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不同发展阶段的企业薪酬战略随着企业发展和成长，薪酬战略不断演化和调整，以适应不同发展阶段的需求和目标。
不同发展阶段的企业薪酬战略可以分为初始阶段、成长阶段和成熟阶段。
初始阶段是企业成立之初的阶段，此时企业通常处于初创期，面临着确定企业核心价值、形成商业模式和吸引人才等挑战。
在薪酬战略方面，初始阶段的企业通常会采取以下策略：1. 绩效驱动：初始阶段的企业普遍较小，员工密切合作，个人贡献和绩效对企业的成功起到关键作用。
因此，薪酬方案应强调绩效和业绩的奖励机制，以激励员工为企业创造价值和贡献。
2. 股权激励：对于初创企业而言，股权激励是一种常见的奖励机制。
通过给予员工股权或期权，可以激励员工积极参与企业的发展，以期稳定人才队伍并与员工的利益保持共享。
这种奖励方式对于吸引优秀的人才和留住核心人员具有很大的吸引力。
3. 基础薪酬：尽管初始阶段的企业往往面临资源紧张的情况，但仍然需要提供合理的基础薪酬以吸引和留住人才。
合理的基础薪酬水平能保证员工的基本生活需求，也可以为初始阶段的企业提供更稳定的人才队伍。
随着企业的发展和成长，进入到成长阶段，企业需要聚焦于持续改善和创新，以不断提升竞争力和市场份额。
在成长阶段，企业薪酬战略应包括以下方面：1. 绩效提升：在成长阶段，企业需要关注员工的绩效提升和能力发展，通过绩效管理体系和培训机制来提升员工的绩效水平。
根据员工的绩效表现，可以给予适当的薪酬激励，以激发员工的潜力并推动企业的进一步发展。
2. 弹性福利：随着企业规模的扩大，员工的需求和福利期待也日益多样化。
对于成长阶段的企业来说，提供具有弹性的福利方案，如灵活工作时间、远程办公和个人发展支持等，可以提高员工的工作满意度和忠诚度。
3. 人才引进和培养：在成长阶段，企业需要吸纳外部优秀人才和培养内部人才，以满足业务扩张和新项目的需求。
在薪酬方面，应该设计有竞争力的薪酬体系，以吸引和留住优秀人才，并为他们提供成长和晋升的机会。
企业不同发展阶段的薪酬策略
企业不同发展阶段的薪酬策略如下：
1.初创期：初创期的企业需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。
因此，这个阶段的薪酬策略应该具有很强的外部竞争性，以吸引和激励优秀人才。
同时，由于初创期企业的资金往往呈现净流出状态，因此薪酬构成方面应该以基本工资和福利为主，绩效奖金为辅。
2.成长期：成长期的企业需要重视内部公平性，逐渐使企业薪酬管理进入规范化阶段。
同时，为了吸引和保留高级人才，薪酬的外部竞争性也需要得到重视。
3.成熟期：成熟期的企业特别重视薪酬的内部公平性，因为此时员工对于薪酬的内部公平性也更为关注。
在这个阶段，企业不再特别强调外部竞争性，因为该阶段企业的薪酬水平已经具有较强的外部竞争力了。
4.衰退期：衰退期的企业应适当低于行业平
均水平，注意人工成本的控制，避免提供过高的薪酬。
企业需要根据自身的发展阶段和战略目标来制定相应的薪酬策略。
同时，薪酬策略也需要随着市场环境和公司战略的变化而不断调整和优化。
薪酬福利企业处于不同发展阶段的战略性薪酬分析薪酬福利企业处于不同发展阶段的战略性薪酬分析薪酬福利企业处于不同发展阶段的战略性薪酬分析任何企业本身会经历一个逐渐发展壮大而后又逐渐衰退的过程。
企业所处不同的阶段对战略也有不同的要求，所以薪酬战略的选择需要符合企业寿命阶段的特征和要求，符合企业发展的规律。
㈠处于引进阶段的薪酬这个阶段的企业一般是规模较小，产品的边际利润较低，成本的承受能力很弱。
因此并不能为员工提供高水平的薪酬，企业在薪酬水平上会采用拖后的政策。
因为企业的规模小，组织结构简单，所以薪酬结构也不会复杂。
一般是采用职位薪酬体系，这样的体系操作简单而且管理成本低，但由于薪酬与职位的直接挂钩，在员工升职无望时也不会获得较大幅度加薪的机会。
这样的薪酬结构和拖后的薪酬政策显然对吸引高质量的员工是非常不利的，而且在这种薪酬战略下的企业员工的流失率会很高。
这时企业必须制定一些措施来进行弥补。
虽然处于引进阶段的企业无法提供高水平的薪酬但可以通过提高未来的收益来作为补偿，例如在一些高科技的企业中，企业支付给员工基本薪酬会低于市场的水平，但员工却可以获得企业的股票和股票期权，这种基本薪酬和未来的较高收入结合在一起的薪酬组合不但不会影响企业员工的招募和企业保留员工的能力反而会有助于提高员工对企业的承诺度，培养他们的团队意识改善绩效。
