下载文档原格式
某公司薪酬管理方案1．薪酬管理与企业成长的关系2．盈亏平衡点的粗略估算1 开支部分1公司启动费100万,按五年的直线折旧,每年摊销成本为：100÷5＝20万元；2每年公司房租支出,按1平方米每天1元计算,则每年房租费用为：400平方米×1元×365天=万元3资本成本,按利率年息%计算,则资本成本为:5000万×%＝万元4预计人工费用主要是支付工资部分：300万元5税金以及不可预见支出：30万元合计约：500万元2预期的投资回报为300万元3盈亏平衡的利润率r＝500÷5000＝10％4达到预期投资回报的利润率,也既目标利润率r’=500+300÷5000=16％3．企业薪酬管理的总的指导思想（1）基本工资比国有企业员工高,基本接近外资一流企业员工工资；（2）注重突出激励机制,在强调挖掘员工个人潜能的同时,要兼顾团队绩效；（3）行政管理部门员工和企业业务部门员工在工资结构上要有所区别,对行政管理部门员工强调福利待遇；（4）注重企业的长期发展,考虑员工的短、中、长期利益,实现既能提高员工积极性,又能留住人才的双重机制；（5）企业薪酬从总体上分为三个有机、阶梯式的组成部分：工资基准工资＋奖金、超额利润分红、股权激励,既简化了管理、考核、企业员工之间人际关系等的复杂程度,又能有效地降低企业的控制成本,实现企业利益和发展与企业员工利益和发展的捆绑,成为真正的利益共同体；6对业务部类员工的收入跟绩效进行密切的联系;4 企业工资结构1薪资调查汇总表2薪酬工资结构及相关说明考虑民营企业自身工作不稳定、竞争激烈,员工注重自我实现的价值取向等特点,根据我公司薪酬制度的指导思想,结合企业经营风险,在合理范围内努力控制各种可能损失成本,我们在制定工资结构时,尽量简化;所以,没有将作业津贴、责任津贴、房屋津贴、抚养津贴、时间外勤务津贴、假日津贴等项目在基准工资中进行分解,我们把企业员工的收入只分为基准工资和奖金两部份,且管理部类按岗定薪,业务部门的薪水直接跟业务挂钩;其结构示意图如下：基准工资占月薪的85%,其中月薪的15%在年终结算时支付管理部类员工工资奖金占月薪的15%左右基准工资占月薪的50%业务部类员工工资奖金占月薪的50%左右关于工资结构几点说明：第一,对于管理部类基准工资占月薪的85%,奖金占月薪的15%,根据主要是企业在成长发展时期,要求高额基本薪资,中、高等奖金客观规律；对于业务部类基准工资和奖金各占50%,主要是考虑到企业在创立之初的困难,一方面是通过薪水结构来激发业务部门的积极性,另一方面是充分估计企业创业之初的困难,尽可能降低损失成本;第二,奖金在每年年终时发放,管理部类的奖金只有整个企业实现目标利润时才予以发放；业务部类的奖金以部门为核算单位,根据个人对公司的贡献大小分配奖金；第三,奖金的发放程序：公司参考工资中奖金部分的基数结合企业的绩效,把奖金给总裁,总裁再把奖金分配部门总经理,由部门经理分配给普通员工；第四,管理部类员工基准工资中15%在年终结算时支付,是为了尽量控制企业人力资源的相对稳定性,同时能把企业人力资源损失成本降低；第五,试用期定为3~6个月,试用期的工资为基准工资的70%,为月薪的60%,主要是为了企业花尽可能低的成本,聘用到称职的人才；第六,奖金只有在企业实现预期利润时,才给予支付,而且工资中奖金的发放不分部门和岗位；第七,对于员工出差费用的处理：对经理含副经理以上职位人员出差,出差费用按实销实报,另外给予每天120元的出差津贴；其它人员出差费用给予每天200元的一次性支付,报销往返交通费用；第八,根据工资调查汇总表和对员工短期薪酬制度的初步设计,下面是馥意投资有限公司工资表：其中高级管理人员由公司董事会研究决定第九,企业员工工资级差如下：总裁工资为：30,000元/月副总裁工资=总裁工资×＝18,000元/月总裁助理工资＝副总裁工资×＝14,400元/月部门总经理工资＝总裁助理工资×＝11,520元/月其中：非核心部门总经理工资＝部门总经理工资×＝8,604元/月经理工资＝部门总经理工资×＝6,912元/月其中：非核心部门经理工资＝部门经理工资×＝5,元/月主管工资＝经理工资×＝5,元/月其中：非核心部门主管工资＝部门主管工资×＝元/月高级职员工资＝主管工资×＝元/月其中：非核心部门高级职员工资＝职员工资×＝元/月职员工资＝高级职员工资×＝元/月其中：非核心部门职员工资＝职员工资×＝元/月办事员＝职员工资×＝元/月其中：非核心部门办事员工资＝办事员工资×＝元/月5年终红利分配分配超额利润部分在企业实现目标利润,业绩优良,创造超额利润时,根据通常的做法,公司拿出超额利润的60%奖给公司员工;对于企业拿出的这部分利润如何分配的问题,这也是一个值得重视的问题,做到企业内具有公平性并能有利于形成团队精神,部门之间又能形成一定的竞争文化;公司拿出来的超额利润如何在领导层总裁、副总裁、管理部类包括：企划部、行政部、财务部和业务部包括：房产部、资产部、贸易部、商务部、管理部之间进行分配由于业务部类是超额利润的直接创造者,采取领导层、管理部类和业务部类按占所分配超额利润20%：30%：50%的对业务部类倾斜的比例进行分配,即：领导层、管理部类和业务部类分配整个超额利润的12%、18%和30%;由于管理部类和业务部类特性不一样,对它们采取了不一样的对超额利润的提取方式;(1)管理部门员工按比例提取的办法分享超额利润管理部类的老总获得这部分奖金的35%,剩下的65%分配给副总和其它部门,按照这个比例,顺着管理层级,层层分解,最终落实到每个员工;(2)业务部类按对超额利润贡献大小进行分配业务部类,是企业业务的直接参与者和企业利润的直接创造者,但不同的部门对公司利润的形成的贡献大小是不一样的,所以,在分配上就要充分体现贡献大小;一方面是体现公平和强化以绩效为导向的激励机制,同时形成以部门为单位的团队建设和部门之间的竞争;采取的技术方法就是多因素分析法,计算出各个部门在企业超额利润中所做贡献的大小含相对数和绝对数,并按计算出来的比例,将业务部类分配的总超额利润在各部门间进行分配;对每一个部门,则根据管理部类35%:65%的原则在部门内部进行落实,或者仍然计算出各个员工的贡献大小的方法进行分配;6期权激励1 