企业不同发展阶段的薪酬策略

企业不同发展阶段的薪酬策略
企业不同发展阶段的薪酬策略如下：
1.初创期：初创期的企业需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。

因此，这个阶段的薪酬策略应该具有很强的外部竞争性，以吸引和激励优秀人才。

同时，由于初创期企业的资金往往呈现净流出状态，因此薪酬构成方面应该以基本工资和福利为主，绩效奖金为辅。

2.成长期：成长期的企业需要重视内部公平性，逐渐使企业薪酬管理进入规范化阶段。

同时，为了吸引和保留高级人才，薪酬的外部竞争性也需要得到重视。

3.成熟期：成熟期的企业特别重视薪酬的内部公平性，因为此时员工对于薪酬的内部公平性也更为关注。

在这个阶段，企业不再特别强调外部竞争性，因为该阶段企业的薪酬水平已经具有较强的外部竞争力了。

4.衰退期：衰退期的企业应适当低于行业平
均水平，注意人工成本的控制，避免提供过高的薪酬。

企业需要根据自身的发展阶段和战略目标来制定相应的薪酬策略。

同时，薪酬策略也需要随着市场环境和公司战略的变化而不断调整和优化。

企业不同发展阶段的薪酬策略作者：梁江伟价值分配不仅是一项技术工作，更是一种战略思考，因此，薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕为企业日后“做大蛋糕”做准备。

企业的生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。

每个企业都有自己的生命周期，处在不同阶段的企业均具有不同的特点、矛盾和问题。

只有正确判断企业所处的特定发展阶段，并据此进行阶段性、周期性、策略型的薪酬体系设计和决策选择，驱动和改变员工行为来适应企业新阶段的战略目标和价值导向，才能保障企业在转折点上做出与企业发展相匹配的人力资源决策和变革，最终实现企业的持续发展。

薪酬设计的目标≠解决简单的薪酬问题薪酬体系设计之前，首先需要弄清楚做设计的根本目的。

薪酬问题历来是企业管理中最敏感的问题，为了保证公司具有持续发展的竞争力，企业必须合理设计员工薪酬中保健部分和激励部分的比例。

薪酬差距既要拉开又不能损伤员工的士气，既要考虑公平还要关注效率，要善于借助薪酬激励制度，为企业建造公平竞争的工作环境，给员工带来更多的心理满足，从而更好地实现企业目标，而这才是薪酬管理的真正目的。

因此，做薪酬设计不应局限于解决企业眼前的、简单的薪酬问题，不应受限于自身的人力资源专业技能，而是要将薪酬设计与公司长远的战略发展结合在一起。

薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕为企业日后“做大蛋糕”做准备。

另外，薪酬设计不仅是一门严谨的科学，还是一项灵活、艺术的管理活动。

由于企业在不同发展阶段的特征、财务状况及流动资金拥有量不尽相同，因此，各发展阶段所采取的薪酬策略也应有所不同。

但一个企业无论处于何种发展阶段，合理的薪酬体系一般都必须考虑薪酬对战略目标的驱动作用、外部竞争性、内部公平性、体现个人贡献的程度以及薪酬结构和财务的可控性等五个关键因素。

企业初创期：重外轻内，提高弹性初创企业一般规模较小，品牌、资金、人才和市场等方面都相对缺乏，这也是初创企业缺乏人才吸引力的原因之一。

江苏2020年10月自学考试06091《薪酬管理》真题及答案解析1．认为薪酬仅包括货币性薪酬而不包括福利的薪酬概念的界定属于（）。

A．宽口径界定B．窄口径界定C．中等口径界定D．绩效口径界定【答案】B【解析】对薪酬概念的界定可以划分为三类：第一种是宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬，即员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在报酬和外在报酬。

第二种是中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。

包括薪酬（直接经济报酬）和福利（间接经济报酬）。

第三种是窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。

【考点】1.1.1.1薪酬及相关概念辨析2．对企业而言，薪酬的功能主要表现为：改善经营绩效、控制经营成本、支持企业变革和（）。

A．塑造企业文化B．经济保障功能C．社会信号功能D．员工激励功能【答案】A【解析】薪酬对企业的功能：（1）改善经营绩效；（2）控制经营成本；（3）塑造企业文化；（4）支持企业变革。

【考点】1.1.3.1薪酬的功能3．国际通行的绩效体系中，运用最为广泛的是（）。

A．绩效薪酬体系B．技能薪酬体系C．职位薪酬体系D．能力薪酬体系【答案】C【解析】国际上通行的薪酬体系有三种，即职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系，其中职位薪酬体系的运用最为广泛。

