专业技术人员绩效管理与业务能力提升
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1、组织的整体绩效首先是从一个专业技术人员的个体绩效中体现出来的，通过
行为实施过程转化为部门或团队的工作结果，最终形成整个组织的产出——（）。
（1 分）
A组织绩效
B群体绩效
C个人绩效
D团队绩效
2、（）是指由两个或者两个以上具备互补知识、技能和共同目标的人在具体的、
可衡量的业绩目标指引下共同实现的工作结果。（1 分）
A组织绩效
B团队绩效
C个人绩效
D整体绩效
3、（）是指个人所表现出的、能够被评价的、与组织与群体目标相关的工作行
为及其结果。（1 分）
A组织绩效
B团队绩效
C个人绩效
D整体绩效
4、（）主要考察专业技术人员的行为是否达到职业化的标准，是否按照职业化
工作程序做正确的事情。（1 分）
A组织绩效
B团队绩效
C个人绩效
D整体绩效
5、（）是组织绩效的根本和基础，只有使个人工作绩效最大化，才有可能使组织绩效最大化。（1 分）
A组织绩效
B团队绩效
C个人绩效
D整体绩效
6、（）强调“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”。（1 分）
A结果论
B过程论
C全面绩效论
D潜能论
7、（）将绩效看作一个实现目标、采取行动的过程，即“绩效”=“行为”。（1 分）
A结果论
B过程论
C行为论
D潜能论
8、（）的基本假设是：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。（1 分）
A结果论
B过程论
C行为论
D潜能论
9、（）主张通过对专业技术人员行为的标准化、职业化塑造，能建立起标准、规范的行为体系。（1 分）
A结果论
B过程论
C全面绩效论
D潜能论
10、（）将绩效视为组织人力资本的现实收益加上预期收益，也就是说“绩效”=“做了什么”+“能做什么”。（1 分）
A结果论
B过程论
C全面绩效论
D潜能论
11、（）将组织专业技术人员个人的潜能、能力、素质纳入了绩效评估的范畴，使绩效考核成为连接专业技术人员过去的表现和未来发展的桥梁。（1 分）
A结果论
B过程论
C全面绩效论
D潜能论
12、（）认为绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程。（1 分）
A结果论
B过程论
C全面绩效论
D潜能论
13、绩效具有（），影响绩效的因素有很多，绩效的优劣并不是由单一因素决定，而是受组织内外因素共同作用的影响。（1 分）
A多因性
B多维性
C单一性
D动态性
14、绩效具有（），评价主体需要多维的、多角度地去分析和评价绩效。（1 分） A多因性
B多维性
C单一性
D动态性
15、绩效具有（）。（1 分）
A多因性
B多维性
C单一性
D动态性
16、绩效的（）是指达成预期目的的程度。（1 分）
A有效性
B变革性
C效率
D速度
17、绩效的（）指组织使用资源的投入产出状况。（1 分）
A有效性
B变革性
C效率
D速度
18、绩效的（）是指指组织应付将来变革的准备程度。（1 分）
A有效性
B变革性
C效率
D速度
19、对于（），可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。（1 分）
A工作结果
B工作态度
C速度
D变革性
20、确定绩效评价和绩效管理的周期时，应充分考虑绩效的（），确定恰当的绩效周期，保证组织能够根据评价的目的及时、充分地掌握组织不同层面的绩效情况，减少不必要的管理成本。（1 分）
A多因性
B多维性
C单一性
D动态性
21、（）是指专业技术人员具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的。（1 分）
A专业技术人员技能
B内部机会
C外部环境
D激励效应
22、（）是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的。（1 分）
A专业技术人员技能
B内部机会
C外部环境
D激励效应
23、（）是指组织和个人开展工作时面临的机遇，也是客观因素。（1 分）A专业技术人员技能
B内部机会
C外部环境
D激励效应
24、（）是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。（1 分）
A专业技术人员技能
B内部机会
C外部环境
D激励效应
25、（）是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和专业技术人员会尽力争取内部资源的支持，同时组织和专业技术人员技能水平将会逐渐得到提高。（1 分）
A专业技术人员技能
B内部机会
C外部环境
D激励效应
