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设备运行维护管理制度宝钢第一章总则为了规范设备运行维护管理，确保设备安全运行和设备性能稳定，提高设备的可靠性和使用率，保障生产任务的完成，特制定本制度。
第一条本制度适用范围本制度适用于宝钢的生产设备运行维护管理工作。
第二条制度遵循设备运行维护管理工作遵循“维修及保养、运行监控、故障处理、备品备件管理”等管理制度。
第三条设备运行维护管理的目标设备运行维护管理的目标是保证设备安全运行、延长设备寿命、提高设备的可靠性和使用率、减少因设备故障造成的生产停机时间。
第四条设备运行维护的责任部门设备运行维护工作由设备管理部门负责组织和具体落实。
第五条设备运行维护的责任人员设备运行维护的责任人员包括设备管理部门的设备主管、设备维修人员等。
第二章设备维护工作第六条设备保养1.设备保养是设备运行维护管理工作的基本内容，根据设备的保养标准、周期，实施定期保养。
2.设备保养的内容包括设备的润滑、紧固、清洁、检查等。
3.设备的保养记录应做到真实、准确。
第七条设备维修1.设备维修包括预防性维修和故障性维修。
2.设备维修应按照维修程序和规定的操作规程进行，严格按照要求完成相关记录。
3.设备维修需要按照保养计划的要求和设备厂家的要求进行。
4.重大设备维修工作应在设备停机情况下进行，工艺部门应做好合理的生产调整工作。
第八条设备检修和检验1.设备定期检修和检验是设备运行维护管理的一项重要工作。
2.设备定期检修和检验应根据设备的使用情况及厂家要求制定相应的检修和检验计划，严格执行计划。
3.设备检修和检验应由设备管理部门与设备维修人员共同完成，并做好相应的记录。
第九条设备维护改善1.设备维护改善是对设备运行过程中出现的问题进行分析处理的重要工作。
2.设备维护改善应采用PDCA（Plan-Do-Check-Action）循环模式进行，不断改进设备的维护管理工作。
第三章设备运行监控第十条设备运行监控1.设备运行监控是对设备运行情况不断进行监测，及时发现设备异常情况，确保设备运行的稳定性。
引用【转载】宝钢设备维修管理经验1、突破了一个设备管理的怪圈改革开放前，由于我们对设备管理不善，从国外引进的先进设备，投产后一年，设备精度劣化；两年，控制系统失灵；三年，生产不出合格产品。
设备的状态进入到由全自动变为半自动；再由半自动变为手动；最后由手动变到瘫痪不动的怪圈，企业被迫进行设备“四恢复”，即恢复设备的完整，恢复设备精度，恢复设备的系统功能，恢复设备的性能。
其后果是给国家造成了极大的经济损失。
宝钢绝对不能步此后尘，宝钢人从85.9投产开始就加强设备管理，经历了“安全、顺行、持续、稳定”的达标、达产阶段；提出销售额、利税、产量和合同完成率100%的阶段；按用户要求组织生产提高客户满意度的阶段及精益运营、降本增效、提升领导力，开展深入学习实践科学发展观活动，促进宝钢第二次创业，实现宝钢新一轮发展战略的阶段。
30年来，宝钢的设备始终处于完全能满足生产需求的状态。
2、改变了一个设备管理的旧习当今，许多企业对传统的企业管理模式，特别是习惯的计划经济时代的设备管理模式没有足够的反思，其后遗症是分工太细，表现在：企业产品生产运作时是采取“重生产、轻维修”的安排，生产系统是不管设备维护，设备系统是只管“设备完好”，形成企业内生产系统和设备系统两大板块分段管理的现实；为了赶制生产任务，不惜牺牲设备为代价，拼设备的现象比比皆是；企业有了成绩是生产部门的、有了问题是设备部门的。
宝钢在引进了“全员参加的生产维修”即“TPM”的基础上，确立了“五制配套的现场管理”（即以作业长制为中心、以计划值管理为目标、以设备点检定修制为重点、以自主管理为基础和以标准化作业为准绳的基层管理），彻底改变了老企业设备管理的旧习惯。