企业在初期阶段是十分重视团队合作的，在薪酬的设计上就要侧重于群体绩效的奖励而不是个人。
利用收益分享和成功分享计划比较有效，这样的计划将大大提高员工的创业激情和战斗力。
除此之外，由于企业发展的空间很大，工作都富有挑战性，团队合作的精神又带来了良好的同事关系，这些非经济性的薪酬将会给员工很大的安慰，从而弥补薪酬政策的不足。
也从一个侧面了解到薪酬不仅仅是工资，它包含了非经济性的很多内容。
对薪酬内涵的这一正确理解也为处于创业阶段的企业留住、激励员工提供了很大的机会空间。
㈡处于发展阶段的薪酬这一阶段，企业关注的是市场的开发、产品的开发以及创新。
不同发展阶段的企业薪酬战略【作者】方振邦/陈建辉 企业不同发展阶段的薪酬体系设计企业要根据自身所处的不同的发展阶段以及当期的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。
（一）初创期初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。
在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。
由于企业初创，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。
为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求。
1.薪酬具有很强的外部竞争性处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。
由于企业初创，对人才的竞争力从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。
2.淡化内部公平性企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。
因此企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。
3.薪酬构成在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。
此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，另一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。
通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。
案例可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。
进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。
在20世纪80年代初，中国刚开始改革开放，人们生活水平较低。
企业不同时期的薪酬战略（经典好文）业薪酬战略的制定与企业所处的发展阶段密不可分。
合理的薪酬对于推动企业阶段性目标实现起着至关重要的作用。
我们按照特点将企业的发展之路划分为七个阶段，这七个阶段基本阐释了一个企业由创业之初到历经兴衰的全部轨迹。
企业不同时期对人才的需求及吸引不同，对薪酬的定位也不同。
因而针对企业不同时期的人才分类以及他们对应的薪酬结构，我们做了如下图示：企业发展阶段人员类别薪酬结构创业期1【老板+核心团队】第一批人零底薪+利润分红2【新招员工】第二批人（低）岗位工资（基本工资+绩效工资）起步期1【高层】（零）底薪+利润分红（高）2【新增加营销人员】（零）底薪+销售额提成（高）3【职能人员】（低）岗位工资（基本工资+绩效工资）断奶期1【高层】（低）底薪+利润分红（高）2【营销人员】（低）底薪+销售提成（高）3【技术人员】（低）底薪+约定奖励4【职能人员】（低）岗位工资（基本工资+绩效工资）发展期1【核心决策层】（低）岗位工资+（中）利润分红+股份2【高层】（低）岗位工资+（中）利润分红3【营销人员】（低）底薪+销售提成（中高）4【技术人员】（中）岗位工资+奖励（项目）5【职能人员】（中）岗位工资（基本工资+绩效工资）6【辅助类人员】（低）固定工资（死工资）加速期1【核心决策层】（中）岗位工资+事业部分红+股份2【高层】（中）岗位工资+事业部分红3【营销人员】（中）底薪+销售提成（中）4【技术人员】（高）岗位工资+销售提成（研发产品产生销售）+利润分红（项目）5【职能人员】（中高）岗位工资（基本工资+绩效工资）6【辅助类人员】（中）固定工资（死工资）品牌期1【核心决策层】（高）岗位工资+事业部分红+股份2【高层】（高）岗位工资+事业部分红3 