构建基于胜任力模型的薪酬体系
前言
薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心内容，目前我国较为流行的薪酬理念和模式有: 职位薪酬、业绩薪酬、资历薪酬以及胜任力薪酬。在职位薪酬方案中，员工的薪酬取决于他们所在的职位，职位价值决定员工的价值，这使得薪酬受职位所限制，只侧重于对传统的价值进行奖励，而忽视了员工当前和未来的发展需求；业绩薪酬则只重视结果而忽视过程，从而导致了没有达成目标的正确行为遭到挫败，或鼓励了达成目标的不当行为，此外还容易使员工只重视眼前利益，不
重视长期发展，没有学习新知识、新技能的动力；资历薪酬按员工在企业的服务年限付薪，则无法留住有能力的年轻员工，能起到的激励作用也极为有限。
胜任力薪酬则能克服上述问题，使企业的薪酬更具有公平性和竞争力。研究表明，基于胜任力的薪酬模式在促进员工程序公平和结果公平的知觉上有显著作用。同时，胜任力模型对于技能工资方案有一定的指导意义，将可付酬的技能因素进行分类和量化，为企业所需要的员工提供有市场竞争力的薪酬。它与职位关系不大，与资历几乎无关联，更多的是与员工所掌握的技能有关，因此能给员工更多的发展机会，起到更积极的激励作用。
1、基于胜任力的薪酬体系的构建
基于胜任力的薪酬体系是以胜任力作为薪酬管理的起点和核心，不断发展个人和组织胜任力，以持续完善胜任力模型为导向，将胜任力模型贯穿于薪酬管理的整个流程。基于胜任力的薪酬体系的设计思路为:首先考虑企业发展战略的要求，企业战略决定了企业未来的发展方向，明晰了企业战略目标，才能明确企业需要的核心能力是什么?哪些岗位是获得核心能力的关键?从而确定对哪些关键岗位建立胜任力模型。胜任力模型建立之后，就要根据胜任力模型对员工胜任力进行测评，确定员工的胜任力水平。再对胜任力定价，确定不同胜任力水平的薪酬，把胜任力和薪酬最终联系起来。基于胜任力的薪酬模式设计的设计流程包括：建立胜任力模型、员工胜任力评价、划分薪酬宽带、员工薪酬水平定位四个步骤，如图所示:
要构建一套科学合理的薪酬系统，企业必须遵循一定的基本原则:
1.战略导向原则
要使企业的薪酬体系具有战略性，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。这一原则要求我们:在进行薪酬设计过程中要关注企业的战略需求，薪酬设计要能反映企业的发展战略，反映企业提倡什么、鼓励什么、支持什么，使员工能够清楚企业的期望和要求，从而使那些有利于企业发展战略的因素得到成长和提高。
2.公平性原则
合理的薪酬制度必须首先体现员工薪酬的公平性。企业薪酬分配的公平包括外部公平和内部公平。外部公平指本企业的薪酬水平与外部劳动力市场的薪酬状况的比较。外部公平性是企业在招聘到优秀人才、保留现有员工的先决条件。内部公平强调的是企业内部不同职位或工作之间的薪酬对比问题。内部公平可以使员工达到或保持正常的工作效率。
3.激励性原则
胜任力薪酬则能克服上述问题，使企业的薪酬更具有公平性和竞争力。研究表明，基于胜任力的薪酬模式在促进员工程序公平和结果公平的知觉上有显著作用。同时，胜任力模型对于技能工资方案有一定的指导意义，将可付酬的技能因素进行分类和量化，为企业所需要的员工提供有市场竞争力的薪酬。它与职位关系不大，与资历几乎无关联，更多的是与员工所掌握的技能有关，因此能给员工更多的发展机会，起到更积极的激励作用。
4.竞争性原则