3、明确了一个设备管理的方向设备管理到底为了什么？这个问题在计划经济时代是不明确的，在不少的企业里，设备系统的人员整天忙忙碌碌，是在忙设备维修、是在为“设备完好”而努力，总之，是为了设备而工作。
可见，设备管理的重点还没有转变到“产品生产线的设备”上来、还没有转到“要服务于生产的全面生产维修”方向上来。
宝钢的设备管家体系目录宝钢的设备管家体系（一）0宝钢的设备管家体系(二)4宝钢的设备管家体系（三）7宝钢的设备管家体系（四）12宝钢的设备管家体系（五）15宝钢的设备管家体系(六)20宝钢的设备管家体系（七）25宝钢的设备管家体系(八)27宝钢的设备管家体系（九）31宝钢的设备管家体系（十）38宝钢的设备管家体系（十一）46宝钢的设备管家体系（十二）49附录55作者：X孝桐，现任中国设备管理网专家、高级顾问，中国设备管理协会专题交流中心特聘专家。
曾被宝钢总厂派赴日本新日铁，学习设备管理和维修管理方式，回国后，在宝钢传授点检、定修等设备管理、维修管理方法。
退休后在全国各知名企业传授宝钢设备点检和维修管理的成功经验，协助企业建立设备管家体系。
宝钢的设备管家体系（一）经过宝钢人30余年的努力，宝钢已成为我国现代化程度最高、生产规模最大、品种规格最齐全的大型钢铁企业。
面对全球钢铁业竞争加剧、全球性资源紧X、钢铁生产成本上升的严峻形势，宝钢人积极推进一体化管理，优化流程，向管理要效益；加大技术创新投入力度，成功开发了一批重点研发项目；坚持自主创新，打造钢铁精品；合理安排建设项目，优化投资结构，一批重大项目相继按计划建成投产；积极推进钢铁工业重组，进一步提高了钢铁主业的规模和市场竞争优势。
同时，宝钢在全体员工的共同努力下，在降本增效、节能降耗、环境保护等方面也取得可喜进展。
2007年，宝钢股份取得了良好的经营业绩，销售商品坯材2260万吨；实现销售收入1915.6亿元，利润193.1亿元，双双创下历史新高。
2008年，宝钢股份结合企业新一轮发展战略，提出了新的管理方针：“关注用户，减污控危，节能降耗，防X风险，改进创新，精益高效，和谐发展，建成全球最具竞争力的钢铁企业。
”宝钢股份将把握市场机遇，以“深化协同，提升软实力，强化核心竞争力；创新变革，拓展新空间，实现可持续发展”为经营总方针，努力实现“销售收入2000亿元、吨钢综合能耗小于737千克标煤、降本增效26亿元”的经营总目标。
宝钢设备管理模式2009-03-26 10:30 一、宝钢设备管理模式创新背景近年来，世界范围内钢铁制造业的竞争越来越激烈，为应对挑战，宝钢确定了新一轮战略发展目标，力争钢铁主业综合竞争力进入世界钢铁业前三强。
建设钢铁精品基地，充分利用引进装备的先发优势和一贯制管理技术，进一步提升产品结构，是实现战略目标的工作策略和重点措施。
设备管理既是宝钢管理体系中的重要组成部分，又是发挥装备优势、提高产品质量、降低维修成本的关键环节，承载着前所未有的重大使命和变革压力。
在投产以后的较长一段时间内，宝钢在引进、消化世界先进设备管理经验的基础上演变并形成了以预防维修为主的设备管理模式，制定并形成了一套制度化的、比较完善的科学管理方法——点检定修制，从而保证了设备状态与能力基本满足不断上升的生产规模与生产负荷的要求。
同时，宝钢对点检定修制也进行了持续的完善和改进，从1997年开始推行设备状态管理，突出以专业化检测诊断技术手段量化掌握设备状态，深化点检管理内涵，提高了维修效率、降低了维修成本。
但由于是预防维修，不可避免地带来部分设备的过维修和欠维修现象，影响了管理效能。
主要表现为：1、长期积累的设备状态数据和判断经验，未能有效地指导点检标准的优化，造成部分设备点检标准控制状态、维修项目的针对性不足，表现在没有状态数据支撑的周期检修项目过多。