【营销人员】（高）底薪+销售提成（低）4 【技术人员】（高）岗位工资+销售提成（研发产品产生销售）+利润分红（项目）5 【职能人员】基本工资+绩效工资6 【辅助类人员】（高）固定工资（死工资）衰退期【所有人员】保障工资创业期指企业管理成熟度差，利润不能保证正常运营；起步期指企业的管理成熟度进步，利润增长具备一定稳定性;断奶期指企业管理具备一定自我修复性，无需借助外力管理，同时具备再投资的利润能力;发展期指企业能够同时在两个或两个以上项目上盈利，且管理系统健全;加速期指企业能够复制项目的发展模式，并且在单位时期内增长速度在三倍以上，同时有一套平行扩张的机制，利润增长在两倍以上;品牌期指企业社会认知度高，盈利点在品牌文化而非价格上，公司系统健全，利润稳定;衰退期指企业产品不能适应社会发展，更新速度慢，机制老化，利润降低。
基于企业不同发展阶段的薪酬水平策略企业发展阶段不同，如何选择适合的薪酬水平策略?企业所处的发展阶段不同，薪酬水平策略也就不同。
以下是基于企业发展阶段的薪酬水平策略选择。
下面先来看看薪酬水平策略都有哪些类型。
基于企业发展阶段的薪酬水平策略企业发展阶段不同，如何选择适合的薪酬水平策略?下面先来看看薪酬水平策略都有哪些类型。
薪酬水平策略，是考虑到当地市场薪酬行情，以及竞争对手薪酬水平，来解决薪酬外部竞争性问题，决定企业的薪酬水平。
薪酬水平策略可以分成三种类型，分别是：薪酬领先策略、薪酬滞后策略、薪酬跟随策略。
(1)薪酬领先策略，是指企业实施的薪酬水平相比于同行业、同地区、同规模企业的平均薪酬水平更高。
(2)薪酬滞后策略，是指企业实施的薪酬水平相比同行业平均薪酬水平更低。
(3)薪酬跟随策略，是指企业实施的薪酬水平与同行业、同地区、同规模企业的薪酬平均水平持平。
通俗的说就是为员工支付平均水平的工资。
企业所处的发展阶段不同，薪酬水平策略也就不同。
以下是基于企业发展阶段的薪酬水平策略选择。
一、初创时期企业初创阶段始于创业者或具有某种专有技术，或已经具有某些客户群体，或看好某个市场前景并已经获得一定资金支持。
这一时期，企业组织结构简单，流程不够清晰而且变化多，人员不足且经验少，产品少设备相对简陋，产品成本相对较高，市场份额低，更关注销售和生产，盈利能力不高，甚至处于亏损状态。
处于初创时期的企业比较适合采用薪酬滞后策略。
滞后策略在人力成本方面给企业尽量减少负担，可以形成一定成本竞争优势，企业可以将有限的资金投入到市场开拓。
处于初创时期的企业对人才有急切需求，如果薪酬没有竞争优势，如何吸引和保留人才呢?初创企业可以采用“事业共享”的薪酬理念，平时工资保持可控的低人力成本，年终将部分利润或超额利润以奖金或利润分享的方式对员工收入进行弥补。
多数初创企业年终利润可能并不多，对员工收入的弥补也有限，但是这样的薪酬理念对员工就是一个稳定因素。
根据公司的4个不同发展阶段设计薪酬结构策略文/刘建华（HR Bar人力资源学院院长）实例：房地产公司的薪酬设计在薪酬结构支付形式上，体现了企业的不同偏好。
薪酬中的现金收入一般包括基本薪资、补贴性薪资、浮动薪资(绩效薪资)。
企业在支付薪酬时，这三部分所占的比例是不同的。
有的企业是高基薪，低补贴，高绩效；有的企业是低基薪，高补贴，高绩效；有的企业是高基薪，低补贴，低绩效；还有的企业是低基薪，高补贴，低绩效。
目前，在房地产企业中，支付交通补贴的占62%，支付通讯补贴的占72%，支付岗位津贴的占20%，除了前三项外还支付其他补贴的占41%，没有任何补贴的占17%。
年度通讯补贴的支付范围在1200元-20000元；年度交通补贴的支付范围在1200元-70000元；年度岗位津贴的支付范围在2000元-25000元，年度其他补贴的支付范围在1000元-68550元。
企业在支付补贴性薪酬时，体现了不同的薪酬支付偏好：有的企业将补贴当作职务消费，比如通讯补贴、交通补贴、岗位津贴等都体现了职务高，补贴高，有职务的有补贴，无职务的无补贴；有的企业将补贴当成了福利性收入，全员发放，不同人员的差距不大；有的企业不发放补贴性薪酬，薪酬结构中主要包括基薪和绩效工资，确定基薪时考虑了岗位的价值，其他都由绩效来体现。
绩效工资是体现激励作用的薪酬，是薪酬结构中重要的部分。
目前，房地产企业中有66%的企业实行绩效工资，年度绩效工资的支付范围在1000元-600000元。