26、在绩效管理思想的发展过程中，出现了三种不同的观点，（）这一观点的核心在于确定组织战略并加以实施，雇员并不是绩效管理的中心。（1 分） A绩效管理是管理组织绩效的系统
B绩效管理是管理专业技术人员绩效的系统
C绩效管理是管理团队的系统
D绩效管理是管理组织和专业技术人员绩效的综合系统
27、（）观点所构想的绩效管理系统更像是战略或事业计划，个体的因素由于其多变和复杂的特性并没有成为主要的关注点。（1 分）
A绩效管理是管理组织绩效的系统
B绩效管理是管理专业技术人员绩效的系统
C绩效管理是管理团队的系统
D绩效管理是管理组织和专业技术人员绩效的综合系统
28、（）的管理系统通常由计划、改进和考察三个过程组成。（1 分）
A管理组织绩效
B管理专业技术人员绩效
C管理团队
D管理组织和专业技术人员绩效
29、（）观点的核心在于将绩效管理看作是组织对于其成员的工作成绩或发展潜力的评估和奖惩。（1 分）
A绩效管理是管理组织绩效的系统
B绩效管理是管理专业技术人员绩效的系统
C绩效管理是管理团队的系统
D绩效管理是管理组织和专业技术人员绩效的综合系统
30、（）的系统一般通过一个循环过程来实现——由绩效计划建立、认同目标到对于绩效的客观或主管的评估，在通过交互反馈的方式形成正确适用的行为，从而完善和改进原来的绩效计划。（1 分）
A管理组织绩效
B管理专业技术人员绩效
C管理团队
D管理组织和专业技术人员绩效
31、（）这种观点的核心在于对组织内各个层次的绩效都要进行管理。（1 分）A绩效管理是管理组织绩效的系统
B绩效管理是管理专业技术人员绩效的系统
C绩效管理是管理团队的系统
D绩效管理是管理组织和专业技术人员绩效的综合系统
32、绩效管理应遵循（），注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话，避免主观臆断和个人感情色彩的影响，以使整个绩效管理过程尽可能做到客观公正。（1 分）
A客观性原则
B开放性原则
C有效沟通原则
D全员参与原则
33、绩效管理应遵循（），管理双方应该明确绩效管理的标准、程序、方法和时间等事宜，使管理过程公开化和透明化。（1 分）
A客观性原则
B开放性原则
C有效沟通原则
D全员参与原则
34、绩效管理应遵循（），绩效沟通是绩效管理的关键，在绩效管理的每个环节都发挥着重要的作用。离开了沟通，组织的绩效管理将流于形式。（1 分） A发展性原则
B开放性原则
C有效沟通原则
D全员参与原则
35、绩效管理应遵循（），全员参与绩效管理是提升管理执行力的关键，从组织高层到每位专业技术人员都有不可推卸的责任。（1 分）
A发展性原则
B开放性原则
C有效沟通原则
D全员参与原则
36、绩效管理应遵循（），持续的管理改进是绩效管理的根本意义所在。（1 分） A发展性原则
B开放性原则
C有效沟通原则
D全员参与原则
37、（）是绩效管理中的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。（1 分）
A绩效计划
B绩效监控
C绩效评价
D绩效反馈
38、绩效管理能够（），绩效管理通过设定科学、合理的组织目标、部门目标和个人目标，为组织专业技术人员指明了努力方向。（1 分）
促进组织和个人绩效的提升
B促进管理流程和业务流程优化
C提供一个规范而简洁的沟通平台
D构建和谐的组织文化
一、目的 为适应公司发展需要，规范公司技术研发人员的薪酬考核发放业务流程，建立和完善以岗位 绩效为主要形式的收入分配体系，以调动员工的积极性和创造性，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于技术研发中心所有在岗员工。 三、考核原则 1.考核内容和流程以公开、公平、公开为原则，以确保考核结果的公正性； 2.客观原则，强调以数字和事实为依据，对考核结果做出客观性评价； 3.业绩改善原则，绩效考核是一个管理手段而非最终目的，考核责任人将通过不断沟通帮助 考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达到更高的水平。 四、职责 1.技术研发中心各部门副经理级以上成员组成绩效管理小组,负责考核方案的审核、绩效沟通、受理考核争议投诉等； 2.行政管理部负责对考核结果的计算、统计并对考核汇总统计结果进行绩效工资核算。 五、薪酬模式 1.技术研发中心员工的薪酬由岗位工资、绩效工资、科研奖励三部分组成； 岗位工资：是员工个人收入中相对固定的部分，是依据员工岗位特点及岗位价值评估结果并 结合员工个人历史情况确定的基本收入； 绩效工资：是指每月进行绩效考核评分，按绩效工资系数发放； 科研奖励：是指技术研发中心按照科研课题产生的社会效应和经济效应对参与科研人员的奖励； 2.技术研发中心应当在每月5日前确定当月绩效计划，提交电子版考评表至行政管理部备档； 3.行政管理部于每月8日将绩效考评表下发至各考核人，考核人应于每月30日将纸质版考评 表完成并保密送至行政管理部（为保证考评的公正性及保密性，考评表应由部门绩效负责人/ 考核人直接送至行政管理部相关人员）； 4.为确保对被考核人考核指标透明度及公平性，绩效考核评定指标确定后，被考核人应确认 指标并签字； 5.月度绩效结束后，行政管理部将统一人员绩效考核结果汇总，提交至董事长审批，行政管 理部负责对考评结果以短信形式公布； 6.非正式员工不纳入绩效考核范畴； 7.被考核人员工作未满一个考核周期，不论何种原因离职，均不计考核；