2、检测诊断技术手段实施的结果对设备检修的指导作用没有得到充分发挥。
诊断结果停留在建议层面，采纳与否，全凭点检员的判断能力，即使诊断为状态正常的设备，点检员因各种因素仍可按照周期进行更换或检修，在管理源头上对检修项目的设置与设备状态异常的溯源性要求不高。
同时，也存在点检员未重视技术手段发现的异常，及时采取有效维修措施导致故障发生的现象。
为解决上述存在的问题，向先进的管理模式要效益，依靠技术进步提高效率，在设备管理领域内迫切需要进行重大变革和创新。
以宝钢股份宝钢分公司为主体的设备管理模式与实践的创新应运而生并持续深化。
宝钢的设备管家体系目录宝钢的设备管家体系（一） (1)宝钢的设备管家体系(二) (5)宝钢的设备管家体系（三） (9)宝钢的设备管家体系（四） (14)宝钢的设备管家体系（五） (18)宝钢的设备管家体系(六) (23)宝钢的设备管家体系（七） (29)宝钢的设备管家体系(八) (31)宝钢的设备管家体系（九） (36)宝钢的设备管家体系（十） (43)宝钢的设备管家体系（十一） (51)宝钢的设备管家体系（十二） (55)附录 (62)作者：张孝桐，现任中国设备管理网专家、高级顾问，中国设备管理协会专题交流中心特聘专家。
曾被宝钢总厂派赴日本新日铁，学习设备管理和维修管理方式，回国后，在宝钢传授点检、定修等设备管理、维修管理方法。
退休后在全国各知名企业传授宝钢设备点检和维修管理的成功经验，协助企业建立设备管家体系。
宝钢的设备管家体系（一）经过宝钢人30余年的努力，宝钢已成为我国现代化程度最高、生产规模最大、品种规格最齐全的大型钢铁企业。
面对全球钢铁业竞争加剧、全球性资源紧张、钢铁生产成本上升的严峻形势，宝钢人积极推进一体化管理，优化流程，向管理要效益；加大技术创新投入力度，成功开发了一批重点研发项目；坚持自主创新，打造钢铁精品；合理安排建设项目，优化投资结构，一批重大项目相继按计划建成投产；积极推进钢铁工业重组，进一步提高了钢铁主业的规模和市场竞争优势。
同时，宝钢在全体员工的共同努力下，在降本增效、节能降耗、环境保护等方面也取得可喜进展。
2007年，宝钢股份取得了良好的经营业绩，销售商品坯材2260万吨；实现销售收入1915.6亿元，利润193.1亿元，双双创下历史新高。
2008年，宝钢股份结合企业新一轮发展战略，提出了新的管理方针：“关注用户，减污控危，节能降耗，防范风险，改进创新，精益高效，和谐发展，建成全球最具竞争力的钢铁企业。
”宝钢股份将把握市场机遇，以“深化协同，提升软实力，强化核心竞争力；创新变革，拓展新空间，实现可持续发展”为经营总方针，努力实现“销售收入2000亿元、吨钢综合能耗小于737千克标煤、降本增效26亿元”的经营总目标。
设备运行维护管理制度1目的和适用范围1.1目的为提高设备运行维护工作的效率，提升设备运行维护人员快速响应的能力，缩短设备故障（事故）的处置、抢修时间，把设备停机损失减少到最低程度，特制定本管理制度。
1.2适用范围本管理制度适用于宝钢股份公司（以下简称：公司）生产设备的运行维护业务。
2分工与职责2.1各生产厂（部、分公司）职责2.1.1生产岗位操作人员2.1.1.1负责管辖区域的设备日常维护工作。
2.1.1.2当设备发生异常时，负责进行紧急处理，不能处理时应及时通知有关设备运行人员或点检员进行处理，并应将相关信息记入交接班记录。
2.1.1.3夜间或节假日，当生产岗位操作人员和设备运行维护人员无法及时排除设备异常或故障时，应及时呼叫点检员进厂处理。
2.1.2设备管理及点检人员2.1.2.1定期对所管辖区域的设备运行维护业务的绩效进行评价。
2.1.2.2负责为设备运行维护人员提供必备的备件和资材，及时提供备件和资材的存放信息。