分利权——利润分配权为了奖励、吸引、留住员工,使个人目标和企业目标在一致的基础上进一步深化,对企业作出突出贡献的,经总裁提名,懂事会研究决定,给予该类员工%~%的利润分配权,该决议一但生效,只要该员工没有离开企业,没有受到企业有关处分,从当年算起,该利润分配权连续享受三年;2 股权激励——资产关系经营者群体持股比例确定在5%至20%之间,而主要经营者则应不低于经营群体股份的20%;如果总经理在规定年限内还清公司提供的用于购买其股份的无息贷款,期股的所有权与收益权就属于个人；如果经营者合法离开公司,则有自由处置股权的权利;关于转让价格,如果有市场价格则按市场价格转让；如属于上市公司可自由流通买卖；非上市公司则按当年资产净收益提供的价格转让;如果总经理在离开企业时,经财务审计评估有潜亏的,股权收益全部拿不出来;3 股权激励的对象：企业中层以上干部与业务技术骨干注：关于股票期权激励的说明A 概念股票期权的内容是公司总经理、总会计师等高层管理人员在上任、升迁、年终奖励时,由董事会通过发行新股、回购股票等方式储存一部分股票,给予这些高管人员在未来一段时间里以事先确定的价格购买一定数量本公司股票的权利;B 目的实行股票期权,目的是建立长效激励机制：经营者经营有道,公司业绩增长,股票价格随之上涨,经营者按照事先议定的价格购买股票后在股市上抛出获利;通过这种机制就把经营者的收入与企业经营绩效牢牢联系起来;具体来说就是企业与经营者签定期股协议,经营者付一定比例的现金,其余部分由企业贷给经营者;如果企业经营有方有利润,经营者用分得的红利来偿还这部分资本信贷,所有借贷还清后就可以真正拥有这部分股份;反之如果企业经营不善出现亏损,那么就要在经营者已经买下的股份中作相应的扣除;通过这种方式就把企业经营者的收入和经营业绩联系起来;张维迎认为,企业的最优激励机制实际上就是能使“剩余所有权”和“控制权”最大对应的机制,最优的安排一定是一个经理与股东之间的剩余分享制;C 特点与国外期权相比,中国期股制的重要特点在于延期兑现;当经营者偿清所有资本信贷成为资本所有者,这些股份并不能马上兑现,而是在经营者离任、升迁、转职离开该企业一段时间后；经过严格的财务审计发现没有潜亏等问题再逐步兑现划给经营者;这样就可以有效地避免企业中内部人控制和经营者短期行为,把经营者的收入与企业的长效发展挂起钩来;6 兼职人员工资制度1 工资构成（1）基本工资基本工资决定的原则是,考察员工所担任的职务、技术、经验、年龄等事项后,由人事科根据个人表现分别制定;基本工资的数额基本按照：规定的工作小时数×15~25元／小时进行确定;（2）规定工作时间外的加班津贴兼职人员的工作时数因业务上需要并由主管要求加班而延长时,或于休假日返回公司工作时,应发给加班津贴;加班津贴＝基本工资小时工资部分×（3）其它方面如果兼职人员需要出差、往返公司交通不便等,可由兼职人员所在部门的主管提出有关费用的申请,报由行政部批准,可以予以报销,但数额不能超过公司相当的全职人员;2工资计算期间及工资支付日工资计算期间从前一个月的21日开始到当月的20为止,并以当月的29日为工资给付日;3 奖金兼职员工服务届满一年以上且表现优异者,经部门主管呈报,行政部批准,则可以予以奖励;奖金额为一年工资累计额为上限,一个月的工资为下限;。
浅谈薪酬与企业战略的关系姓名：企业战略是薪酬战略的指导方向，薪酬制度的制定和实施不能偏离企业战略的要求，薪酬战略是企业战略能否实现的一个至关重要的驱动因素。
与战略匹配的薪酬制度能够保留现有人才，吸引外部优秀人才，为战略实施提供人才保障，同时，提高战略实施的运营效率。
有关企业战略和薪酬的关系，更多研究者从两者的“一致性”、“适合的”观点出发，认为薪酬策略的选择和企业战略是紧密相连的。
企业的薪酬战略是否符合企业的战略，也就是现有的薪酬制度能否驱动公司的战略实施与业务战略的有机结合，有效推进公司战略的实施，是检测薪酬制度有效性的关键点。
首先，企业战略对薪酬制度的导向作用。
企业战略是企业经营方向与目标决策过程与活动。
它是决定着企业将向何处发展，要做什么，在什么市场做什么产品，最终要做到多大的规模？它是企业总的指导方针，企业的人力资源制度、薪酬制度都是为实现企业战略而服务的，企业战略决定了企业人力资源制度的结构与规模，从而决定了企业薪酬支付的结构与规模。
企业战略制定下来后，就需要相应的人力资源战略为公司的发展提供人力保障，人力保障的根本就是需要薪酬制度的支持。
企业的发展方向、企业类型，以及企业的规模，为薪酬的设计画出条条框框，对薪酬起着重要的导向作用。
其次，薪酬制度对企业战略的推动作用。
企业薪酬制度关系到企业的长远发展以及企业能否在激烈的市场竞争中生存下来。
那么，薪酬对企业战略的推动作用可以从以下几个方面得到论证：1.薪酬制度的影响着公司内部员工关系的发展。
企业内部存在着不比外部低多少的竞争，员工们互相比较的不仅仅有职位、带薪年假等，员工们更倾向于关注的工资。
同等职位上谁比谁那多了？为什么拿多了？员工们不会去想业绩是否一样，对公司的贡献是否一样，他们更倾向于的是平均主义，希望每个人拿到的报酬都一样。