2015专业技术人员绩效管理与业务能力提升 8.在设计前，屋主要向设计师提一些供他参考的资料、要求，不包括( )。(单选) A家庭人口 B准备添置设备的品牌、型号等C插座、开关等位置D邻居家里的摆设 9.下列属于标杆管理的分类的是( )。(多选) A内部标杆管理B竞争性标杆管理C功能性标杆管理D通用性标杆管理 10.一般来说，绩效评价包括( )评价对象。(多选) A组织绩效B部门绩效C个人绩效 D公司绩效 11.物业公司对住宅装修的要求，空调外机的挂置位置，外墙门窗可否变动等等。其中，不可忽略( )。(多选 ) A不能破坏原承重结构 B不要任意破坏原水电等配套设施C不要任意破坏原设施以上都对 12.组织和部门/团队绩效是通过个人绩效实现的，离开个人绩效，无所谓组织和部门/团队绩效。(判断) 正确 13.在进行绩效计划会议时，首先往往需要回顾一下已经准备好的各种信息，在讨论具体的工作职责之前，领导和专业技术人员都应该知道公司的要求、发展方向以及对讨论具体工作职责有关系和有意义的其他信息，包括组织的经营计划信息，专业技术人员的工作描述和上一个绩效期间的评估? (判断)
正确错误 14.每个人都有一种天生的或者具有倾向性的指导风格，管理者需要了解自己的指导风格，以及应用时机，这样才能使管理者对专业技术人员的指导更加有效。(判断) 正确错误 15.创新思维能力是主体创新和创新能力发展的核心和关键。(判断) 正确错误错误 专业技术人员学习能力的特点？ 1、学习能力是专业技术人员诸多能力的综合反应 2、学习能力是动态衡量专业技术人员能力高低的真正尺度，是衡量专业技术人员潜能的标尺。 3、学习能力决定着创新力，学习的过程本质上是创新的过程，创新与学习是一个相互交容不可分割的整体，创新的源泉在于学习，学习的成效体现于创新。 【关键词】平衡计分卡；业绩评价；高新技术企业一、引言 随着社会经济的发展，市场竞争程度激烈、产品服务升级周期缩短，在工业社会向信息社会转变的过程中，对战略目标、战略管理程序和业绩评价体系也亟需审视。传统的企业业绩评价主要是财务业绩的评价，具有静止、单一和被动反映的特点，不能与组织机构的战略目标和管理手段相结合，这种缺陷在瞬息万变 的信息时代愈发突出，迫切需要用新的评价体系来取代。平衡计分卡（BSC）便是近年来国内外企业所选择的新的战略性业绩评价方法之一。 二、平衡计分卡理论及其应用 1992年，平衡计分卡由哈佛商学院教授Robert Kaplan等创建。作为一种典型全面计量企业战略性业绩的评价方法，它能够适应信息时代和竞争环境的需求，从战略的角度对财务和非财务业绩进行衡量。 1.平衡计分卡是一种以信息为基础的管理工具。平衡计分卡以信息为基础，分析哪
企业绩效管理中的应用分析(3篇) 第一篇:绩效管理在建筑管理中的应用 摘要：人力资源管理中，绩效管理是非常重要的一部分，通过绩效管理，能够有效分析出个人目标的完成情况，然后进一步对整体的目标任务进行把控。因此绩效管理的有力实施，能够很大程度上改善的生产经营效率。从建筑行业上来看，由于建筑行业的特殊性，使得在绩效管理中有诸多不便，这为人力资源管理造成了一些不利的影响。本文首先对现阶段我国建筑绩效管理中面临的问题做一些介绍，然后对绩效管理在建筑人力资源管理中的应用进行具体分析。 关键词：绩效管理；建筑；人力资源管理 在绩效管理中，需要所有员工共同参与的绩效考核，通过对绩效的反馈以及绩效结果与制定的标准进行比较，以此分析出在上一阶段的生产经营状况。对建筑来说，绩效管理一方面是对员工工作积极性的激励，通过绩效管理方式来提高员工对工作的热情，另一方面是对员工的具体工作进行有效规范，通过绩效管理提高员工的专业技术能力，完善生产工作环境。 一、建筑绩效管理面临的主要问题 1.对绩效管理认识不够 由于建筑行业的特殊性，使得建筑的管理方式过于陈旧，大部分都以简单的人事管理为主。即使少数有涉及到绩效管理，但是由于部分管理人员对绩效管理的本质理解不到位，使绩效管理流于形式。建筑管理人员在项目施工过程中主要关注点放在施工质量、生产安全、工程进度和成本的管理上，对于成本控制过分的关注结果，导致平时疏于对绩效管理的重视。等到年终的时候，由于很多工作需要开展，使得绩效管理过于仓促。再加上建筑行业大部分采取项目部的模式，全体员工集中学习的时间少，绩效管理的宣传和培训工作可能存在断层的情况，导致很多基层员工基本上不能真实认识到的发展状况。 2.绩效指标设定不符合实际 在建筑绩效指标的制定中，往往是上级直接指定完成的，由于上级对绩效管理的重视程度还不够，使得绩效指标设定缺乏依据，有可能与具体施工情况不相符，加上建筑施工过程中变故因素相对较多，而绩效指标并没有根据工程项目的进展做到及时的调整，这就造成绩效指标的设定与实际有较大差别，造成绩效管理不能真正发挥出应有的作用。
