]-上海电机技术高等专科学校学报2004,7(4) 2.刘中祎JX公司薪酬体系再设计[学位论文]2003 3.张嘉卫.ZHANG Jiawei我国企业薪酬热点问题分析[期刊论文]-中外企业家2011(9) 4.何蓉敏我国资产评估机构的薪酬制度再设计[期刊论文]-都市家教(下半月)2010(3)
5.万君康.杨志兵.WAN Junkang.YANG Zhibing基于战略的薪酬制度整合模型研究[期刊论文]-武汉理工大学学报(信息与管理工程版)2008,30(1) 6.汤荣搞好制度创新解决激励问题[期刊论文]-人才资源开发2006(7) 7.康锋.KANG Feng ZD公司薪酬制度优化设计研究[期刊论文]-北京劳动保障职业学院学报2010,04(3) 8.王今舜.马彤运用基尼系数增强企业薪酬制度的公平性[期刊论文]-经济与管理研究2008(2) 9.王朝晖基于波特劳勒理论物流企业薪酬制度目标研究[期刊论文]-中国商贸2009(21) 引用本文格式：崔晓强公司薪酬制度存在问题分析及改进策略研究[期刊论文]-群文天地2010(18)
公司薪酬制度存在问题分析及改进策略研 究7 万方数据 公司薪酬制度存在问题分析及改进策略研究 作者：崔晓强 作者单位：中铁一局桥梁工程有限公司 刊名： 群文天地 英文刊名：FOLK ART AND LITERATURE 年，卷(期)：2010(18) 本文读者也读过(9条) 1.宗一飞.张玉萍.Zong Yifei.Zhang Yuping核心员工的激励方式[期刊论文]-上海电机技术高等专科学校学报2004,7(4) 2.刘中祎JX公司薪酬体系再设计[学位论文]2003 3.张嘉卫.ZHANG Jiawei我国企业薪酬热点问题分析[期刊论文]-中外企业家2011(9) 4.何蓉敏我国资产评估机构的薪酬制度再设计[期刊论文]-都市家教(下半月)2010(3)
高管薪酬体系设计 课程背景 任何公司的高管团队都是该公司的核心骨干团队，这些人的薪酬问题也是企业股东们应该重点考虑的问题，如何设计好高管团队的薪酬，决定着高管的去留。 培训对象 董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、薪酬经理、薪酬管理专员、绩效管理专员等 课程收获 1、全面了解现代企业职位薪酬体系设计的常用方法 2、掌握现代企业薪酬体系设计的思路与操作流程 3、了解高管团队的薪酬结构 4、企业高管的薪酬特性 5、高管薪酬设计的核心问题 培训方式 30%理论+40%案例+20%练习+10%总结 课程大纲 一、薪酬体系 1、全面薪酬概念及其构成 2、薪酬概念的理解及其工作中的应用 3、薪酬设计的基本原则 1)对外具有竞争力 2)对内具有公平性
4、高管薪酬设计的原则 三、高管薪酬设计的“6+1”步骤 1、制定薪酬策略 1)薪酬水平的市场定位策略 2)薪酬纵向总差距的确定策略 3)薪酬级差等差、等比跃升策略 4)企业发展不同阶段的薪酬策略 5)不同规模企业高管的薪酬策略 6)不同行业高管的薪酬策略 7)2015年新政策下的国企高管薪酬策略2、岗位价值评估 1)选择岗位价值评估工具 工作排序法 工作分类法 要素比较法 要素计点法 2)成立岗位价值评估小组 3)岗位价值评估 4)岗位价值评估数据处理 5)模拟薪酬曲线 3、市场薪酬调查 1)确定薪酬市场调查范围
2)选择调查方式 3)如何设计调查问卷 4)调查数据资料的应用 4、薪酬分级和定薪 1)确定职等职级 2)划分薪级 3)确定各薪级的中心值 4)确定各薪级的上下限额 5)确定级差比例与级差差额 6)形成职等薪级表 7)跨区域分子公司、办事处高管的薪酬设计5、薪酬结构设计 1)薪酬结构的三种分类方式 2)高管薪酬的三种构成要素 3)不同发展时期高管薪酬的结构方式 4)不同行业高管薪酬的结构方式 5)国企高管的薪酬结构问题 6)2015年新政策下高管的薪酬结构问题6、薪酬调整制度 1)确定晋升降级范围及标准 2)高管薪酬调整权限 7、高管薪酬入级（6+1）