正是这种平均主义的泛滥，导致了公司风气败坏，从而在长远影响公司的发展。
2.薪酬制度是否具有外部竞争了。
现代市场经济中，企业与企业间的竞争不局限与产品的竞争，也囊括了人才的争夺。
人力资源管理中常见问题关于薪酬：1．企业的工资策略与企业发展的关系？答:当企业处于迅速发展和并购阶段，即以投资促进发展阶段，薪资策略应配合公司的业绩达成量,浮动工资应有高弹性，薪资构成要以绩效为导向。
平均工资应高于市场平均工资，绩效奖金应在市场的高中档.当企业发展至成熟，市场相对稳定，发展战略重在保护利润和保护市场，这时应重工资管理技巧，工资结构应以技能为导向,以工作为导向的组合工资.但薪资策略中，高弹性的，以绩效为导向的性质仍要存在。
员工的平均工资等于和略高于市场平均工资.当市场饱和,企业发展速度放缓，呈现衰退或需要向别处投资时，应着重成本控制, 员工的平均工资最好不高于市场的平均工资.2．企业现存的主要绩效工资形式？答：计件工资;提成（佣金）工资；岗位浮动工资.3．提成工资有什么优缺点？答：提成工资是直接按营销额的比例确定工资报酬.优点:能充分调动营销人员的工作积极性，保障公司销售任务的达成。
缺点：当企业发展到一定程度，企业的创收过多依赖营销人员的工作，造成企业生存和发展潜力的弱化，增大发展过程中的不可控制性。
4．薪酬调查一般从哪几个方面进行?答：薪金水平；结构；差距；调薪幅度；发放方式。
5．员工对工作本身不满一般应在哪几个方面?答: 自主权；成就感；工作机会等。
6．员工对工作环境不满一般体现在哪几个方面？答：管理制度;工作时间;办公设设施；生活条件，同事关系等。
7．工资制度设定的五大原则?答：公平性；激励性；竞争性；经济性；合法性.8．内部公平性一般是指哪几个方面的感觉？答:自己所获得报酬的感觉;自己对他人所获报酬的感觉；自己对投入与回报的感觉；自己对他人投入与回报的感觉。
9．21．75天的由来？答：（365天—52周×2天）÷12个月＝21.75天10.某员工在两个月试用期内辞工,鉴于他的工作表现,他的直接上司接到辞工书后决定以试用期不合格让他即刻离职，该员工要求公司另外补偿三天工资，他的要求合理吗？答：合理。
企业经营战略与薪酬战略薪酬战略是企业薪酬管理核心管理思想的重要依据，企业要通过有效的外部环境调研做好薪酬管理规划，这些规划和计划实施关联，这样才能让战略真正落地。
企业薪酬体系设计的一个重要原则是和战略匹配，即符合公司整体战略发展需要，薪酬体系的建立必须和公司经营战略以及人才战略相匹配。
制定有竞争力的、科学的薪酬战略，对于企业经营成败至关重要。
企业在制定薪酬战略的时候务必清晰考虑好影响企业薪酬的内外关键因素：1、影响薪酬的外部因素宏观经济环境：例如GDP、CPI、物价、房价以及租金等；所处行业的要素：例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等；劳动力市场结构：例如青年老年比例，人口老龄化趋势；地区及行业差别：公司所处行业是朝阳产业，还是夕阳产业等；劳动力市场的供求关系：哪些人才饱和，哪些人才供求平衡，哪些人才稀缺；与薪酬相关的法律法规（最低工资标准）；劳动力市场价格水平。
2、影响薪酬的内部因素企业负担能力：企业要根据盈利情况确定承担能力；企业经营状况：企业是盈利还是亏损；企业所处声明周期阶段：公司是出于成长期、成熟期还是衰退期；竞争对手：例如竞争对手市场战略、成长速度、人才策略等；薪酬政策：企业的薪酬策略是领先型，跟随型还是差异化的策略；人才价值观：企业对不同人才的价值观和重视人才的程度。
薪酬战略决定了薪酬实施的策略，企业对于薪酬总体实施的策略分析如下：薪酬战略和企业经营环境应该匹配影响因素主要包括宏观经济环境、产业环境和企业内部环境三个层面。
（1）宏观经济环境对薪酬战略选择的影响宏观经济环境主要指国家宏观经济状况，例如GDP增长率，CPI物价指数，企业景气指数，失业率，人均可支配收入和社会福利状况，若人均可支配收入高、社会福利好、社会的经济运作环境很好，则企业盈利机会多，薪酬水平就会逐步提升。
（2）产业环境对薪酬战略选择的影响产业环境主要包括企业所处产业的结构、竞争状况和利润水平。
企业所处的产业不同，薪酬战略也不同。
企业薪酬管理的现状与发展趋势现代企业面临着日益激烈的市场竞争，为了留住优秀的人才和激励员工的积极性，薪酬管理成为了一项重要的任务。
本文将从薪酬管理的现状出发，探讨当前企业薪酬管理面临的挑战，并展望未来发展的趋势。
一、薪酬管理的现状1. 组织层面的薪酬策略在现实中，不同企业根据自身的发展阶段和行业特点制定了不同的薪酬策略。
一些企业采取市场导向的薪酬策略，根据市场供需情况来决定员工的薪酬水平；另一些企业则更注重内部公平，采取内部均衡的薪酬策略，保证不同部门和岗位之间的薪酬公平性。
2. 薪酬与绩效的关系薪酬与绩效挂钩是激励员工的一种常见手段。
目前，很多企业都采取了绩效考核和绩效奖金制度，通过明确的绩效指标和奖励机制来激励员工提高工作表现。
然而，在实际操作中，如何公正地评估绩效仍然是一个亟待解决的问题。
3. 弹性福利的普及随着人们对工作生活平衡的关注度增加，越来越多的企业开始提供弹性福利，如灵活工作时间、远程办公、假期带薪等，进一步提高员工的满意度和忠诚度。
这种弹性福利的普及也对企业薪酬管理提出了新的挑战，如何在提供福利的同时控制成本成为了企业面临的难题。
二、薪酬管理面临的挑战1. 不断变化的劳动力市场随着社会经济的发展和人才流动的加大，劳动力市场呈现出多元化和个性化的特点。
