基于胜任力的人力资源管理培训(101012)

收集并分析研究其他同行 或同发展阶段的类似 公司的胜任力模型， 通过小组讨论或者研 讨会的方式，从中挑 选适合本公司的素质 ，形成模型
具有广泛适用性，可参 考性高；
所有素质经分析、比较 和研究，相对而言较成 熟，可操作性强
缺乏自己特性； 没有本公司行为数据支 持模型有效性和适用性
• 开发胜任力模型时，注意事项：
David•McClelland：是指能将某一工
作中有卓越成就者与普通者区分开来的 个人的深层次特征，它可以是动机、特 质、自我形象、态度或价值观、某领域 知识、认知或行为技能等任何可以被可 靠测量或计数的并且能显著区分优秀与 一般绩效的个体特征。
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2.胜任力的定义
Spencer（1994）：指个人潜在的特质，而这些特质 促使个人及组织有卓越的绩效表现，其中包括知识、 技能、自我概念、特质与动机等各个不同的层面。
基于胜任力的人力资源管理
Agenda
胜任力概述 胜任力模型及建模 基于岗位的人力资源管理与基于胜任力的人力资源管理的比较 胜任力在人力资源体系中的运用 基于胜任力的招募与选拔——案例：基于胜任特征模型MN公司总裁 招聘 基于胜任力的人力资源管理面临的问题及发展方向
第一部分
胜任力概述
你可以教一只火鸡如何爬树， 但更容易的则是直接雇佣一只松鼠。
不仅关注工作结果，还重视员工的工作行为和胜任力水平。培养优 秀员工来获得核心力提升。根据组织发展和战略导向对提高绩 效的需求，定期依据胜任力模型对个体做出评估，并提供反馈
根据岗位支付薪酬；岗位重要性决定薪 根据工作及胜任力支付薪酬；根据组织需要的胜任力来决定薪资多
资多少
少
吸引并留住那些完成组织工作的员工 吸引并留住那些已经证明其具有完成工作的卓越能力的员工
法利用员工独特能力获取竞争优势
、费时
确保员工遵守法律、制度、规则及政策 选拔卓越者获得竞争优势；同时促使员工继续在胜任力环境中遵守
、程序 基于胜任能力的人规力章资源管理
关注法人数和人力资无源花论费是；偏理好定论量研方 究关还注才是能实和人践力运资源用带来的价值；偏好定量与定性结合的计划方法
通过岗位和个人之间的匹配来挑选。标 通过个人和组织之间的匹配挑选。标准结合外显特征和内隐特征。
评价某一胜任力特征方法示例 参照胜任力素质词典库☞
胜任力模型构建流程—工作胜任力测评法（JCAM）
第二部分
基于岗位的传统人力资源管理 VS
基于胜任力的人力资源管理
基于岗位的传统人力资源管理VS基于胜任力的人力资源管理
管理基础 使用的主要原因 主要挑战 人力资源职能的作用
人力资源规划子系统 员工招募与选拔 培训
第二部分
•胜任力模型及其构建
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1. 胜任力模型
胜任力模型是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜 任力要素的总和，是一个胜任力结构，它描述了有效地完 成特定组织的工作所需要的知识、技能和特征的独特组合。
胜任力模型是对在既定职位上实现高绩效工作产出所需 要的胜任力的规范化的文字性描述和说明。 胜任力模型包括：胜任力维度和胜任力要素两部分。 包括3个要素：胜任力名称、胜任力定义（界定的关键 性特征）和行为指标的等级（反映胜任力表现的差异）。
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1.胜任力研究的历史
“胜任力”
•最早由哈佛大学教授戴维•麦克利兰（David•McClelland） 于1973年正式提出 • 中国，始于90年代末； •20世纪90年代以来，胜任力的出发点已经从关注个人绩效 发展到关注组织绩效的提高
2.胜任力的定义
• 胜任力（Competency ）又称胜任素质，是从组织战略发展 的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特 的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。