在很多企业中我们经常看到这种情形：人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况，绩效指标定得不系统、不科学，评价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象，绩效考核等级和程序可操作性不强，研发效果不确定性大、难以量化，各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少。有些研发主管和员工不知道绩效管理的目的，甚至认为这是公司在整他们、考他们。研发主管们对绩效管理并不当回事，即使具备绩效管理意识，又缺乏绩效管理的技能，不知道如何操作……如此去推行研发绩效管理，流于形式的结果可想而知。 如何制定有效的研发关键绩效指标（KPI），既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效的跨部门协作？如何根据产品战略及规划分解目标？如何评价难以量化的工作？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何针对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？如何辅导知识性的工作？与相对内向的研发人员如何进行绩效面谈和反馈？……这些问题无疑都是摆在研发管理者和人力资源管理部门的实际挑战。 强烈的业务导向：突出在研发业务的背景下，如何针对性地运用绩效管理的思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合； 独创性的KPI设计方法：它能更为有效地设计出完整的、体现业务本质的KPI体系； 战略性的研发绩效管理：与一般的研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同，本课程有相当篇幅探讨如何将产品战略及规划落实到研发绩效管理中； 具体的操作方法和工具：课程涉及的研发绩效管理的方法和工具十分具体，操作性非常强； 讲师独特的专业背景：讲师既是研发管理专家，也是人力资源管理专家。 把握研发绩效管理的特点，加深对绩效管理基本概念和思想的认识 理解产品战略及规划与研发绩效管理相结合的要点 掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系 了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法 掌握如何有效运作研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）
?1、组织的整体绩效首先是从一个专业技术人员的个体绩效中体现出来的，通过行为实施过程转化为部门或团队的工作结果，最终形成整个组织的产出——（A）。（1 分） A 组织绩效 B 群体绩效 C 个人绩效 D 团队绩效 ?2、（B）是指由两个或者两个以上具备互补知识、技能和共同目标的人在具体的、可衡量的业绩目标指引下共同实现的工作结果。（1 分） A 组织绩效 B 团队绩效 C 个人绩效 D 整体绩效 ?3、（C）是指个人所表现出的、能够被评价的、与组织与群体目标相关的工作行为及其结果。（1 分） A 组织绩效 B 团队绩效 C 个人绩效 D
?4、（C）主要考察专业技术人员的行为是否达到职业化的标准，是否按照职业化工作程序做正确的事情。（1 分） A 组织绩效 B 团队绩效 C 个人绩效 D 整体绩效 ?5、（C）是组织绩效的根本和基础，只有使个人工作绩效最大化，才有可能使组织绩效最大化。（1 分） A 组织绩效 B 团队绩效 C 个人绩效 D 整体绩效 ?6、（A）强调“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”。（1 分） A 结果论 B 过程论 C 全面绩效论 D
?7、（B）将绩效看作一个实现目标、采取行动的过程，即“绩效”=“行为”。 （1 分） A 结果论 B 过程论 C 行为论 D 潜能论 ?8、（B）的基本假设是：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。（1 分） A 结果论 B 过程论 C 行为论 D 潜能论 ?9、（B）主张通过对专业技术人员行为的标准化、职业化塑造，能建立起标准、规范的行为体系。（1 分） A 结果论 B 过程论 C 全面绩效论 D
绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。 评分标准： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 （1）及时收回货款 （2）有效地使用时间 （3）产品A一季度的销售量达到13000件 （4）每两周更新一次市场数据 （5）节约部门的开支 （6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 （7）扩大市场占有率 （8）保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正 （1） （2） （3） （4）
工作分析在绩效管理中的作用 --中国核工业二三建设有限公司陈毅 内容提要: 在绩效管理过程中,工作分析与绩效合约编制、绩效考核评价、绩效反馈改进等各个环节息息相关,密不可分。工作分析及其结果在绩效管理中发挥着重要作用。 1、绩效管理的概念 绩效管理是指识别、衡量以及开发个人或部门绩效,并且使这些绩效与企业的战略目标保持一致的一个持续性过程,包含绩效计划制定、绩效合约的编制、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升等。 一套行之有效的绩效管理体系,有两个重要的前提条件:第一,员工必须对企业的使命和战略目标有清楚的认识。这种认识,再加上其对所在部门的职责、任务、目标的理解,将会促使员工对本部门以及整个企业做出积极的贡献。第二,员工还需要对当前所处的职位有清楚的了解。他需要完成哪些工作任务,如何才能完成这些工作任务,完成任务需要具备哪些知识、技能、能力以及其他特征,这样才能创建衡量绩效的标准。 同时一套成功的绩效管理体系还应具备以下特征:战略一致性、系统完整性、简洁实用性、明确具体性、绩效可辨性、可纠偏修正性、可接受性和公平性。企业在具体实施绩效管理时,由于各种现实条件的制约,实施的绩效管理体系不可能同时具备这些特征,但符合的特征越多,取得成功的可能性就越大。 2、工作分析与绩效管理的关系 工作分析是通过系统分析方法确定工作职责范围,以及完成该工作所需的知识和技能的过程,包括工作目标与任务、服务流程及处理原则等,而实施绩效管理的一个重要前提是清楚了解当前职位,这就可以通过工作分析来完成。如果不进行工作
分析,就不能确定一个职位应该承担哪些职责,如果不知道员工在其职位上应该做什么,也就不知道应该评价什么以及如何进行评价。因此,对于任何绩效管理体系来说,工作分析都是一个重要的前提条件,这是因为他提供了用于衡量绩效的标准,这些标准可能关注行为,也可能关注结果。 通过工作分析,我们知道一个职位所承担的工作任务,以及完成这些任务所 必须掌握的知识、技能和能力。知识指的是对需要完成的这些工作任务的理解与认识;技能指的是通过过去完成过这些工作任务而获得的必要的一些特征;能力则是指完成工作所需要的身体、情感、智力以及心理上的特质。 一个职位需要完成的工作任务以及完成这些任务需要具备的知识、技能和能力,通常通过职位描述的形式来体现。职位描述概括了一个职位所应承担的主要工作职责,任职者所需具备的知识、技能和能力以及相应的工作条件等信息。 3、工作分析与绩效合约的编制 工作分析是编制绩效合约的基础。在编制绩效合约之前,上级需要对下属的工作有清楚的了解,并对绩效管理体系有一个透彻的认识。而在编制绩效合约过程中,上级和下属还应该面对面沟通,针对需要做什么以及怎样去做好达成共识,这样才能编制切合实际的绩效合约,制定客观可用的绩效合约指标。 绩效合约指标是用来评价员工在完成某项目标的各个方面所达到的程度,可能会涉及质量、数量、成本以及时间等,是确定员工的绩效能否被接受的衡量标准。制定绩效合约指标时需要考虑工作的结果。工作的结果指的是哪些工作需要完成,或者员工必须取得哪些成果。在考虑结果标准时,必须辨别哪些是关键任务,将其设置成KPI指标,并且要将其细化成一些具体目标,这些目标应该是重要的且可以量化的,这些信息通常是从工作分析中获得。对结果的讨论即是对绩效合约指标的讨论。 尽管工作的结果很重要,但如果仅仅关注结果,则有可能导致对员工的绩效评价结果产生偏差或不完整。例如,对有些工作来说,我们可能很难制定出精确的目标或
关闭 专业技术人员绩效管理与业务能力提升 课后测试 说明: 您一共有4次考试机会（其中包括3次补考机会），这是您第1次课后测试，加油！ 单选题 ?1、组织的整体绩效首先是从一个专业技术人员的个体绩效中体现出来的，通过行为实施过程转化为部门或团队的工作结果，最终形成整个组织的产出——（）。 （1 分） A 组织绩效 B 群体绩效 C 个人绩效 D 团队绩效 ?2、（）是指由两个或者两个以上具备互补知识、技能和共同目标的人在具体的、可衡量的业绩目标指引下共同实现的工作结果。（1 分） A 组织绩效 B 团队绩效 C 个人绩效 D 整体绩效 ?3、（）是指个人所表现出的、能够被评价的、与组织与群体目标相关的工作行为及其结果。（1 分） A