员工对薪酬的期望也因此发生了变化，传统的薪酬模式难以满足员工的需求。
企业需要更加灵活地调整薪酬管理策略，以适应不断变化的劳动力市场。
2. 技术创新对人力资源管理的影响随着人工智能、大数据等技术的应用，企业的人力资源管理方式也在发生变革。
例如，一些企业开始使用人脸识别等技术对员工的工作时间和出勤情况进行监控，这对薪酬的计算和发放带来了新的挑战。
企业需要平衡技术创新和员工隐私保护之间的关系。
三、薪酬管理的发展趋势1. 真实的绩效评估为了更公正地评估员工的绩效，未来的薪酬管理将更加注重数据的分析和科学的模型建立。
通过引入更准确的绩效指标和更合理的评估方法，企业可以有效地识别和奖励高绩效员工，提高绩效激励的效果。
不同发展阶段的企业薪酬战略企业不同发展阶段的薪酬体系设计企业要根据自身所处的不同的发展阶段以及当期的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。
(一)初创期初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。
在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。
由于企业初创，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。
为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求。
1．薪酬具有很强的外部竞争性处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。
由于企业初创，对人才的竞争力从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。
2．淡化内部公平性企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。
因此企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。
3．薪酬构成在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。
此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，另一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。
通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。
案例可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。
进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。
在20世纪80年代初，中国刚开始改革开放，人们生活水平较低。
第一部分企业人力资源规划一、影响和制约组织结构的因素有以下六个方面：1）信息沟通。
2）技术特点。
主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。
技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门规模的大小及其构成，管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。
从技术稳定性角度看，对于较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的。
3）经营战略。
结构服从经营战略，随经营战略的变化而调整。
在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵深发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构到分权制结构。
4）管理体制。
5）企业规模。
组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。
6）环境变化。
外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。
二、企业组织机构的设置（一）组织结构的种类、特点及适用范围1、直线制直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。
当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
2、直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
经营战略和薪酬有什么关系经营战略，是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，为谋求生存和不断发展而做出的总体性、长远性的谋划和方略，是企业家用来指挥竞争的经营艺术。
那么经营战略和薪酬有什么关系?企业薪酬体系设计的一个重要原则是和战略匹配，即符合公司整体战略发展需要，薪酬体系的建立必须和公司经营战略以及人才战略相匹配。
制定有竞争力的、科学的薪酬战略，对于企业经营成败至关重要。
企业在制定薪酬战略的时候务必清晰考虑好影响企业薪酬的内外关键因素，今天我就专门来讲讲这部分。