程序往往含糊不清，员工职业生涯规划 可能更多停留在计划层面，未真正 落实
设计程序帮助员工发现自己的胜任力，识别已经拥有的人才，并在 过程中培养人才。注重对后备人才的培育与选拔。既重视工作 结果，又重视工作过程。鼓励员工成为某领域专家。
基于胜任力的人力资源管理的重要意义
• 有助于更好的贯彻落实企业战略 • 有助于帮助企业领导的管理能力 • 有助于企业在更大程度上实现人员与岗位的匹配 • 有助于员工培育核心竞争力 • 有助于企业优化人力资源管理流程
Mirable的KSAOs理论 （1997’）：能区分高绩效
和一般绩效的知识、技能、 能力和其他性格特征。
王重鸣（2000’）：胜
任力是导致高管理绩效的 知识、技能、能力以及价 值观、个性、动机等特征。
自我概念
特质
知识
工作胜任力
动机
技能
工作绩效
2.胜任力的定义
可见，胜任力必须具备一下3个特征： 与工作绩效有密切的关系，甚至可以测量员工 未来的工作业绩； 与工作情景相关联，具有动态性； 能够区分优秀业绩者与普通业绩者。
• 不同企业，即使模型共同，与之相关的行为在不同企业可能表 现不同
• 同一企业，同样行为在的不同岗位、不同工作及不同层级上表 现不同
• 同一组织内，两份管理类的工作可能会面临不同的挑战，导致 所需技能不同
• 因此，在开发胜任力模型时，要明确地知道它所针对的具体职 位。由于这个原因，如果能够基于高质量的研究，然后根据实 际的情况进行改造，即使不是专门定制的“一般性”胜任能力 模型，也会非常有效。
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3. 职业经理人胜任力模型的构建
• 职业经理人胜任力模型构建常用三种思路 • 职业经理人胜任力通用模型维度 • 职业经理人胜任力模型要素 • 国内外职业经理人胜任力要素 • 胜任力模型构建流程—工作胜任力测评法（
JCAM）
职业经理人胜任力模型构建常用三种思路 Mclagan（1997）
• 与工作相关的胜任力：任务胜任力、结果胜任力和产出 胜任力，此外还包括有关人的特征的胜任力，如知识、 技能、态度、价值观、取向和承诺等；
基于胜任能力 的人力资源管理
意义深远
第三部分
胜任力在人力资源体系中的运用
基于胜任力的人力资源体系
基于胜任力的人力资源管理主要是通过各个职能模块的实践实现对员 工胜任力管理，进而实现对胜任力整合，促进组织战略目标的实现。
国内外职业经理人胜任力要素
• 国外10大要素：(1)规划未来的能力；(2)处理信息的能力; (3) 决胜千里的能力; (4)支配时间的能力; (5)提高效率的能力; (6) 增强意志力; (7)智慧用人的能力; (8)智慧用人的能力; (9)规范 行为能力; (10)沟通与表达能力。
• 国内11大要素：沟通能力、领导能力、关系网络、创新意识、学 习转化能力、发展下属能力、知识应用水平、决策能力、情绪智力 、自我效能、成就动机。（其结合国内通用职业经理人胜任力维度 ，列表说明如下☞）
职业经理人胜任力要素
北京大学心理学系王垒教授研究表明中国管理者的胜任力模型由 四个因子组成，并且均与管理绩效有关： • 认知能力（睿智而有影响力）； • 社交技能（人际技巧）； • 动机——人格特征（勤勉而有个人魅力）； • 情绪智力（淡漠、达观）。
管理者的认知能力的高低对于解释有效的管理工作很适用，同时也 说明情绪智力确实与成功管理有关。 ☞高层职业经理人胜任力模型示例：IBM公司CEO胜任能力模型
• 良好绩效者的特征所构成的胜任力； • 特征集合构成的胜任力，如领导、解决问题和决策等。
通常采用前两种思路来进行研究。
职业经理人胜任力通用模型维度 含义☞
是绩效行为胜任力的 驱动力
职业经理人胜任力模型四维度间的驱动关系
绩效行为胜任力是胜任力模型的核心要素，且更易于度量。 在构建胜任力模型而进行数据收集时应主要集中于那些具体的、
外部环境 文化 行业
内部环境 管理职能 企业性质 企业规模
知识-技能 能力性向 人格特征
胜任力 + 绩效行为
胜任力和管理绩效影响因素示意图
工作 绩效
胜任力的基本内容
冰山模型
个体对社会规范的认知 与理解。如想成为团队 中的领导等
个体具备的特征或其典 型的行为方法。如喜欢 冒险等
如人力资源管理的专业知识、 英语读写能力、计算机操作 能力等