企业对销售人员一般都实行低基薪，高绩效的工资激励办法，所以不同企业间乃至同一企业内的销售人员薪酬差异性都会很大。
还有一些企业，将销售环节外包给专业的经纪公司，由他们负责整体营销策划。
1 薪酬结构的平衡决定薪酬是否具有激励性有两个要素：·薪酬水平·薪酬结薪酬水平我们将在第三节中做重点描述，本节中所要阐述的是薪酬结构策略部分。
不同的薪酬结构对于公司和个人意义不同，需要在设计方案时考虑到两者的平衡：对公司对个人·薪酬成本的分担时间·如果固定工资越大，对现金流越有影响·月度工资和年度薪水之间的平衡·如果浮动工资过大，个人会有不安全感2 报酬策略与企业发展阶段的关系不同的企业发展阶段，企业所面临的任务和工作压力不同，人力资源工作重点和目标也不同，所采取的薪酬策略也不同：组织特征初级阶段增长阶段成熟阶段衰退阶段HR重点创新，吸收关键人才招聘、培训保持一致性，薪酬的管理技巧减员管理、强调成本控制经营战略以投资促发展以投资促发展保持利润与保护市场收获利润，开展新领域风险水平高中低中－高薪酬策略个人激励个人－集体激励个人－集体激励奖励成本控制短期激励股票激励现金奖励利润分享，现金奖励不可能长期激励股票期权(全面参与）股票期权(有限参与)股票购买不可能基本工资低于市场水平等于大于／等于低于／等于福利低于市场水平低于大于／等于低于／等于以上所说的是公司的整体策略，对于单个职位来说，薪酬结构策略需要根据人才市场状况进行单独设计，还需要和行业内其他竞争对手公司的薪酬结构策略进行一定的匹配。
企业生命周期的不同阶段的薪酬策略企业生命周期是指一个企业从创立到退出市场的整个过程，通常可以划分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
在不同阶段，企业的规模、市场地位、人才需求等都会发生变化，需要采取不同的薪酬策略来适应企业的发展需求。
1.创业期：创业期是企业发展的初始阶段，企业初创时通常面临人才稀缺、资金有限等挑战。
在薪酬策略上，创业期企业需要注重激励创业团队的积极性和忠诚度，同时也要节约成本。
主要策略包括：-给予创始团队一定的股权激励，以激发创业团队的热情和努力。
-提供灵活的薪酬构成，采用员工期权等形式，降低现金流压力。
-提供一些福利待遇，如股权分红、弹性工作时间等，以增加员工对公司的归属感。
2.成长期：在企业获得一定规模和市场份额后，进入成长期。
这个阶段的企业通常需要通过引进更多的人才来支撑业务的快速增长。
薪酬策略的重点包括：-加大薪酬激励力度，提供具有竞争力的薪酬待遇，以吸引和留住人才。
-建立绩效考核体系，将薪酬与员工的业绩直接挂钩，激发员工的工作动力和创新热情。
-提供培训和职业发展机会，为员工提供上升通道，以留住高绩效人才。
3.成熟期：当企业逐渐稳定，并获得一定市场地位时，进入成熟期。
这个阶段的企业需要更多关注员工的稳定性和长期发展。
薪酬策略可以采取以下措施：-建立完善的薪酬福利体系，提供具有竞争力的薪资水平和福利待遇，以吸引和留住优秀人才。
-提供完善的职业发展通道和培训机会，为员工提供成长和晋升空间，激发员工的积极性和主动性。
-强化绩效管理，采用绩效奖金等方式激励员工的表现，促进个人和企业的共同成长。
4.衰退期：当企业面临市场份额下降、利润下滑等挑战时，进入衰退期。
在这个阶段，企业需要重视员工的稳定性和维持企业的运营效益。
薪酬策略可以采取以下措施：-优化成本结构，合理控制薪酬支出，包括减少高薪职位、降低薪资水平等。
-通过提供福利待遇、员工关怀等方式，提升员工的士气和忠诚度，降低员工流失率。
不同发展阶段的企业薪酬战略企业薪酬战略是指企业在不同发展阶段为吸引、激励和留住人才而制定的薪酬政策和措施。
不同发展阶段的企业因其目标、规模和资源等方面的差异，需要采取不同的薪酬战略。
初创期企业是指刚刚成立的初创企业，其特点是规模小、资源有限、发展不稳定。
在初创期，企业薪酬战略应主要围绕以下几个方面进行制定：1.定位合理：初创期企业要根据自身的实际情况确定薪酬定位，一方面要与竞争对手保持相对竞争力，吸引优秀的人才加入；另一方面要确保企业能够承担得起薪酬支出，避免因高薪酬水平带来的财务压力。
2.绩效导向：初创期企业要将薪酬与绩效挂钩，通过提供丰厚的绩效奖金或股权激励，激发员工的积极性和创造力，实现员工与企业共同成长。
3.灵活多样：由于初创期企业的业务模式、组织结构等都处于不断变化和调整中，薪酬方案需具有较大的灵活性，能够适应企业的发展变化。