1、影响薪酬的外部因素宏观经济环境：例如GDP、CPI、物价、房价以及租金等;所处行业的要素：例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等;劳动力市场结构：例如青年老年比例，人口老龄化趋势;地区及行业差别：公司所处行业是朝阳产业，还是夕阳产业等;劳动力市场的供求关系：哪些人才饱和，哪些人才供求平衡，哪些人才稀缺;与薪酬相关的法律法规(最低工资标准);劳动力市场价格水平。
2、影响薪酬的内部因素企业负担能力：企业要根据盈利情况确定承担能力;企业经营状况：企业是盈利还是亏损;企业所处声明周期阶段：公司是出于成长期、成熟期还是衰退期;竞争对手：例如竞争对手市场战略、成长速度、人才策略等;薪酬政策：企业的薪酬策略是领先型，跟随型还是差异化的策略;人才价值观：企业对不同人才的价值观和重视人才的程度。
薪酬战略和企业经营环境应该匹配影响因素主要包括宏观经济环境、产业环境和企业内部环境三个层面。
(1)宏观经济环境对薪酬战略选择的影响宏观经济环境主要指国家宏观经济状况，例如GDP增长率，CPI 物价指数，企业景气指数，失业率，人均可支配收入和社会福利状况，若人均可支配收入高、社会福利好、社会的经济运作环境很好，则企业盈利机会多，薪酬水平就会逐步提升。
(2)产业环境对薪酬战略选择的影响产业环境主要包括企业所处产业的结构、竞争状况和利润水平。
企业所处的产业不同，薪酬战略也不同。
【数据库】人大2004 年二季度经济类专题【文献号】 186【分类号】 F102【分类名】人力资源开发与管理【复印期号】 200405【标题】不同发展阶段的企业薪酬战略【作者】方振邦 / 陈建辉【摘要题】专题【正文】企业不同发展阶段的薪酬体系设计企业要根据自身所处的不同的发展阶段以及当期的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。
（一）初创期初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。
在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。
由于企业初创，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。
为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求。
1.薪酬具有很强的外部竞争性处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。
由于企业初创，对人才的竞争力从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。
2.淡化内部公平性企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。
因此企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。
3.薪酬构成在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。
此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，另一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。
通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。
案例可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。
薪酬水平策略的四种类型薪酬水平策略的类型有哪些？企业在进行薪酬水平设计之前, 重点工作之一是要明确薪酬水平策略。
下面就来介绍一下薪酬水平策略的四种类型。
薪酬水平策略的四种类型企业在进行薪酬水平设计之前, 重点工作之一是要明确薪酬水平策略。
下面就来介绍一下薪酬水平策略的四种类型。
1.市场领先策略市场领先策略, 指薪酬水平与同行业竞争对手相比处于领先地位, 一般适用于以下情况:一是企业处于扩张期, 市场机会和成长空间大, 急需引进优秀人才;二是企业自身处于高速成长期, 企业薪酬支付能力比较强;三是企业在同行业的市场中处于领导地位。
2.市场跟随策略市场跟随策略, 指薪酬水平在同行业竞争对手中处于前列, 但不是最有竞争力的, 一般适用于以下情况: 一是企业建立或找准了自己的标杆企业, 企业的经营与管理模式都向标杆企业看齐, 薪酬水平跟标杆企业也差不多;二是企业在行业内处于绝对领导地位, 企业可以给员工更多的发展机会和成长空间, 能吸引和保留优秀人才。
3.成本导向策略成本导向策略, 指企业在进行薪酬水平设计时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平, 而是最大化地节约企业生产经营和管理成本, 这种企业的薪酬水平都相对较低。
采用这种薪酬水平的企业在发展战略上一般实行的是成本领先战略。
4.混合薪酬策略混合薪酬策略, 是针对企业的不同部门、不同岗位序列以及不同岗位的层级, 采取不同的薪酬策略。
对企业核心人才和岗位一般采用市场领先薪酬策略;对一般人才和普通岗位通常采用一般薪酬策略。
以上就是关于薪酬水平策略的四种类型的相关介绍, 企业需要根据自身的实际情况来选择适合的薪酬水平策略。
薪酬策略怎么选择薪酬策略对薪酬体系设计以及实施提出了指导思想。
薪酬策略不仅要反映企业战略需求, 还要满足员工的期望。