对自己身份的知觉和评价
决定外显行为的内在稳定的 想法或念头，如想获得的权 利、追求名誉等
麦克利兰 冰山模型（ 1973’）
显而易见的部分： 内在隐藏的部分
完成工作的 基本条件， 能够有效规 避，能够通 过培训等方 式改进和发 展
能获致成 功的特质， 更加隐秘、 深入、神 秘，具备 更强的促 进作用和
都意义深远！ 准集中在知识、技能等外显特征。
将应聘者的才能与卓越者的胜任力模型对比。
强调对员工岗位任职要求的培训；缺乏 依据胜任力模型对员工所需关键胜任力进行培养，提高组织和个体
系统性和制度性，培训目的、任务
整体胜任力水平。量身定做培训计划。多为内隐学习模式
、内容、方法不明确
过分注重对结果的考核，侧重于硬指标 ，容易导致员工的短视行为
源自文库绩效管理
薪酬管理 奖励过程 职业生涯规划
基于岗位的人力资源管理 基于胜任力的人力资源管理
岗位分析和岗位说明书
胜任力特征的识别、建模和评估
把已知量化，把个体归类与组织的各个 刺激生产力，认识到达到结果的能力有差异 部门，委派明确任务
工作迅速变化，岗位说明书快过时，无 识别和区分卓越者和达标者差异的胜任力特征需要大量劳动，昂贵
影响力
洋葱模型
易于培 养与评 价容易 发展
Skills 技 能
Self—Image自我形象
Traits/motives 个性/ 动机
Value 价值观 Attitude态度
Knowledge知 识
难以评价 与后天习 得，不易
发展
各阶段胜任力概念比较
➢ 第一类：易于观察，易开发或培养（基准性胜任力/ 表面胜任力/ 外显胜任力） ➢ 第二类：看不见，不易发展，难以识别（鉴别性胜任力/ 核心胜任力/ 内隐胜任力） ➢ 第三类：转化性与发展性胜任力
量身定做 原则
技术、创新型的 企业、技术含量 较高的部门更适
合
基于需求 持续完善
原则
原则
适应环境的不 断变化
2.胜任力模型建模
建模的3种方法
方法 战略导向法
行为事件访谈法
标杆研究法
内容
根据公司的战略逐步分解 ，通过小组讨论或者 研讨会的方式得出针 对某类员工的关键素 质，并形成每个素质 的定义和层级
2.胜任力模型建模
胜任特征模型的建构，是人力资源管理和开发的逻辑
起点，是一系列人力资源管理与开发技术如工作分析、
人员招聘、人员选拔、培训和开发、企绩业效战略管与个理等的重
要基础。
人的发展愿景 紧密结合
重要岗位的核心
员工、关键绩效
建模的原则指：标、关键素质
战略导向原 则
依据公司和员 工的实际情况
重点突出 原则
职业经理人胜任力要素
史考特•派瑞博士将经理人的核心胜任力分为四个群组： 行政能力（如时间管理，目标和标准设定，计划和安排等）； 沟通能力（如倾听能力，提供和获得信息的能力）； 监管能力（如培训、辅导、指派、业绩评估、约束和建立能力）； 认知能力（如解决问题、制定决策、分析思考等）
按“MAP管理才能评鉴”显示中国经理人在与“事”有关的工作能 力群和认知能力群中都有较佳表现，平均指数为53%，但在与“人 ”有关的沟通能力群及领导能力群中，平均指数为39%，而美国、 新加坡在这两方面则平衡发展。
明确的绩效行为胜任力。同时，在进行胜任力识别时应该通过关键行 为事件访谈等方法，在与工作情景相关的岗位环境中对其进行测量。
职业经理人胜任力要素
• 乔恩•沃纳从绩效及其绩效与开发整合的角度建立了一个36个构成 要素组成的涵盖广泛的胜任力模型。
• 36要素：分析能力；预期/前瞻性思维；关注细节；应变能力；指 导能力；商业意识；沟通；成本意识；创造力/革新；顾客导向； 决策能力；委派任务能力；可信赖性；多样性导向；驱动力/动机 ；情商；移情能力；授权能力；反馈；领导能力；倾听；知觉/判 断；持续性/坚韧性；计划和组织；解决问题能力；质量导向；结 果导向；安全导向；自我发展；制定战略的能力；压力管理；主动 性/责任感；团队工作能力；技术应用；时间管理；书面沟通。
优点
体现战略的导向性和牵 引性； 符合公司现状，集中反 映战略对人员要求
缺点
缺乏实际数据支撑； 易受个人想法影响，主 观性大
通过对大批人员进行行为 事件访谈，收集不同 类人员的行为数据， 进行统计分析后得出 关键素质，并形成模 型
有行为数据作撑，客观 ；
针对收集数据进行多方 面分析
参与访谈人员有限，样本 量易不足