4.人才稀缺：在初创期，企业所需的核心人才往往稀缺，薪酬策略应特别关注这些人才的吸引和留住，提供更具竞争力的薪酬待遇。
成长期企业是指初期快速发展并初步形成了稳定组织和业务模式的企业。
在成长期，企业薪酬战略应主要具备以下几个特点：1.综合待遇：成长期企业需要提供有竞争力的综合待遇，包括薪酬、福利、职业发展机会等，以吸引和留住优秀人才，提高员工的归属感和稳定性。
2.科学精细：薪酬制度应科学精细地与绩效挂钩，不仅包括基础薪酬、绩效奖金，还应包括长期激励机制，如股权激励等，通过激励机制激发员工的创造力和动力。
3.补充培训：对于成长期企业而言，员工的培训和发展是至关重要的，薪酬战略应提供相关的培训机会和有竞争力的培训补贴，帮助员工不断提升自身的能力和竞争力。
4.激励分配：在成长期，企业往往会面临收益和发展相冲突的问题，薪酬战略应适度关注企业绩效与员工福利的平衡，避免因高薪酬水平而对企业的发展造成不利影响。
成熟期企业是指已经建立了稳定组织和巩固市场地位的企业，其薪酬战略主要表现为以下几个方面：1.绩效导向：成熟期企业应进一步加强薪酬与绩效的挂钩，进一步完善绩效考核机制，通过绩效奖金和提升晋升空间的机会来激励员工的积极性和创造力。
一、企业不同发展阶段的薪酬体系设计（一）初创期初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。
在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。
由于企业初创，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。
为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求。
1、薪酬具有很强的外部竞争性。
处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。
由于企业初创，对人才的竞争从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。
2、淡化内部公平性企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。
因此，企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。
3、薪酬构成在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩奖资金所占的比重要大。
此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，加一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。
通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。
案例可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。
进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。
在20世纪80年代初，中国刚开始改革开放，人们生活水平较低。
可口可乐中国公司针对当时中国物质不丰富、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。
当时可口可乐公司的薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。
企业生命周期里的薪酬策略企业生命周期中的薪酬策略是一个非常重要的方面，它能够直接影响到企业的员工激励、绩效和发展。
薪酬策略应该与企业的发展阶段相匹配，以支持企业的战略目标和员工的发展需求。
下面将详细介绍企业生命周期不同阶段的薪酬策略。
1.初创阶段：在企业初创阶段，薪酬策略应该注重吸引和留住人才。
由于初创企业缺乏资金和市场地位，往往无法提供高薪酬，因此，可以通过以下方式来激励员工：a.股权激励：提供股票期权或股权激励计划，让员工通过持有和发展企业股权来分享企业的增长价值。
b.灵活的薪酬结构：提供绩效奖金、年终奖金等可以根据个人和团队绩效进行调整的奖励机制，激励员工为企业创造更大的价值。
c.合理的福利待遇：提供具有竞争力的福利待遇，如灵活工作时间、培训机会、健康保险等，以吸引和留住有才华的员工。
2.成长阶段：随着企业进入成长阶段，薪酬策略需要更加关注员工的绩效和激励。