组织绩效 B 团队绩效 C 个人绩效 D 整体绩效 ?4、（）主要考察专业技术人员的行为是否达到职业化的标准，是否按照职业化工作程序做正确的事情。（1 分） A 组织绩效 B 团队绩效 C 个人绩效 D 整体绩效 ?5、（）是组织绩效的根本和基础，只有使个人工作绩效最大化，才有可能使组织绩效最大化。（1 分） A 组织绩效 B 团队绩效 C 个人绩效 D 整体绩效 ?6、（）强调“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”。（1 分） 结果论 B 过程论 C 全面绩效论 D 潜能论
?7、（）将绩效看作一个实现目标、采取行动的过程，即“绩效”=“行为”。（1 分）A 结果论 B 过程论 C 行为论 D 潜能论 ?8、（）的基本假设是：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。（1 分） A 结果论 B 过程论 C 行为论 D 潜能论 ?9、（）主张通过对专业技术人员行为的标准化、职业化塑造，能建立起标准、规范的行为体系。（1 分） A 结果论 B 过程论 C 全面绩效论 D 潜能论 ?10、（）将绩效视为组织人力资本的现实收益加上预期收益，也就是说“绩效”=“做了什么”+“能做什么”。（1 分） A 结果论 B 过程论 C
经营目标与绩效管理 前言 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！ 蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。 课程背景 企业的存在都是有其经营目标的，企业的管理就是实现战略目标的过程，实现这个过程，
就是一个完整的绩效管理循环过程。 通过创造绩效实现企业经营目标的过程中，企业的高层和中层管理人员在管理工作中总是碰到这样那样的实践问题： 在绩效设计管理中如何根据公司发展战略制定经营目标？ 如何将经营目标层层分解到各管理运营环节中去？ 如何以经营目标为核心正确设置各部门的考核指标？ 如何围绕各部门的考核指标制定系统完整的绩效计划？ 如何理解公司战略？如何根据公司战略制定经营目标？如何将经营目标层层落实？ 经营目标与考核指标是什么关系？考核指标如何与经营目标挂钩？如何制定绩效计划？ 如何正确设置考核指标？公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性？ 如何合理设置考核指标？目标值、权重、考核周期该如何设置？任务型指标如何量化？ 关联性指标如何考核？指标之间的关系如何界定？如何区分绩效责任避免考核扯皮？ 如何正确评价绩效？用什么方法可以避免或减少绩效评分的误差？ 如何有效推行绩效考核？如何激励性的运用考核结果？如何进行绩效沟通辅导帮助员工成长？ 如何才能解决经营目标落地与企业绩效管理的难题？答案其实很简单！就是建立和推行围绕经营目标实现的绩效管理体系。即通过BSC（平衡计分卡）的方式将企业战略有效分解为企业各级经营目标，抓取影响目标实现的KPI（关键业绩指标），以目标为牵引力，以激励为驱动力，以绩效考核为压力，以绩效辅导为支持力，帮助组织和员工全面改善绩效水平，实现企业经营目标。 课程收益 1.帮助学员正确理解公司战略，懂得运用BSC工具进行战略分解，有效制定企业各级经营目标，实现企业经营压力的层层传递 2.帮助学员正确理解经营目标与考核指标的关系，掌握指标分解与梳理的方法，建立与经营目标挂钩的考核指标体系 3.帮助学员懂得绩效指标与考核体系的设计，掌握KPI梳理、定义与评分的方法，掌握任务型指标量化及关联性指标考核的方法，能够解决不同类型部门考核的难题
研发人员绩效考核与激励制度 1、目的 提高研发质量和效率，考核研发人员和研发过程及结果，体现公平、公正和公开原则，调动研发人员的积极性与创造性，确保研发项目按计划进度和质量要求完成。 2、适用范围 本制度适用于本公司研发人员和研发项目的绩效考核和激励管理。 3、定义 3.1研发项目 研发项目按其内容分为四大类：新工艺、新产品、新材料、新标准。 3.2研发项目合同/项目任务书 指甲方（董事长或授权人）与乙方（项目研发组）就明确研发项目的任务、阶段、验收细则、奖惩办法等事项达成的书面协议。合同签订时须确定目标、时间、经费、奖金和项目负责人。 3.3项目奖金标的额 是指在项目立项时根据项目类别确定的某一项目的项目奖金额度。 3.4评审委员会 公司设评审委员会，由公司董事长或授权人、项目组长。负责公司各类奖项（包括其他非研发项目和奖项）的评定。 4、职责 4.1董事长（或授权代理人） 研发项目的立项审批，研发合同/协议的签订、批准，研发项目考核结论的确认和奖励的批准。 4.2公司分管副总 立项审核，资源配置，项目考核结论评估、项目奖励、申报资料等审核和调整，研发项目的考核及协调处理。 4.3项目负责人（项目组长） 全权负责项目的开发过程控制，是项目计划分解、研发质量、进度、创造性和成本控制的直接负责人。 4.4评审委员会 根据相关部门提供的项目计划、质量、费用等数据和资料等，负责组织对研发项目的考核，评估，奖励的评定。项目考评小组对考核结论负责，组长为项目考评的第一责任人。 5、过程控制及要求