【考点】1.2.2薪酬管理的内容4．组织在进行薪酬决策时所要遵循的基本规则和原则称为（）。

A．薪酬定位B．薪酬水平C．薪酬结构D．薪酬政策【答案】D【解析】薪酬政策是组织在进行薪酬决策时所要遵循的基本规则和原则。

【考点】2.1.3.0薪酬战略的内容5．在薪酬战略的基本框架下，组织的资源应考虑三个方面的投资，分别为基本工资与福利、可变工资和（）。

A．绩效管理B．工作分析C．工作规划D．培训开发【答案】A【解析】在薪酬战略的基本框架下，组织的资源应考虑三个方面的投资：（1）基本工资与福利；（2）可变工资；（3）绩效管理。

第一部分企业人力资源规划一、影响和制约组织结构的因素有以下六个方面：1）信息沟通。

2）技术特点。

主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。

技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门规模的大小及其构成，管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。

从技术稳定性角度看，对于较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的。

3）经营战略。

结构服从经营战略，随经营战略的变化而调整。

在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵深发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构到分权制结构。

4）管理体制。

5）企业规模。

组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。

6）环境变化。

外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。

二、企业组织机构的设置（一）组织结构的种类、特点及适用范围1、直线制直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。

其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。

优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。

缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。

当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。

适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

2、直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

一、单选1、P11 基本薪酬处于第一象限，具有高刚性和高差异性。

可变薪酬处于第二象限，具有高差异性和低刚性。

附加薪酬主要是指津贴，处于第三象限，具有低差异性和低刚性。

员工福利处于第四象限，与员工在企业的工作时间无关。

具有低差异性和高刚性。

2、P13 薪酬增长与劳动生产率的比例一般保持在1：（0.5-0.7）之间为宜。

3、P47 成本领先薪酬战略，就是低成本战略，即在产品本身的质量大体相同的情况下，企业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品。

4、P48 专一化战略是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品或服务指向特定的地理区域、特定的顾客群。

5、P48 创新型薪酬战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略，有利于激发创新行为的薪酬设计。

6、P73 法国古典经济学家、重农学派的代表人物杜尔阁是生存工资理论的奠基人。

=7、P79 美国的斯蒂格利茨发表了“效率工资假说、剩余劳动力和欠发达国家的收入分配”一文，这是效率工资理论的开出之作。

8、P79 效率工资理论所需要探究的是工资率水平跟生产效率之间的关系，这是主流宏观理论为了解释工资刚性而提出的理论。

9、P81 公平理论，由美国心理学家约翰.斯塔希.亚当斯于1965年提出。

10、P84 边际生产力工资理论的基础是边际效用价值论。

11、P84 克拉克的“财富分配”一书的出版标志着边际生产力工资理论的最终确立。

12、P85 边际生产力这个术语是美国经济学家约翰.克拉克于19世纪首创的。

13、P93 分享经济理论是美国麻省理工学院经济学教授马丁.魏茨曼在1984年提出的。

14、P93 魏茨曼将报酬制度分为工资制度和分享制度两种模式。

15、P96 生理需要，是人类维护自身生存所必需的、最基本的、非习得性的原始需要。

16、P97 自我实现的需要，是马斯洛需要层次结构中最高层级的需要。

17、P98 双因素理论又称“激励-保健理论”，是美国心理学家弗雷德里克.赫茨伯格提出的。

【数据库】人大2004 年二季度经济类专题【文献号】 186【分类号】 F102【分类名】人力资源开发与管理【复印期号】 200405【标题】不同发展阶段的企业薪酬战略【作者】方振邦 / 陈建辉【摘要题】专题【正文】企业不同发展阶段的薪酬体系设计企业要根据自身所处的不同的发展阶段以及当期的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。

（一）初创期初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。

在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。

由于企业初创，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。

为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求。

1.薪酬具有很强的外部竞争性处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。

由于企业初创，对人才的竞争力从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。

2.淡化内部公平性企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。

因此企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。

3.薪酬构成在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。

此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，另一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。

通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。

案例可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。

薪酬水平策略的四种类型薪酬水平策略的类型有哪些？企业在进行薪酬水平设计之前, 重点工作之一是要明确薪酬水平策略。

下面就来介绍一下薪酬水平策略的四种类型。

薪酬水平策略的四种类型企业在进行薪酬水平设计之前, 重点工作之一是要明确薪酬水平策略。

下面就来介绍一下薪酬水平策略的四种类型。

1.市场领先策略市场领先策略, 指薪酬水平与同行业竞争对手相比处于领先地位, 一般适用于以下情况:一是企业处于扩张期, 市场机会和成长空间大, 急需引进优秀人才;二是企业自身处于高速成长期, 企业薪酬支付能力比较强;三是企业在同行业的市场中处于领导地位。

2.市场跟随策略市场跟随策略, 指薪酬水平在同行业竞争对手中处于前列, 但不是最有竞争力的, 一般适用于以下情况: 一是企业建立或找准了自己的标杆企业, 企业的经营与管理模式都向标杆企业看齐, 薪酬水平跟标杆企业也差不多;二是企业在行业内处于绝对领导地位, 企业可以给员工更多的发展机会和成长空间, 能吸引和保留优秀人才。