以下是在成长阶段的薪酬策略：a.绩效考评：建立科学的绩效考评体系，根据员工的绩效和贡献来决定薪酬水平的提升。
b.薪酬差异化：根据不同职位的重要性和个人绩效，提供不同水平的薪酬激励，以激励员工积极进取、追求卓越。
c.培训与发展：为员工提供专业技能培训、职业发展计划等机会，激发员工的学习动力和成长空间。
3.成熟阶段：在企业进入成熟阶段，薪酬策略需要更加注重员工的稳定性和长期发展。
以下是在成熟阶段的薪酬策略：a.长期激励：通过股权激励计划或年终分红等长期激励方式，增强员工的保持和投入度。
b.岗位晋升：设定清晰的晋升通道和晋升标准，激励员工不断提升自己，为企业的长期发展贡献力量。
c.员工福利：提供稳定且具有竞争力的福利待遇，如养老金、医疗保险、带薪假期等，保障员工的基本生活需求。
4.衰退阶段：在企业进入衰退阶段，薪酬策略需要适度调整以保持企业的运营和员工的稳定。
a.降薪政策：根据企业的财务状况和员工的工作量进行适度的降薪，减少成本压力。
b.灵活减员：通过灵活用工制度，如裁员、远程办公等方式，适当减少人员成本，同时保持企业的运营能力。
试述企业不同发展阶段对于薪酬战略的要求
企业发展阶段不同，对薪酬战略的要求也会有所不同，以下是一些常见的例子：
1. 初创期：在这个阶段，企业可能正在面临资金紧缺和人才短缺的问题，因此才能吸引和留住人才是至关重要的。
这时，企业会倾向于对薪酬提供更高的激励，例如股权激励、奖金以及更高的基本工资水平，以尽可能留住人才并激励员工为企业的成功做出贡献。
2. 发展期：随着企业的发展，人才供应可能会比较充足，但企业也需要保持竞争力以留住高绩效员工。
在这个阶段，企业的薪酬战略通常会更加细化，强调激励员工的长期兴趣和需求，例如提供更多的培训、晋升机会、灵活的工作时间和工作环境等，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
3. 成熟期：一旦企业进入成熟期，员工已经对公司的发展有了一定的了解，并且更加注重自己的个人成长和发展。
在这个阶段，企业的薪酬战略通常会更加注重员工的个性化需求和福利待遇，例如弹性工作时间、独立的研究项目等，以便员工能够更加有效地提高自身能力并获取更好的工作经验。
4. 品牌期：在企业品牌稳定、企业文化成熟的阶段，企业的薪酬战略会注重员工和企业的精神契合度。
此时，企业可能会更加强调员工的事业发展和工作环境，以及承诺更高质量的服务和产品发展等。
此外，在这个阶段，企业会更多地关注
员工的工作体验、福利和贡献，以及企业社会责任等方面的考虑，以便建立一个具有吸引力的品牌形象。
企业不同发展阶段的薪酬策略作者：梁江伟价值分配不仅是一项技术工作，更是一种战略思考，因此，薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕为企业日后“做大蛋糕”做准备。
企业的生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。
每个企业都有自己的生命周期，处在不同阶段的企业均具有不同的特点、矛盾和问题。
只有正确判断企业所处的特定发展阶段，并据此进行阶段性、周期性、策略型的薪酬体系设计和决策选择，驱动和改变员工行为来适应企业新阶段的战略目标和价值导向，才能保障企业在转折点上做出与企业发展相匹配的人力资源决策和变革，最终实现企业的持续发展。
薪酬设计的目标≠解决简单的薪酬问题薪酬体系设计之前，首先需要弄清楚做设计的根本目的。
薪酬问题历来是企业管理中最敏感的问题，为了保证公司具有持续发展的竞争力，企业必须合理设计员工薪酬中保健部分和激励部分的比例。
薪酬差距既要拉开又不能损伤员工的士气，既要考虑公平还要关注效率，要善于借助薪酬激励制度，为企业建造公平竞争的工作环境，给员工带来更多的心理满足，从而更好地实现企业目标，而这才是薪酬管理的真正目的。
因此，做薪酬设计不应局限于解决企业眼前的、简单的薪酬问题，不应受限于自身的人力资源专业技能，而是要将薪酬设计与公司长远的战略发展结合在一起。
薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕为企业日后“做大蛋糕”做准备。
另外，薪酬设计不仅是一门严谨的科学，还是一项灵活、艺术的管理活动。
由于企业在不同发展阶段的特征、财务状况及流动资金拥有量不尽相同，因此，各发展阶段所采取的薪酬策略也应有所不同。