2.1.2.3负责与设备运行维护管理和运行人员进行及时的信息沟通。
2.1.2.4负责对设备运行维护人员的业务和实施过程进行指导。
2.1.2.5提供与业务有关的岗位培训资料，提高设备运行维护人员业务技能素质。
2.2设备部职责2.2.1组织实施对设备运行维护单位的绩效评价工作。
2.2.2组织签订设备运行维护业务责任承包合同和管理协议。
2.2.3负责宝冶、五冶、十三冶和廿冶（以下简称：四冶）维修公司的抢修保驾队伍的管理。
2.2.4负责协调抢修队伍。
当生产岗位操作人员和设备运行维护人员处理设备故障时，如果需要增派抢修队伍，设备部应给予及时协调落实。
2.3公司设备系统炼铁、炼钢、热轧、冷轧、钢管、条钢厂的设备三班运行的维护业务委托上海宝钢检修公司管理，并以委托合同的格式予以明确。
2.4宝检公司受公司委托，主要承担：2.4.1根据设备点检业务的要求，完成设备的运行点检及日常维护工作，并做好运行点检过程、实绩的登录、统计、分析工作。
第一章总则第一条为加强宝钢设备部的管理，提高设备维护、维修及管理效率，确保生产设备安全、稳定运行，特制定本制度。
第二条本制度适用于宝钢设备部全体员工，包括设备操作人员、维修人员、管理人员等。
第三条设备部人员应严格遵守国家相关法律法规，执行公司及部门各项规章制度，确保生产设备安全、高效、环保运行。
第二章人员管理第四条人员配置1. 设备部应根据生产需要，合理配置各类专业人员，包括设备操作人员、维修人员、管理人员等。
2. 人员配置应充分考虑人员技能、经验、岗位要求等因素，确保人员素质与岗位需求相匹配。
第五条培训与考核1. 设备部应定期对员工进行岗位技能培训、安全知识培训、操作规程培训等，提高员工综合素质。
2. 员工培训内容包括但不限于：设备操作、维修保养、故障排除、安全操作规程等。
3. 员工培训结束后，应进行考核，考核合格后方可上岗。
第六条考核与晋升1. 设备部应建立健全考核制度，对员工的工作绩效、技能水平、安全意识等进行考核。
2. 考核结果作为员工晋升、奖惩、调动的依据。
第三章设备操作与维护第七条操作规程1. 设备操作人员应严格按照设备操作规程进行操作，确保设备安全、稳定运行。
2. 操作过程中，如发现设备异常，应及时报告，并采取相应措施进行处理。
第八条维护保养1. 设备维护人员应定期对设备进行保养，确保设备处于良好状态。
2. 保养内容包括但不限于：润滑、清洁、检查、更换备品备件等。
第九条故障处理1. 设备发生故障时，维修人员应迅速响应，及时排除故障。
2. 故障处理过程中，应确保生产安全，避免事故发生。
第四章安全管理第十条安全意识1. 设备部全体员工应树立安全意识，严格遵守安全操作规程。
2. 定期开展安全教育培训，提高员工安全防范能力。
第十一条安全检查1. 设备部应定期进行安全检查，及时发现并消除安全隐患。
2. 安全检查内容包括但不限于：设备安全性能、操作人员安全行为、现场安全状况等。
第五章奖惩与考核第十二条奖惩1. 对工作表现突出、成绩显著的员工，给予表彰和奖励。
宝钢股份设备管理体系综合评价标准目录I导言III 设备管理体系综合评价标准1范围 1 2引用和标准3术语和定义4设备管理主导流程的拓展5设备管理体系综合评价要素和评价指南5.1设备管理策划5.1.1设备管理体系策划5.1.2设备维修策略制定5.1.3设备维修模式设计5.1.4点检定修制5.1.5维修管理体系5.1.6制度建设5.2设备经济管理52.1维修成本管理522维修物料费用管理52.3设备资产管理规范5.3设备技术管理和相关的专业管理53.l技术标准532设备技术攻关53.3技术支撑5.3.4相关的专业管理53.4.1计量管理53.42特种设备管理5.4设备基础管理5.4.l基础信息管理 33 