企业生命周期得不同阶段得薪酬策略

企业薪酬管理调查报告

调查报告是对某一情况、某一事件“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”的分析研究，揭示出本质，寻找出规律，总结出经验，最后以书面形式陈述出来。下面是企业薪酬管理调查报告，请参考！

企业薪酬管理调查报告

薪酬调查，是指通过标准、规范的渠道以及专业的统计方法，收集市场上雇主的薪酬数据并做出判断的系统过程，通过对定向范围内的职位薪酬数据进行分类、汇总和分析，形成能够客观反映市场人力资源用工环境成本现状的薪酬调查报告，可以为企业在薪酬管理体系中提供及时、客观的市场数据参考依据。通过薪酬调查，公司可以将自己的薪酬数据与市场数据进行有效对比，由此可以检视出公司本身所支付的薪酬与预想的市场薪酬水平是否一致，或者根据市场的薪酬数据来确定为达到本组织的经营战略目标及相应的人力资源战略目标所应支付的薪酬水平。

最早的薪酬调查起源于上世纪50年代，来自美国劳工统计局。国内的薪酬调查服务起步较晚，但到目前也有10余年的发展经历，现在市场薪酬信息可以通过多种渠道获取，比如政府及劳动保障部门官方发布的工资指导信息，专业管理咨询公司发布的薪酬调研报告和行业趋势研究，以及招聘网站发布的薪酬信息等。其中管理咨询公司的薪酬报告，因其专业的评估工具和数据分析方法、调研服务群体的行业标杆公司的代表性，以及专业行业咨询背景优势，为目前市场上各公司多为习惯采用的形式。

很多公司每年都会投入一定的资金参与一次或多次由专业咨询公司开展的行业薪酬福利调查，通过获取薪酬福利报告来解市场上的最新薪酬趋势与行业公司的薪酬管理实践讯息，作为公司每个年度开展薪酬管理工作的基础，薪酬报告的具体作用可以体现在，可以帮助公司有效控制和优化薪酬成本。在确定公司薪酬水平的时候，企业会受到外部劳动力市场和产品市场的双重压力，工资水平过低，会失去对外部人才的吸引力和对内部员工的激励作用，进而造成人才短缺而失去市场上的竞争优势。整体薪酬水平过高会给公司造成过重的运营成本负担，薪酬水平过低会导致失去对市场人才的吸引，以及不利于内部员工的保留。薪酬调查报告首先可以帮助公司解同行业的薪酬水平，检查公司的薪酬水平在行业里是否具有竞争性；其次，可以帮助公司在做新年度薪酬预算计划时，确定新的薪酬增长幅度，帮助其对人力成本进行有效预算，再次帮助公司完善薪酬结构设计，制定合理的薪酬调整和分配方案，使有限的薪酬成本实现效益的最大化。另外还可以帮助解决和改善公司的薪酬内部公平性和外部市场竞争性的问题。

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企业生命周期中不同阶段的

人力资源管理可以从企业生命周期理论出发进行研究和实践，企业发展的不同阶段对人力资源及人力资源管理的要求不同，当企业运行不良时，也可能正发生人力资源管理危机。与其关心事故的处理，不若重在防范危机的发生。这需要我们了解企业的生命周期，对症施方。

一、企业的生命周期简介

在当今高度文明的商业化经济社会里，经济发展的周期波动和危机几乎人人皆知。经济生命周期与企业生命周期是宏观和微观的关系，存在相似的运动规律。周期性经济波动和危机是市场经济运动规律的体现，是不可避免的。企业生命也如经济发展周期一样，有其诞生、成长、壮大、衰退直到死亡的历程。企业从其诞生到其死亡的全部过程就是企业的生命周期，大致可分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

我国的大多数企业存在着先天不足，后天发育不良，抗风险能力差，缺乏自我调节功能。据 2003年8月由零点调查、清华大学公共管理学院危机管理课题组、中国惠普有限公司共同合作完成的《企业危机管理现状》调查，结果显示：处于一般危机状态的企业占 %，处于中度危机状态的企业占 %，处于高度危机状态的企业占%。总之，我国一半企业处于中度以上的危机之中。因此，在我国搞好企业生命周期的阶段评定，制定企业生命周期各阶段危机防范策略显得尤为迫切。