3.成本导向策略成本导向策略, 指企业在进行薪酬水平设计时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平, 而是最大化地节约企业生产经营和管理成本, 这种企业的薪酬水平都相对较低。

采用这种薪酬水平的企业在发展战略上一般实行的是成本领先战略。

4.混合薪酬策略混合薪酬策略, 是针对企业的不同部门、不同岗位序列以及不同岗位的层级, 采取不同的薪酬策略。

对企业核心人才和岗位一般采用市场领先薪酬策略;对一般人才和普通岗位通常采用一般薪酬策略。

以上就是关于薪酬水平策略的四种类型的相关介绍, 企业需要根据自身的实际情况来选择适合的薪酬水平策略。

薪酬策略怎么选择薪酬策略对薪酬体系设计以及实施提出了指导思想。

薪酬策略不仅要反映企业战略需求, 还要满足员工的期望。

薪酬策略没有好与坏之分, 只有合适与不合适。

企业在制定薪酬战略时, 应该充分考虑内外部因素。

那么, 薪酬策略怎么选择?薪酬策略对薪酬体系设计以及实施提出了指导思想。

不同发展阶段的企业薪酬战略企业不同发展阶段的薪酬体系设计企业要根据自身所处的不同的发展阶段以及当期的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。

(一)初创期初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。

在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。

由于企业初创，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。

为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求。

1．薪酬具有很强的外部竞争性处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。

由于企业初创，对人才的竞争力从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。

2．淡化内部公平性企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。

因此企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。

3．薪酬构成在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。

此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，另一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。

通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。

案例可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。

进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。

在20世纪80年代初，中国刚开始改革开放，人们生活水平较低。

企业生命周期的不同阶段的薪酬策略企业生命周期是指一个企业从创立到退出市场的整个过程，通常可以划分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

在不同阶段，企业的规模、市场地位、人才需求等都会发生变化，需要采取不同的薪酬策略来适应企业的发展需求。

1.创业期：创业期是企业发展的初始阶段，企业初创时通常面临人才稀缺、资金有限等挑战。

在薪酬策略上，创业期企业需要注重激励创业团队的积极性和忠诚度，同时也要节约成本。

主要策略包括：-给予创始团队一定的股权激励，以激发创业团队的热情和努力。

-提供灵活的薪酬构成，采用员工期权等形式，降低现金流压力。

-提供一些福利待遇，如股权分红、弹性工作时间等，以增加员工对公司的归属感。

2.成长期：在企业获得一定规模和市场份额后，进入成长期。

这个阶段的企业通常需要通过引进更多的人才来支撑业务的快速增长。

薪酬策略的重点包括：-加大薪酬激励力度，提供具有竞争力的薪酬待遇，以吸引和留住人才。

-建立绩效考核体系，将薪酬与员工的业绩直接挂钩，激发员工的工作动力和创新热情。

-提供培训和职业发展机会，为员工提供上升通道，以留住高绩效人才。

3.成熟期：当企业逐渐稳定，并获得一定市场地位时，进入成熟期。

这个阶段的企业需要更多关注员工的稳定性和长期发展。

薪酬策略可以采取以下措施：-建立完善的薪酬福利体系，提供具有竞争力的薪资水平和福利待遇，以吸引和留住优秀人才。

-提供完善的职业发展通道和培训机会，为员工提供成长和晋升空间，激发员工的积极性和主动性。

-强化绩效管理，采用绩效奖金等方式激励员工的表现，促进个人和企业的共同成长。

4.衰退期：当企业面临市场份额下降、利润下滑等挑战时，进入衰退期。

在这个阶段，企业需要重视员工的稳定性和维持企业的运营效益。

薪酬策略可以采取以下措施：-优化成本结构，合理控制薪酬支出，包括减少高薪职位、降低薪资水平等。

-通过提供福利待遇、员工关怀等方式，提升员工的士气和忠诚度，降低员工流失率。

不同发展阶段的企业薪酬战略企业薪酬战略是指企业在不同发展阶段为吸引、激励和留住人才而制定的薪酬政策和措施。

不同发展阶段的企业因其目标、规模和资源等方面的差异，需要采取不同的薪酬战略。

初创期企业是指刚刚成立的初创企业，其特点是规模小、资源有限、发展不稳定。

在初创期，企业薪酬战略应主要围绕以下几个方面进行制定：1.定位合理：初创期企业要根据自身的实际情况确定薪酬定位，一方面要与竞争对手保持相对竞争力，吸引优秀的人才加入；另一方面要确保企业能够承担得起薪酬支出，避免因高薪酬水平带来的财务压力。