5.4.1.1设备管理基本信息 33 5.412数据信息的建立和维护 34 5.4.13统计分析规范 35 5.41.4图档资料维护 37 5.4.15软件备份及管理 38 5.4.2设备信息系统辅助管理 39 5.2.1信息系统辅助管理 39 5.4.2.2数据挖掘与分析 41 5.4.3现场6S管理 43 5.4.3.1 6S管理的推进 43 5.4.3.2辨识和清除六源 44 5.4.3.3定置化管理5.4.3.4可视化管理55前期管理551选型与验收 515.52设备生产准备 535.6点检管理5.6.1点检标准 545.6.2点检计划 565.6.3点检实施 585.6.3.1点检作业的有效性 585.6.3.2日常保养 605.6.4润滑管理 61 5.641给油脂标准 61 5.6.42润滑实施 63 5.65点检实绩分析与管理 65 5.65.1 点检实绩记录655.6.52 点检项目调整665.653 点检倾向管理 685.6.5.4状态受控点管理 705,6.5.5功能、精度管理 725.6.6故障(事故)管理 735.6.6.l故障(事故)管理流程 735.6.6.2故障(事故)分析与处理 745.7检修管理5.71维修作业标准76512定(年)修模型 (78)513定(年)修计划 79514检修工程管理 805.7.4.1检修准备 805.742检修标准化作业 825.7.4.3检修进度管理 835.7.4.4检修质量管理845.7.5检修实绩管理865.7.5.1检修实绩登录865.7.5.2检修评价5.7.5.3检修项目〈周期〉优化885.7.6检修供应商管理895.7.7检修质量异议处理915.8物料管理5.8.1物料基础管理93582物料计划管理955.821物料需求预测955.82.2(备件)计划的控制97 5.823备件修复995.8.3物料库存管理1005.831库存结构优化1005.83.2现场实物管理(机旁备件) 1025.8.4质量异议管理1035.9教育与培训1045.9.1设备人员培养规划1055;9.2设备人员培训1065.93点检员素养10759.4点检等级鉴定1085.95操作人员素养1095.9.6知识管理5.10绩效管理5101设备管理目标1115102设备管理绩效评价112附表:设备管理体系综合评价表113前言《宝钢股份设备管理体系综合评价标准》在吸收国际先进设备管理思想的基础上,通过广泛调查研究和结合宝钢股份设备管理实际,经反复研讨后制订。
宝钢现代设备维修管理宝钢集团是中国最大的钢铁生产企业之一，拥有先进的现代设备和设施，为了保证设备的正常运行和生产效率，宝钢集团实施了严格的设备维修管理制度。
首先，宝钢集团建立了完善的设备维修管理团队，这个团队由具有丰富经验和专业知识的工程师和技术人员组成，他们负责设备的定期检查和维护，及时发现并解决设备故障，确保设备的正常运转。
其次，宝钢集团采用了先进的设备维修技术和工艺，通过引进国际先进的设备维修设备和工具，提高了设备维修的效率和精度，缩短了维修时间，降低了维修成本。
另外，宝钢集团注重设备维修的预防性措施，通过定期的设备检查和维护，及时更换老化和磨损的零部件，延长了设备的使用寿命，减少了设备故障和停机时间，保证了生产的连续性和稳定性。
总之，宝钢集团不仅拥有先进的设备和设施，还实施了严格的设备维修管理制度，通过建立完善的维修管理团队，采用先进的维修技术和工艺，注重设备的预防性维护，保证了设备的正常运转和生产效率，为宝钢集团的可持续发展打下了坚实的基础。
很多企业都知道设备的维修是至关重要的环节，但是很多公司在维修管理方面却并不完善。
宝钢集团则是在这一方面表现出了很高的管理水平，他们的维修管理制度令人印象深刻。
首先，宝钢集团非常重视设备维修的预防性措施。