二、企业生命周期与人力资源危机管理

企业生命周期的调控，就是从企业运行的全局出发，采用人为措施进行调节。其目的是为了防范企业运行出现大起大落，使企业保持健康稳定发展。企业生命周期理论为人力资源危机管理提供了一个新的研究平台。当前，随着经济全球化时代的到来，企业间竞争日益激烈，人力资源管理职能也随之发生变化：由传统的人事行政管理转变为战略性的人力资源管理为主。这样人力资源危机管理逐渐成为企业管理者及企业管理研究者关注的重点。

人力资源

人力资源管理构成了企业管理的重要职能内容，有效的人力资源管理活动能够增强企业的市场竞争能力，也能使企业渡过一次次的市场风险。那么什么才是有效的人力资源管理呢？答案便是，建立与企业发展阶段相适应的人力资源管理模式。在生物学隐喻下，可以把企业看作是一类生命体，与所有生命体一样，企业在发展逻辑上也存在着由生到老的过程。然而，若是单纯以生物学类比的方式来理解企业的生命周期，则未免太过悲观。在发达国家中存在着诸多“百年老店”，他们在发展中必然会历经初创、成长、成熟等三个阶段，他们是否会必然进入衰退期则有待观察，但通过体制机制创新仍可以在新的高度使企业再次步入成长阶段。因此，在人力资源管理中不仅需要使其适应企业的发展阶段，还需要在人力资源管理创新中提升企业的发展质量，以人力资源管理的能动性保持企业的发展后劲。一、相关研究述评1.相关研究概述有研究以百度和腾讯为案例指出，企业创新精神的丧失是企业老化的关键原因。对于企业而言，实现企业的再成长需要与之配套的人力资源管理体系。该研究从企业生命周期视角出发，以百度和腾讯为案例进行对比分析，提出了实现企业再成长的人力资源管理理念：（1）以激发创新为核心，以用户需求满足为落脚点。（2）围绕创新精神的激发，打造知行合一的人力资源体系。有研究从人力资源管理体系出发认为，有效实现企业生命周期内的人力资源合理规划,必须加强人力资源的实践指导,确保人力资源实践与发展目标紧密相合。该研究以企业生命周期为导向，探讨了人力资源战略定位、人力资源规划模式、人力资源管理目标、人力资源管理行为等问题。有研究以解决人力资源管理危机为议题提出，人力资源管理在一个企业当中的作用是十分重要的。企业一旦发生人力资源管理危机,对自身的发展非常不利。在研究中介绍了国内人力资源管理的现状及在企业的各个生命周期中如何解决这一问题的措施和建议。有研究对标企业生命周期的各个阶段认为，企业生命周期是企业成长理论重要的一个分支。企业作为一个组织,在长期发展的过程中,必然会经历生命周期的四个阶段———创业、成长、成熟、衰退。企业存续的关键要素之一便是人力资源是否得到合理利用。该研究对在企业生命周期的不同阶段面临的人力资源管理方面的问题进行探究,并提出相关对策。有研究以海外企业人力资源管理为角度认为，人力资源管理是现代企业管理的重要内容,企业生命周期理论是当前研究管理问题的一个重要理论。该研究探讨了海外企业生命周期不同阶段的特点,梳理出了相对应的人力资源管理模式,并实现企业生命周期发展阶段与人力资源管理模式有效匹配,已经成为决定海外企业生存与发展的关键核心因素。2.相关研究评价以上研究观点可以归纳为：（1）企业在发展中具有生命周期性，所以需要使人力资源管理根植于企业不同的发展阶段。（2）应以企业生命周期理论指导人力资源管理活动，促成人力资源管理体系的形成。（3）企业应创新人力资源管理模式，更好适应企业在各个发展阶段的经营管理要求。不可否认，上述研究观点对本文的立论具有启发性和借鉴价值。然而笔者也需要指出，在以上研究观点中普遍存在着一个误区，即似乎认为企业有生到老的过程是一个宿命，人力资源管理所能做的便是适应各个阶段的企业经营发展需要。沿着这样的研究思路可以发现，部分学者已默认了企业将由老而亡的结局。此时，笔者想到了在演化经济学界所发生的争论，即在理解组织的发展逻辑时，应遵循达尔文主义观还是拉马克主义观。前者提出适者生存，后者提出生命体能自我改造与选择。笔者认为，在考察企业生命周期时应以拉马克主义观为指导，创新人力资源管理则能为企业的自我改造与选择提供支撑条件。二、核心概念界定1.企业生命周期在生物学隐喻下可以将企业的发展历程类比为企业的生命周期，学界一般将企业的生命周期解构为四个时期：初创期、成长期、成熟期、衰退期。企业处于初创期的发展特征为组织资源的整体规模较小，并处于持续亏损阶段，且企业内部的制度建设、文化建设还未充分展开。企业处于成长期的发展特征为组织企业生命周期下人力资源管理■拱雪梅大同区产业园区服务中心摘要：在人力资源管理中不仅需要使其适应企业的发展阶段，还需要在人力资源管理创新中提升企业的发展质量，以人力资源管理的能动性保持企业的发展后劲。在考察企业生命周期时应以拉马克主义观为指导，创新人力资源管理则能为企业的自我改造与选择提供支撑条件。企业生命周期下的人力资源管理策略包括：初创期需加强对员工的愿景塑造，提供股权激励实施办法；成长期需加强制度建设来约束元老级员工，完善岗位调研科学制定用人计划；成熟期需努力构建包容性的组织生态环境，完善内部治理以规制内部人控制；衰退期需启用新人推动产品开发战略的执行，压缩组织幅度根据劳动法转移冗员。关键词：企业生命周期；人力资源管理；挑战；对策