薪酬策略没有好与坏之分, 只有合适与不合适。
企业在制定薪酬战略时, 应该充分考虑内外部因素。
那么, 薪酬策略怎么选择?薪酬策略对薪酬体系设计以及实施提出了指导思想。
二、企业不同发展阶段的薪酬设计企业的发展历程是复杂的，但并非无规律可循；影响企业健康成长的因素很多，但有一些是关键因素。
基于企业生命周期的薪酬设计，即针对企业各阶段的问题而设计的薪酬可以有效解决这些问题。
它针对不同时期员工的特点和需求，通过不断改进企业薪酬体系来满足员工物质和精神需求，从而提高员工忠诚度，稳定企业人才结构，实现企业健康持续发展。
（一）企业初创阶段薪酬设计初创阶段，企业规模较小，发展很快，有很强的行动力和创造力；员工较少，职能等级比较简单，沟通便利，反应快速，内部协调良好；但是，这一时期企业制度尚不完善，行为规范和操作流程等制度不完备，这很可能导致初创阶段企业资产流失、重复投资、漏洞百出，最终致使客户流失，销售阻塞，企业资金链出现紧张甚至断裂。
为此，企业需要大量的人力资源，尤其是那些经验丰富且富有创新和拼搏精神的成熟员工。
在初创阶段，这些员工参与企业运作的各个环节，未来他们将是企业的核心人力资源。
强烈的成功欲望和对未来发展空间的渴望成为该阶段员工强有力的精神支柱，因此而产生的激励效应毋庸置疑；同时企业应以丰厚的、高弹性的经济报酬辅之，铸造吸引优秀员工的另一柄利刃。
经济报酬主要包括基本薪酬、绩效薪酬、加班薪酬和保险福利。
制定丰厚的、高弹性薪酬可通过以绩效薪酬为主导的经济性薪酬组合来实现[2]。
在这种薪酬模型中，员工薪资水平与其个人能力和工作业绩高度关联且成正比，激励效果明显，但缺乏稳定薪酬的保障。
高激励性保证了企业在初创阶段对人才的吸引，可以有效激发员工的积极性和创造性；低保障性则反映了企业追求轻装快进的愿望和企业在这一时期经济实力相对薄弱客观事实。
此外，与员工所承担的任务量和工作产出挂钩的绩效分配制度，可以弥补企业初创阶段制度不完备，缺乏具体薪酬制度的缺陷，实现以高弹性薪酬激励机制来促使员工对其职责的有效履行。
（二）企业成长阶段的薪酬设计无论是在学步阶段还是在青春期阶段，企业发展都非常迅速。
一、企业不同发展阶段的薪酬体系设计（一）初创期初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。
在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。
由于企业初创，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。
为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求。
1、薪酬具有很强的外部竞争性。
处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。
由于企业初创，对人才的竞争从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。
2、淡化内部公平性企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。
因此，企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。
3、薪酬构成在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩奖资金所占的比重要大。
此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，加一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。
通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。
案例可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。
进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。
在20世纪80年代初，中国刚开始改革开放，人们生活水平较低。
可口可乐中国公司针对当时中国物质不丰富、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。
当时可口可乐公司的薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。
一、影响和制约组织结构的因素有以下六个方面：1）信息沟通。
2）技术特点。
主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。
技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门规模的大小及其构成，管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。
从技术稳定性角度看，对于较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的。
3）经营战略。
结构服从经营战略，随经营战略的变化而调整。
在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵深发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构到分权制结构。