但一个企业无论处于何种发展阶段，合理的薪酬体系一般都必须考虑薪酬对战略目标的驱动作用、外部竞争性、内部公平性、体现个人贡献的程度以及薪酬结构和财务的可控性等五个关键因素。
企业初创期：重外轻内，提高弹性初创企业一般规模较小，品牌、资金、人才和市场等方面都相对缺乏，这也是初创企业缺乏人才吸引力的原因之一。
作为新诞生的企业，通常更加注重提高产品和服务的质量，将更多的注意力集中在营销和顾客关系层面上，将更多的资金投入到产品设计、服务、生产和销售等创造价值的环节中。
此时，除了一些核心员工(如销售人员、产品研发人员)之外，企业几乎不会对其他员工投入更多的薪酬成本。
因此，初创期企业的薪酬设计往往会受到多种因素的影响和制约，如初创企业的规模、企业的发展目标、产品的生命力和被市场接受的程度等等。
那么该如何形成既符合企业自身发展规律，又足以使企业在激烈竞争环境中生存的薪酬管理体系和制度呢?笔者认为，初创企业的薪酬设计应该兼顾以下几个方面：强调外部竞争性、淡化内部公平性处在初创期的企业，经营规模和市场占有率都很小。
无论是生产方面还是销售方面都需要大量的人才来推动业务的运营。
而在人才方面，由于初创企业在品牌、规模、影响力及人才培训方面都没有吸引力，因此对于企业急需的核心人才，只能通过高薪来吸引社会人才的加盟：而对于那些非核心员工，其薪酬也无需具有市场竞争性，保持平均水平即可，毕竟企业财力有限，好钢要用在刀刃上。
创业元老多具有极大的创业激情和工作热情，通常不会计较自己的工资收益、企业地位、社会名誉等，但对那些苦心寻找而来的核心员工来说，具有诱惑力的高薪和企业战略发展的远景才是吸引他们、留住他们的原动力。
因此，企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上；另外，处于创业初期的企业，其主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的问题，因此，大家都很辛苦，不应过分强调内部薪酬的差距，要尽量淡化对薪酬内部公平性方面的关注。
提高薪酬构成弹性创业初期，企业的流动资金较为紧张，要想减轻企业的财务负担，就要弱化薪酬的刚性。
换句话说，创业初期的企业总体薪酬应当具有更大的弹性，维持较低的基本工资和福利的比例，加大绩效奖金的比重和调节范围。
一方面，企业需要员工努力工作、研发具有竞争力的产品、开拓产品市场；另一方面，员工的业绩空间较大，只要员工努力工作，其工作绩效就会有极大的提高。
此时，薪酬作为企业对员工的主要激励手段，不仅可以直接满足员工的收入和成就感，而且也会提升员工对企业的认同感。
另外，鉴于流动资金紧缺等财务压力，在无法承诺具有竞争性、短期性的薪酬激励时，采用长期激励的方式来吸引和留住核心人才也是行之有效的办法。
例如，企业可以向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式，部分地代替当前的高薪。
同时，弹性福利也是公司采用的一种长期激励方式，公司可将一部分员工的工资以弹性福利，如住房补贴、继续教育、汽车贷款等形式发放给员工，在提高员工归属感的同时，增强薪酬的弹性。
快速成长期：内外并重，结构灵活处于快速成长期的企业，抑或在同行业竞争中处于领先地位，抑或处于产品市场的急速发展阶段，抑或其产品或服务具有了一定程度的品牌知名度。
企业的扩张意味着人才的扩张，而企业前期积累的资本实力极大提高了员工薪酬的支付能力。
与此同时，伴随员工人数的不断增加，员工对既具有激励效用，又科学合理的薪酬体系的要求也日渐迫切。
这要求企业必须着手构建系统的、导向明确的、相对稳定的薪酬体系，以保证员工在企业中形成准确的预期和一致性的行为。
该阶段的薪酬设计要注意以下几个方面：重视内部公平性，保持薪酬外部竞争性这一时期，企业规模不断扩大，主要业务流程及组织架构日趋稳定，岗位职责划分越来越明确，可以说企业逐渐进入规范化管理阶段。
此时，企业进行制度化管理的呼声也会越来越高，以职位为基础的薪酬体系应是此时企业的最佳选择。
另一方面，随着企业成长速度的加快，公司对人才的需求也越来越旺盛，从科研、生产、管理到销售等各个环节都需要大量的人才加入，来推动公司的快速、持续发展。
一些有战略发展眼光的企业常会通过购买行业薪酬调查报告等情报，根据行业薪酬状况及时调整企业内部的薪酬标准，从而更加经济地维持企业本身薪酬的外部竞争性和吸引力。
保持薪酬结构的灵活性处于这一时期的企业市场销售形势良好，资金回流速度加快，企业现金存量不断增加。
此时，企业完全有能力适当提高基本工资基线和福利水平，以增加薪酬的外部竞争力。