5.1研发计划的日常检查、考核 5.1.1项目研发组主要检查项目月、季研发计划的执行情况、存在问题、须协调事项等，收集相关资料，检查各类研发计划的完成情况。 5.1.2项目研发组必须对月、季研发计划完成情况的真实性把关。如出现不实情况，将对考核负责人按500元/次·项处罚。 5.1.3研发人员的月度绩效考核按公司《月度绩效考核制度》执行。 5.2研发项目目标与进度考核 5.2.1目标考核 研发项目结果没有达到项目任务书内容与目标要求时，原则上应给予负激励。 5.2.2文件资料考核 项目研发过程中各种资料齐全完备。项目任务书（合同）、研发可行性报告、各阶段的评审资料、设计图纸（蓝图及电子图档）、工艺技术文件资料、试验检测报告等类资料，资料不完整的按500元-2000元/类，从该项目奖金中扣罚。对重要技术资料丢失或重要技术泄密的，将对直接责任人进行经济处罚，给公司造成严重后果或重大损失的将追究其刑事责任，并追究相关领导的连带责任。 5.2.3进度考核 5.2.3.1项目阶段进度延期，但不超过1个月（含），扣除该阶段奖励的50%，特殊情况项目组申请，经分管领导批准，可酌情少扣或不扣。 5.2.3.2项目阶段进度延期1个月至2个月（含），扣除该阶段奖励的100%，特殊情况项目组申请，经公司分管副总批准，可酌情少扣，但扣除额不得低于50%。 5.2.3.3项目阶段进度延期超过2个月，不管任何理由，应给予对应的负激励。 5.2.3.4项目阶段进度延期而项目最终验收不延期时，项目组申请后，公司分管副总可酌情补发已考核各阶段所扣除的部分奖励（但补发金额不得大于所扣除金额的80%）。 5.2.3.5公司领导对进度有特别要求的项目，没有按要求完成直接给予负激励。 5.2.3.6研发承包合同（任务书）对项目进度有特定的考核奖惩措施时，按承包合同执行。 5.3项目立项及项目类别评定方法 5.3.1立项原则 根据公司发展战略、规划和立项要求，按市场需求和预测、技术领先、技术经济效益 好和提高公司品牌和市场竞争力的原则选题立项。 5.3.2项目评审
2017绩效管理与业务能力提升 ? 1.课程学习 ? 2.课程评估 ? 3.课后测试 课后测试 测试成绩：93.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 ? 1、组织的整体绩效首先是从一个专业技术人员的个体绩效中体现出来的，通过 行为实施过程转化为部门或团队的工作结果，最终形成整个组织的产出——（）。 （1 分） ? ? A ? ? ? ? ? ? ? ? ?
2、（）是指由两个或者两个以上具备互补知识、技能和共同目标的人在具体的、 可衡量的业绩目标指引下共同实现的工作结果。（1 分） ? ? A ? ? ? ? ? ? ? ? ? 3、（）是指个人所表现出的、能够被评价的、与组织与群体目标相关的工作行 为及其结果。（1 分） ? ? ? ? ? ? C
? ? ? ? 4、（）主要考察专业技术人员的行为是否达到职业化的标准，是否按照职业化 工作程序做正确的事情。（1 分） ? ? ? ? ? ? C ? ? ? ? ? 5、（）是组织绩效的根本和基础，只有使个人工作绩效最大化，才有可能使组 织绩效最大化。（1 分） ?
? ? ? ? C ? ? ? ? ? 6、（）强调“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”。（1 分）? ? A ? ? ? ? ? ? ? ?
7、（）将绩效看作一个实现目标、采取行动的过程，即“绩效”=“行为”。 （1 分） ? ? A ? ? ? ? ? ? ? ? ? 8、（）的基本假设是：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结 果。（1 分） ? ? ? ? ?
? ? ? ? ? 9、（）主张通过对专业技术人员行为的标准化、职业化塑造，能建立起标准、 规范的行为体系。（1 分） ? ? ? ? B ? ? ? ? ? ? ? 10、（）将绩效视为组织人力资本的现实收益加上预期收益，也就是说“绩效” =“做了什么”+“能做什么”。（1 分） ?