4）管理体制。
5）企业规模。
组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。
6）环境变化。
外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。
二、企业组织机构的设置（一）组织结构的种类、特点及适用范围1、直线制直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。
当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
2、直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。
特点：厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。
职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足缺点：横向联系、协作困难；请示，汇报，无大问题适用范围：规模中等的企业。
随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权3、事业部制事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。
事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
各事业部可根据需要设置相应的职能部门。
优点：权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱岀来，集中精力考虑重大战略问题。
各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。
各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业4、矩阵制矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。
优点：将企业横向、纵向进行了很好的联合；能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来；较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；实现了企业综合管理与专业管理的结合缺点：组织关系比较复杂5、分公司与子公司的区别子公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。
特点：有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动。
分公司：母公司的分支机构或附属机构。
特点：在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一部分；在资不抵债情况下，母公司对其债务负责。
（二）部门结构设计：1、部门结构的模式5种：直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制结构。
与组织结构相比少了子公司、分公司多了模拟分权制。
2、部门结构设计原则共有三种：1）以工作和任务为中心来设计部门结构。
设计结果是直线制、直线职能制、矩阵结构。
即广义的职能制组织结构模式。
最大的特点是具有明确性和高度稳定性。
适用于企业规模小。
2）以成果为中心来设计部门结构，事业部制和模拟分权结构。
事业部制适用于大型企业。
3）以关系为中心。
只出现在特别巨大的企业或项目中。
如某些跨国公司。
（三）组织机构调整。
组织结构分析：组织结构现状分析、组织决策分析、组织关系分析。
组织结构分析主要有三方面：（1）随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标改变，需要增加，加强，取消职能（2）那些是决定企业经营的关键性职能，置于中心位置（3）分析各种职能的性质和类别：成果性，支援性，附属性，高层领导工作。
在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有： 1 ）决策影响的时间。
影响时间短放给下层或某个具体部门。
2）决策对职能的影响面。
只涉及某一项职能，由最低层次决策；涉及多项职能由较高层决策。
3 ）决策者所需具备的能力。
复杂和战略性决策由较高层次来做。
4）决策的性质。
常规性、重复性决策可由较低层次去决定，"例外性"、非程序性决策则由较高层次来决定。
三、企业人员计划的制定：首先要进行岗位分析也就是工作分析。
（一）岗位分析的主要内容：1、岗位名称的分析2、岗位任务的分析3、岗位职责的分析4、岗位关系的分析5、岗位劳动强度和劳动环境的分析6、岗位对员工知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。
岗位设置的基本原则：“因事设岗"是岗位设置的基本原则。
具体设置岗位时还应该注意考虑以下几个方面：1、岗位设置的数目符合最低数量的原则2、所有岗位有效配合，保证组织的总目标、总任务的实现3、每个岗位发挥积极效应，与其他相关岗位之间的相互关系是否协调4、所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。