通过定期的设备检查和维护，他们能够及时更换老化和磨损的零部件，这样不仅延长了设备的使用寿命，同时也减少了设备故障和停机时间。
这对于保证连续生产和稳定生产来说至关重要。
其次，宝钢集团采用了先进的设备维修技术和工艺。
他们引进了国际先进的设备维修设备和工具，这些设备不仅提高了维修的效率和精度，而且也缩短了维修的时间，降低了维修成本。
这种引进先进技术的做法，让维修工作更加科学化和规范化。
宝钢集团让维修工作更加高效，这对于提高生产效率和产品质量也有着重要的意义。
最后，宝钢集团建立了完善的设备维修管理团队。
这个团队由具有丰富经验和专业知识的工程师和技术人员组成，他们负责设备的定期检查和维护，及时发现并解决设备故障。
宝钢的设备管家体系目录宝钢的设备管家体系（一） (1)宝钢的设备管家体系(二) (5)宝钢的设备管家体系（三） (9)宝钢的设备管家体系（四） (14)宝钢的设备管家体系（五） (18)宝钢的设备管家体系(六) (23)宝钢的设备管家体系（七） (29)宝钢的设备管家体系(八) (31)宝钢的设备管家体系（九） (36)宝钢的设备管家体系（十） (43)宝钢的设备管家体系（十一） (51)宝钢的设备管家体系（十二） (55)附录 (62)作者：张孝桐，现任中国设备管理网专家、高级顾问，中国设备管理协会专题交流中心特聘专家。
曾被宝钢总厂派赴日本新日铁，学习设备管理和维修管理方式，回国后，在宝钢传授点检、定修等设备管理、维修管理方法。
退休后在全国各知名企业传授宝钢设备点检和维修管理的成功经验，协助企业建立设备管家体系。
宝钢的设备管家体系（一）经过宝钢人30余年的努力，宝钢已成为我国现代化程度最高、生产规模最大、品种规格最齐全的大型钢铁企业。
面对全球钢铁业竞争加剧、全球性资源紧张、钢铁生产成本上升的严峻形势，宝钢人积极推进一体化管理，优化流程，向管理要效益；加大技术创新投入力度，成功开发了一批重点研发项目；坚持自主创新，打造钢铁精品；合理安排建设项目，优化投资结构，一批重大项目相继按计划建成投产；积极推进钢铁工业重组，进一步提高了钢铁主业的规模和市场竞争优势。
同时，宝钢在全体员工的共同努力下，在降本增效、节能降耗、环境保护等方面也取得可喜进展。
2007年，宝钢股份取得了良好的经营业绩，销售商品坯材2260万吨；实现销售收入1915.6亿元，利润193.1亿元，双双创下历史新高。
2008年，宝钢股份结合企业新一轮发展战略，提出了新的管理方针：“关注用户，减污控危，节能降耗，防范风险，改进创新，精益高效，和谐发展，建成全球最具竞争力的钢铁企业。
”宝钢股份将把握市场机遇，以“深化协同，提升软实力，强化核心竞争力；创新变革，拓展新空间，实现可持续发展”为经营总方针，努力实现“销售收入2000亿元、吨钢综合能耗小于737千克标煤、降本增效26亿元”的经营总目标。
努力追求企业价值最大化，实现股东、顾客、员工和社会各方利益的协调平衡、共同发展；“办世界一流企业，创世界一流水平”，成为世界一流的钢铁制造商，建成全球最具竞争力的钢铁企业。
宝钢是我国改革开放的产物，是由计划经济向社会主义市场经济转化时代的新生儿。
如果说宝钢健康成长经验有很多，那么，其中很重要的经验之一，就是：宝钢从建设的一开始，就是按市场经济方式运行；宝钢工程除了引进了先进的设备外，还引进了企业管理方式。
为此，宝钢总厂在投产前夕，派遣了一支由精强的管理干部组成“宝钢管理方式”学习小组，赴样板工厂进行学习。
分别投入到：组织管理、工序管理、原料管理、运输管理、能源管理、技术管理和设备管理等的7个分组里，我作为设备管理的维修管理方式组三名成员之一，从中也学到了不少知识，在这里愿与大家分享。