另外，处于积极扩张时期的企业仍然需要利用薪酬分配机制，牵引员工正向、积极的工作行为，因此薪酬结构中的激励部分也应根据企业的具体发展情况、市场动态、盈利状况适当地加以提高。
案例1：A公司近几年的主要财务指标显示，企业已完成初始积累阶段并呈现快速增长的趋势，不过，此时薪酬管理方面存在的一些问题也逐渐暴露出来：企业不仅缺乏客观、清晰的员工业绩和综合能力的考核标准，而且岗位与薪酬体系之间缺乏紧密的对应关系，岗位的价值未能得到很好的体现；另外，虽然其薪酬水平在所在地区具有一定的竞争力，但对比行业整体水平，则缺乏市场竞争力，对吸引外部优秀人才的加入影响较大。
总的来说，A公司现有的薪酬体系已经不能满足公司进一步壮大的需要。
从具体操作上看，在缺乏量化考核标准的情况下，现有考核体系主观性过大，未能较好地反映出工作量的差异。
从战略发展看，薪酬体系未能与公司核心业务紧密挂钩，战略传导不足，针对性较弱。
对此，我们给出了一套改进后的薪酬方案，概括如图1所示。
改进后的总体薪酬水平较之以前略有提高，这使该公司的薪酬水平在行业中的竞争力有所提高，在降低员工固定工资部分比例的同时，增加了浮动工资项目和数额，使薪酬体系的激励作用更加明显。
另外，新的薪酬体系与该公司的核心业务结合更加紧密，对不同业务职能层面都做出了不同程度的薪酬设计。
这些举措有效支持了公司进一步的业务扩张。
企业成熟期：重公正、促合作，关注长期激励当企业发展进入到成熟稳定阶段，企业规模、产品销量和利润、市场占有率等都达到了最佳状态，此时如何保持住企业现有的生产运营水平，实现新的突破和发展成为企业战略发展的新目标。
可以说，此时企业的营销能力、生产能力以及研发能力都处于鼎盛时期，企业及其产品的社会知名度很高。
所有和企业共渡难关，共同发展的员工都是企业的功臣，工资刚性成为此时企业薪酬重置的阻力之一。
此时如若安于现状，仍然保持原有的薪酬结构和水平，那么企业只能从“成熟期”走向“衰落期”。
而若及时调整薪酬体系，不仅能够延长企业所处成熟期的时间，而且还能为企业新的发展契机提供薪酬激励保障。
因此，成熟稳定期企业的薪酬体系应具有以下几个基本特征：价值分配注重公正性，弱化外部竞争性成熟阶段企业内部管理更加规范、科学，其薪酬体系建立在职位的基础上。
此时，每个员工都是企业这部大机器良性运作的螺丝钉，因此他们也更加关注所得报酬是否公平、合理。
此时，企业应依据岗位价值评价结果，对员工的价值贡献予以相应的回报与激励。
可以说，处于成熟期的企业薪酬必须特别重视内部公平性，否则企业这台高速运转的大机器将会产生严重的不和谐音，进而影响运作的效率和稳定性。
另外，该阶段薪酬的外部竞争性问题被逐渐弱化。
这是因为此时企业的薪酬本身已经具有较强的外部竞争性，而且企业的品牌和影响力也有助于巩固企业对人力资源的竞争能力，更为重要的是，企业发展到成熟稳定阶段时，内部已拥有大量的人力资源，企业对优秀人才的获取开始从外部劳动力市场转向企业的内部劳动力市场，企业人力资源管理的重心转到如何发现和培养内部人才上来，而不是靠薪酬的外部竞争性来吸引外部人才。
薪酬结构鼓励合作行为当企业产品的市场占有率和资本收益率处于稳定状态，现金存量逐渐增多的情况下，企业自然不会吝啬于支付给员工的基本工资和福利，此时绩效奖金所占的比重会相对减少，企业面临的关键问题是怎样留住真正有能力的人才及怎样解决好对员工的长期激励问题。
另外，处于成熟发展时期的企业，其市场份额基本确定，仅仅依靠企业员工个体单打独斗是闯不出一片天下的。
此时员工团队的作战能力才是影响企业发展的动力和源泉，企业应更加强调组织效率和团队协作，特别要重视体现团队的贡献。
所以，此时薪酬系统的设计必须体现出鼓励团队协同、激励沟通合作的特征，例如那些结构灵活或者人力资源管理体系较完善的中小企业，就可以采用宽带薪酬的方式来激励员工。
案例2：参与机场建设项目的B公司，虽然在基建方面拥有多年的经验，但作为一个成熟的集团企业，到目前为止尚未建立对企业高层管理和核心人员完整的长期激励政策。
这些管理人员在自己管理的子公司内，担当着领导整个业务和组织发展的责任，这时的企业需要在激励上把公司的长期发展与高管的个人努力相结合来调动他们的积极性和工作热情，肯定他们的工作能力，降低集团对他们的管理难度。
在此，结合机场建设性质的特殊性，集团企业的薪酬设计基本不考虑与股权挂钩的长期激励方式，主要采用利润分享、延期支付、虚拟业绩股票、出国培训、特殊岗位津贴、公司福利等方式来设计长期激励建议方案。
薪酬长期激励的备选方案如下：利润分享计划。