2.绩效导向：初创期企业要将薪酬与绩效挂钩，通过提供丰厚的绩效奖金或股权激励，激发员工的积极性和创造力，实现员工与企业共同成长。

3.灵活多样：由于初创期企业的业务模式、组织结构等都处于不断变化和调整中，薪酬方案需具有较大的灵活性，能够适应企业的发展变化。

4.人才稀缺：在初创期，企业所需的核心人才往往稀缺，薪酬策略应特别关注这些人才的吸引和留住，提供更具竞争力的薪酬待遇。

成长期企业是指初期快速发展并初步形成了稳定组织和业务模式的企业。

在成长期，企业薪酬战略应主要具备以下几个特点：1.综合待遇：成长期企业需要提供有竞争力的综合待遇，包括薪酬、福利、职业发展机会等，以吸引和留住优秀人才，提高员工的归属感和稳定性。

2.科学精细：薪酬制度应科学精细地与绩效挂钩，不仅包括基础薪酬、绩效奖金，还应包括长期激励机制，如股权激励等，通过激励机制激发员工的创造力和动力。

3.补充培训：对于成长期企业而言，员工的培训和发展是至关重要的，薪酬战略应提供相关的培训机会和有竞争力的培训补贴，帮助员工不断提升自身的能力和竞争力。

4.激励分配：在成长期，企业往往会面临收益和发展相冲突的问题，薪酬战略应适度关注企业绩效与员工福利的平衡，避免因高薪酬水平而对企业的发展造成不利影响。

成熟期企业是指已经建立了稳定组织和巩固市场地位的企业，其薪酬战略主要表现为以下几个方面：1.绩效导向：成熟期企业应进一步加强薪酬与绩效的挂钩，进一步完善绩效考核机制，通过绩效奖金和提升晋升空间的机会来激励员工的积极性和创造力。

一、企业不同发展阶段的薪酬体系设计（一）初创期初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。

在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。

由于企业初创，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。

为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求。

1、薪酬具有很强的外部竞争性。

处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。

由于企业初创，对人才的竞争从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。

2、淡化内部公平性企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。

因此，企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。

3、薪酬构成在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩奖资金所占的比重要大。

此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，加一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。

通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。

案例可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。

进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。

在20世纪80年代初，中国刚开始改革开放，人们生活水平较低。

可口可乐中国公司针对当时中国物质不丰富、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。

当时可口可乐公司的薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。

企业生命周期里的薪酬策略企业生命周期中的薪酬策略是一个非常重要的方面，它能够直接影响到企业的员工激励、绩效和发展。

薪酬策略应该与企业的发展阶段相匹配，以支持企业的战略目标和员工的发展需求。

下面将详细介绍企业生命周期不同阶段的薪酬策略。

1.初创阶段：在企业初创阶段，薪酬策略应该注重吸引和留住人才。

由于初创企业缺乏资金和市场地位，往往无法提供高薪酬，因此，可以通过以下方式来激励员工：a.股权激励：提供股票期权或股权激励计划，让员工通过持有和发展企业股权来分享企业的增长价值。

b.灵活的薪酬结构：提供绩效奖金、年终奖金等可以根据个人和团队绩效进行调整的奖励机制，激励员工为企业创造更大的价值。

c.合理的福利待遇：提供具有竞争力的福利待遇，如灵活工作时间、培训机会、健康保险等，以吸引和留住有才华的员工。

2.成长阶段：随着企业进入成长阶段，薪酬策略需要更加关注员工的绩效和激励。

以下是在成长阶段的薪酬策略：a.绩效考评：建立科学的绩效考评体系，根据员工的绩效和贡献来决定薪酬水平的提升。

b.薪酬差异化：根据不同职位的重要性和个人绩效，提供不同水平的薪酬激励，以激励员工积极进取、追求卓越。

c.培训与发展：为员工提供专业技能培训、职业发展计划等机会，激发员工的学习动力和成长空间。

3.成熟阶段：在企业进入成熟阶段，薪酬策略需要更加注重员工的稳定性和长期发展。

以下是在成熟阶段的薪酬策略：a.长期激励：通过股权激励计划或年终分红等长期激励方式，增强员工的保持和投入度。

b.岗位晋升：设定清晰的晋升通道和晋升标准，激励员工不断提升自己，为企业的长期发展贡献力量。

c.员工福利：提供稳定且具有竞争力的福利待遇，如养老金、医疗保险、带薪假期等，保障员工的基本生活需求。

4.衰退阶段：在企业进入衰退阶段，薪酬策略需要适度调整以保持企业的运营和员工的稳定。

a.降薪政策：根据企业的财务状况和员工的工作量进行适度的降薪，减少成本压力。

b.灵活减员：通过灵活用工制度，如裁员、远程办公等方式，适当减少人员成本，同时保持企业的运营能力。