当今世界，企业间的兼并、重组风起云涌，宝钢的样板厂作为世界上“单个企业钢产量第一”的辉煌已不复存在，但从近十年世界钢铁市场不景气的情况看，样板厂依旧取得了惊人的成绩。
从1994年到2004年这十年间，钢产量从2512.3万吨、定员34169人（人均产钢＝735.26吨）发展到了钢产量3014.6万吨、定员则减少到了15138人（人均产钢＝1991.41吨），十年中，人均产钢量提高了2.7倍；在2003-2005年度计划实施中，成绩也很突出。
样板厂的企业管理共设：七个部一个室，设备部是七个部之一，负责全厂的设备管理工作，设备系统人员全归公司的设备部管辖，设备管理实施TPM管理（即设备点检、检修集中管理的方式），至于各个分厂，则建立设备管理“地区站”，这是设备部人员的派出机构。
样板厂对企业的设备管理十分重视。
应该说：该国各行各业普遍开展TPM活动，充分认识到：要在经济全球化的时代、在市场经济激烈竞争的环境下赢得胜利，企业必须十分重视企业的生命线――制造产品或实施服务的设备。
因此，从1960年开始，该国每年召开一次“设备管理全国大会”，迄今已举办了49次.在会上，由全国各个设备管理的先进企业和单位、包括大专院校的老师，进行专题的报告和介绍，推动全国企业的设备管理工作；又在每年的6月分前后，还举行“全国设备管理强调月”活动。
这些都是涵盖全国的统一行动，都对当前企业在设备管理中的一些共性问题和薄弱环节，提出针对性的意见，帮助企业改进设备管理工作；为配合全国的统一行动，各个地区都分别开展相应的活动。
除此以外，还不定期的举办：设备改善事例发布会、设备机构改善窍门展等的活动，丰富和方便企业和员工的参与，推动企业对生产设备的重视。
综上所述，该国设备管理的推进是建立在TPM活动的平台上，TPM即是“全员参加的生产维（护）修”，TPM 活动从上个世纪的50-60年代，由该国的“设备工程师协会”，在认真学习了美国的PM(生产维修)的基础上，结合本国的具体情况而提出来的，得到了业界的广泛赞同，现在已成为了“面向二十一世纪的企业管理技术”，得到了企业的普遍响应，设备管理协会和相关团体，经常举行“TPM的入门讲座”，对新老员工进行基础培训。
企业对基层员工，按“生产维修教育体系”，实施分级培训。
如：对生产操作员工的“自主保全士（即设备自主维护员）鉴定试验和接受鉴定准备讲座”的培训，经“学科试验科目（8门课）和实技试验科目（5门课）”的考试，达到生产操作者必须的三种能力（生产条件设定能力、作业维持管理能力和现场处理改善能力），经考试合格后，可以佩戴有相应的证章；对设备系统的在职员工，也不断地给予提高业务水平的平台，如：“机械、电气保全技能士（即设备维修技师）集中讲座”的培训，经考试合格后，发给权威认定的“国家资格”证书；对中高层的设备系统管理人员，则开展“设备管理士”的培训和合格认证；同时，对专职的企业行政人员和设备工作者，还召开“TPM推进者的经验交流会”活动，组织他们参观TPM优秀的工厂以及参加“最新维修技术研讨会”等，形成一个全员都来关心企业的生产设备的氛围。
在企业设备管理的工作中，也特别重视知识，不断的改善和创新，使得企业的效率和效益都大幅度地提高，如：样板厂的4号高炉，是属于特大型的炼铁冶金高炉，容积达到5555立方米，在实施改修时，一改传统停产检修的施工方法，（即要等它停、凉下来，然后，检修人员从几百米高的炉顶，慢慢地一层、一层往下拆，再将新品由炉底一步、一步往上砌，）而是采用了“SMED快速工装设备切换技术”。
“SMED快速工装设备切换技术”是经过精密策划，将不需要占用停产时间的检修工作量，尽可能提出去，可以安排在不停产的时间里作好准备，以尽可能缩短停产时间，来创造更多的产品生产时间。