竞争性原则强调的是高于竞争对手的薪酬水平，企业要想获得具有竞争力的优秀人才，就必须制定出一套拥有强大竞争力的薪酬体系。富有竞争性是薪酬设计的最重要的因素之一。竞争性原则并不是说企业的薪酬水平要绝对地高于市场平均水平，而应该根据企业的实力、所需人才的可获得性、所需人才的类型等具体情况而定。同时，竞争力是一个综合指标，比如它还包括企业良好的声誉和社会形象。
5.经济性原则
经济性原则指在薪酬水平的安排上，要做到合理的薪酬总额的控制、利润合理积累以及劳动力价值的平衡，力求以较少的薪酬投入获得最大的产出，从而把人力成本控制在一个合理的范围内。
6.合法性原则
企业的运作始终需要在国家法规的规范之下，薪酬管理也不例外。比如有关最低工资的标准、加班加点的工资支付、社会保险缴纳等问题的规定，企业必须严格遵守。
二、构建员工胜任力模型
为最大可能地保证所构建的胜任特征模型既满足科学性又满足实用性的要求，胜任特征模型的构建应严格遵守如下基本流程：
2.1问卷调查
采用O*NET问卷对特定职位进行问卷调查，可以帮助调查单位建立岗位责任说明书。确定的主要信息包括职位目的、职位关系、职位应负责任、工作环境、工作任务的主要特征以及从事该职位工作所必备的知识、技能、能力和其他人格特性的要求。O*NET工作分析的结果可以用于确定胜任特征模型的基本轮廓。
2.2 BEI行为事件访谈
行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）是胜任特征模型建立不可替代的关键环节。在发现特定的胜任特征要素、内容、等级性行为方面，具有重要作用。其具体步骤为：
（1）确定效标和效标群组。效标的确定既可以根据客观的绩效标准如销售额或利润、获得的专利和发表的文章、客户满意度等，也可以通过上级评定、360度评价方法来确定。在此基础上，在根据一定的标准（如占员工前5％或10％的比例）区分业绩优异组和业绩一般组。（2）实施BEI访谈。运用STAR技术对业绩优异组和业绩一般组分别进行访谈，叙述的内容包括事件发生的情境（Situation）、当时所面临的任务（Task）和所采取的行动（Action）、最后达到的结果（Result).
（3）对言语文本进行内容分析。通过分析访谈对象汇报的言语文本，确定胜任特征编码框架，获得关键胜任特征指标。
（4）进行言语文本的编码。根据胜任特征编码框架，对言语文本进行编码。此过程要求至少有两名以上具有丰富编码经验的编码者对文本进行独立编码，并应对编码的一致性进行检验。一致性低说明结果不可靠，一致性较高则表明编码的信度较高。
（5）确定胜任特征模型。通过统计分析编码数据，确认胜任特征指标，定义描述和相应的行为等级水平。
2.3 团体焦点访谈
团体焦点访谈（Focus Group Interview， FGI ）也叫专家小组访谈，参与访谈的成员通常由以下成员组成：高层管理者、从事职位工作优异者、胜任特征分析专家、直接上级、同事、下级、客户等。
2.4 胜任特征模型的验证
通过团体焦点访谈获得的胜任特征模型必须通过严格的验证，方能应用于实际。通常可以采用如下方法来进行模型的验证：（1）验证交叉效度：选择具有相同样本特点的效标群组，再次进行行为事件访谈，然后基于已建立的胜任特征模型对所得文本信息进行编码，对编码频次进行统计分析，看能否区分业绩优异组和业绩一般组（交叉效度）。（2）根据构建的胜任特征模型，形成应用于人力资源管理的胜任特征模型库的内容，来达到对于开发的胜任特征模型的验证。
三、员工胜任力评价
不同岗位的评价指标侧重点不同，指标权重也不一样，准确、合理的权重可使企业能够集中主要精力完成重要而复杂的指标评价，也能更客观考察运功的综合素质。设计胜任力评估指标体系，采用AHP法确定评估指标的权重。采用综合模糊评价法来确定员工胜任力等级。
3.1 权重的确定