（一）岗位工作设计的改进：1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。
1）工作扩大化，包括横向扩大工作和纵向扩大工作。
2）工作丰富化2、工作满负荷。
低负荷影响成本下降，造成人力、物力、财力的浪费；超负荷，高效率不会长久，影响员工的心理健康，给设备带来不必要的损害。
3、劳动环境的优化。
四、劳动组织相关知识1、劳动定员的定义：劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。
劳动定员的原则：1）定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。
2）定员必须以经精简、高效、节约为目标。
3）各类人员的比例关系要协调。
4 ）要做到人尽其才，人事相宜。
5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。
2、劳动定额的定义：劳动定额是在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格产品或完成一定量的工作预先规定的活劳动消耗量的标准。
劳动定额有两种基本的表现形式，即时间定额（或者工时定额）和产量定额。
二者成反比关系。
3、劳动定额的种类：1 ）现行定额2）计划定额3）不变定额4）设计定额4、劳动定员定额标准的分类。
1）按其使用范围可分为全国通用标准、行业通用标准和企业标准2）按其综合程度，分为单项标准和综合标准。
5、定额标准的形式一般分为：单位用工标准和服务比例标准。
单位用工标准是定员标准的主要形式；服务比例标准是指服务人员与服务对象的比例标准。
四、企业人员供给、需求、供需平衡分析（一）人力资源供给预测的两种方法：1、人力资源信息库1）技能清单一一适合于一般员2）管理能力清单一一适合管理人员包括：a管理幅度范围b、管理的总预算c、下属的职责d、管理对象的类型e、受到的管理培训f、当前的管理业绩2、管理人员接替模型。
企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分：因各部门实际发展需要而必须增加的人员（1）自然流失（2）内部流动（3）跳槽企业外部人力资源供给的主要渠道有：大中专院校应届毕业生，复员转业军人，技职校毕业生，失业人员，其他组织在职人员，流动人员。
其中不容易预测的是城镇失业和流动人员。
（二）人力资源需求预测五种方法：1、集体预测法（也称德尔菲预测技术）：匿名，要求不精确2、回归分析法3、劳动定额法4、转换比率法公式：计划期末需要的员工数量=目前的业务量+计划期业务的增长量/目前人均业务量X（1+生产率的增长率）看书上的例题。
5、计算机模拟法（三）人力资源供求平衡分析一一人力资源供求平衡是企业人力资源规划的目的。
1、解决企业人力资源供不应求的方法有6种：1）相对富余的人调往空缺职位2）培训或晋升，补充高技术人员短缺，内部无法满足时拟定外部招聘计划。
3）采取应急措施，延长工时适当加报酬。
4）提高劳动生率，机器代替人。
5）聘用非全日制临时工6）聘用全日制临时工2、解决企业人力资源供大于求（过剩）的方法有7种：1 ）永久辞退2）合并精简3）提前退休4）提高人员素质制定轮训计划5）开办第三产业6）减少工作时间随之降低工资水平7）多人分担一人或少数人完成的工作，降低工资水平。
五、企业人力资源管理制度与费用预算了解人力资源管理制度规范的类型1、企业基本制度。
它是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。
2、管理制度。
是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。
3、技术规范。
它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。
4、业务规范。
它是准对业务活动过程中那些大量存在、反复岀现、又能摸索岀科学处理方法的事物所制定的作业处理规定。
5、个人行为规范。
它是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，它是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。
（二）了解制度化管理的概念及实质1、“制度化管理”的定义：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。
2、制度化管理的主要特征：1、在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制度化2、按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来3、以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质、能力等要求，根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的成员4、在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是所管理企业的所有者，只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位5、管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。