这样，他们将几千吨重的新高炉设备，切分成3块，事先在没有停产时已准备就序；一旦停炉，即将旧高炉炉体切成4块，并将各块吊住，再象抽屉一样，从下往上，将其一块、一块拉出来，然后，象塔积木一样，把预先制作好的新高炉炉体设备安装就位并固定，最后，象装修房间一样，里里外外的连接安装、直至检修完毕。
（下图：是将新、旧高炉分割成几块的情况）。
这样，整个高炉停产检修时间由原来的135天，缩短到88天，高炉容积由原来的5151立方米，扩大到5555立方米，简单估算一下，如高炉的利用系数为2，则一昼夜的产量为5555×2=11110吨铁水，时间提前了135-88=47天，由于改变了检修方法，创新了停产检修的记录，47天×1.1110万吨/天＝51.8万吨，效益可见一斑！宝钢的设备管家体系 (二)众所周知，我国在解放后，国家就立即投入了恢复生产的建设。
由于当时（即上个世纪50-60年代）的国际环境，唯一能帮助我们和可供学习、运行的是社会主义国家及其“计划经济模式”。
同时，企业的设备管理方式，也就是学习与之配套的“设备计划检修模式”，特别是上个世纪，在“计划经济”的模式下，我国企业的设备管理方式基本都按“设备计划检修制”实施。
“设备计划检修制”的理论基础是工作机件的摩擦磨损机理，其实施的要点有：1、企业的设备管理方式：按照工作物件的损坏周期来安排计划检修，并组织力量，定期按周期对工作物件进行更换；2、企业设备的检修管理：要按大修（用字母D来表示）、中修（用字母Z来表示）和小修（用字母X来表示）来制定并实施计划检修,称之为TBM，大、中、小修的时间间隔按“计划检修模型”实施。
“计划检修模型”的形式，表达如下：X→X→X→Z→X→X→X→Z→X→X→X→Z→X→X→X→Z→X→X→X→Z→X→X→X→D→X→X→X→Z→…3、企业设备的物件管理：每次大、中、小修后，亦即每次检修时更换下来的工作物件（备品配件），基本上就不能再重复的使用；4、企业设备管理工作者的任务：就是要严格按照检修计划执行，“事后维修”BM （即：企业的设备是“不坏不修，损坏了就被动抢修”。
）是企业设备管理工作者和维护工作者的严重失责。
除此以外，对企业设备的管理指标（现在称之为“考核”），都采用了“设备完好率”来衡量，企业各主管部门对各单位在不同的时期，都提出了“设备完好率”的量化指标的要求。
应该特别指出的是：我们不能否定那个时期的帮助和学习，因为当时的那种模式和制度，对我国解放后企业早期的经营和设备管理的进步，都起到了积极的启蒙作用和有力的推动作用，尤其是使企业的设备管理，由原来的“不坏不修、坏了再修”的被动抢修状态，进入到了主动的计划检修制的预防维修阶段，是足足地向前推进了一大步。
宝钢样板厂是不同于我国的市场经济环境下的企业，去学习设备管理，见老师就问：“你们是怎样管理设备的？”，但老师讲授是按培训计划进行的，没有到进度不会提前给你讲解。
因求知心切，去现场的时候，就询问设备系统第一线的员工。
没想到宝钢样板厂基层员工的设备管理基础扎实，首先，他反问我：“你们是如何进行设备管理的？”。
我就按上述的“计划检修制”，向他一五一十地重述了一遍。
他二话不说，拿起一支玉石笔，用脚将地面划拉干净、清理了一下，在地面上就画了一个坐标系统，横坐标表示的是企业设备管理水平；纵坐标表示的是企业设备综合费用，（详见下图）。
然后，他又画了一根红色的线，表示“维修费用走向”，意味着离开原点近的设备管理水平低、搞得差，当然投入费用也少；反之，离开原点远的设备管理水平高、搞得好，必然维修费用也要多一点。
之后，他又画了一根蓝色的线，表示“生产损失走向”，意味着当设备管理水平低、搞得差时，虽然投入的费用少，但一旦设备故障，造成停产的生产损失将很大；反之，当设备管理水平高、搞得好时，虽然维修费用要多些，但对生产的影响就小一些。
（这里关键的是，我们设备管理只管物件的修理和更换，费用问题往往考虑得很少。