｛Ｉ『２　．　经济理论与实践　

论企业不同成长阶段的人力资源管理策略　

张兆琦　

（上海申能房地产有限公司，上海２０００２１）　

一、问题的提出　

实现企业持续成长，成就百年老店，是每～个企业追　

求的梦想。然而。绝大部分企业在经历一段高速成长后，　

就会停滞不前或者逐渐“走下坡路”。有的甚至走向死亡。　

从人力资本理论与实践角度出发，结合企业不同成长阶　段的特征，通过分析企业成长阶段与人力资源的关系，笔　

者认为企业成长与人力资本投资模式有很大的关系，并　

分析了不同成长阶段企业人力资本的约束及人力资本投　

资的具体要求。　本文从分析企业不同成长阶段特征出发，针对企业　

不同成长阶段之间转换背后的主要特征，总结这些特征　

的共性，提出人力资源瓶颈是成长型企业的根本特征，即　

因为人力资源培育落后于企业成长的需要，使人力资源　成为企业成长的障碍。并为不同成长阶段的企业制定不　

同的人力资源战略提供理论的支持。　二、企业成长阶段与人力资源战略的关系　

一般来说．企业从其设立到成长壮大要经历一个过　

程，这个过程就类似于生物有机体要经过由生到死、由盛　

到衰的现象，管理学者用“生命周期”来描述这种现象，但　

不同的学者对企业成长阶段的划分标准不同。伊查克・爱　迪思博士（１９８９）将企业生命周期划分为孕育期、婴儿期、　

学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官　

僚期、死亡期等十个阶段。芮明杰（２ＯＯ４）将企业生命周期　

划分为创建阶段、扩张阶段、成熟阶段、防护性阶段、复杂　阶段等五个过程。他们都承认企业成长曲线呈现“Ｓ”形　

态，只是他们的划分标准不同而已。　

本文将生命周期划分为初创期、成长期、成熟期和衰　退期。分析了企业不同阶段的特征以及催生该特征的管　

理能力不足因素，具体如下：　

成长　初始期　成长期　成熟期　衰退期　

阶段　（复苏期）　

阶段　市场不稳定：　企业各项经营指标快速增　高层管理者丧失进取心和　

长：内部管理混乱容易致　创新精神；盲目投资造成　市场增长下降，财务恶化；