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/ab8165453.html, 浅谈绩效管理在企业中的应用 作者：李媛 来源：《现代企业文化·理论版》2017年第14期 摘要本文主要在充分结合笔者对相关文献研究以及自身多年工作实践经验情况下，重点 围绕于绩效管理的内涵、程序和方法，探究在企业管理中的作用进行，以供有关人员参考。 关键词绩效管理作用思考 一、绩效管理的概念内涵 绩效管理是企业传导价值理念、贯彻企业战略目标，层层分解年度目标，以及对绩效结果进行评价、反馈和运用的一套管理工具，包括组织绩效和员工绩效。组织绩效是指一个经营单位或一个工作单元在一定时间内所要达成的绩效目标，在LT集团主要指经营单位绩效和职能部门绩效。员工绩效是员工个人在一定考核时间内要达成的绩效目标，包括工作目标、价值观和行为目标以及学习和发展目标。绩效管理体系从管理流程上来说，包括绩效目标的制定、绩效的辅导、绩效的评价、绩效的反馈及绩效结果的运用。 二、组织绩效 （一）组织绩效目标的制定 绩效目标的制定已公司战略目标为基础，遵从自上而下，逐项分解的原则。 （二）组织绩效目标的内容 经营单位：组织绩效目标以规划、经营计划和预算为基础，围绕经营业绩以重点战略议题和重点工作，对被评价单位设置10个左右评价指标。以绩效评分卡的形式确认，针对不同业务单元设置细分绩效指标，如针对生产单元设置利润收入、能耗物耗、装置综合效率等指标，对研发项目则设置项目进展、费用预算、项目成效，对照任务按“停滞、滞后、正常、超进度”等进行分类评价。绩效评分卡的制定体现与规划计划的一致性、评分内容透明化、评价指标个性化，被评价单位绩效评分卡满分为一百分，结合各被评价单位的实际情况进行设置，主要内容如下： 1.财务指标完成情况，主要指标包括：盈利、成本费用控制（含产品单耗）、营业收入、产量、销量、应收账款周转率、流动资产周转率及净资产收益率等指标。 2.战略议题推进情况、重点工作完成情况、总经理办公会议决议执行情况。
《专业技术人员绩效管理与业务能力提升（2017年公共课）》考前练习题及部分参考答案一、单项选择题 [001]. 通常，我们可以把绩效管理体系的发展分为三个阶段，依次是以（ C ）为导向的、以发展为导向的和以经营为导向的绩效管理体系。 A、控制 B、行为 C、结果 D、战略 [002]. 绩效管理的最终目的是（ D ）。 A、确定员工奖金 B、决定员工升迁 C、确定培训人选 D、提升员工绩效 [003]. 企业绩效管理系统实施效果的主要责任人是（ D ）。 A、 CEO B、人力资源管理部门主管 C、绩效管理专员 D、各直线部门主管 [004]. （ C ）是实施绩效管理的基础。 A、人岗匹配 B、完善的激励机制 C、工作分析 D、薪酬制度的完善 [005]. 关于绩效管理调查问卷，说法正确的是（ D ）。 A、问卷应多设置开放式问题 B、问卷填写采取实名制，否则问卷填涂无效 C、尽量设计多选题，多收集员工的反馈信息 D、应要求填写者发表对本次问卷调查的意见和建议 [006]. 如若绩效指标的跟踪和监控耗时过多，可采用的改进措施为（D ）。 A、缩短考核周期 B、增加人力、物力 C、设计更为全面的指标 D、采用信息化的网络考评 [007] 可以用来分析企业长远竞争优势的战略管理工具不包括（ B ）。 A、 SWOT分析 B、杜邦财务分析 C、价值链分析 D、利益相关者分析 [008]. 同类企业之间平衡计分卡分值不易比较，原因在于（）。 A、指标量纲不一致 B、指标权重不统一 C、指标考评周期不同步 D、竞争对手的数据难以取得 [009]. 平衡计分卡绩效指标的权重应通过专家打分确立，相关专家不包括（）。
云南昆钢耐磨材料科技股份有限公司 研发人员绩效考核制度 一、总则 为规范科研管理，激励科研人员，将科研工作引向企业的总体目标，保持企业竞争优势，特制订本制度。 二、考核原则 1扬长避短，持续改进，不断提高； 2以规定的考核项目及其事实和以确认的事实或者可靠的材料 为依据； 3自始至终应以公正为原则，决不允许徇私舞弊。 三、适用范围 本制度适用于下列人员： 1主要从事研究开发项目的专业人员; 2在研究人员指导下参与研发工作的人员: 关键资料的收集整 理；编程；实验、测试和分析；为实验、测试和分析准备材料 和设备；记录测量数据、进行计算和编制图表；从事统计调查 等； 3研发辅助人员，即参与研究开发活动的熟练技工。 四、科研计划 1公司科研发展战略，由公司研发部门组织编制，报董事会批准； 2公司年度科研计划，由研发部门于每年元月底前组织编制，研 发部门审核汇总，报总经理批准；
3年度科研计划应包括立项项目及其目的、核心技术及创新点、阶段分配及其计划、费用预算等内容； 4年度科研计划应编制完善。 五、考核 1公司科研发展战略，由公司董事会负责考核； 2年度科研计划，由公司研发考核委员会负责进行常规考核与专 项考核： 1)常规考核，以年度为单位，对研发人员年度工作计划执行情况 进行考核； 2)专项考核，以项目阶段为考核时段，根据项目立项计划进行考 核。 六、奖励 具有下列情形的分别予以奖励： 1完成或超额完成研发计划，研究成果达到国内先进水平，所研 发的成果应用于产品生产，成本效益比良好，其销售收入达到 或超过公司总销售收入50%以上的，给予记大功、晋级奖励， 授予“科研精英”荣誉称号，并配送8～10%的公司股份。 2完成研发计划，所研发的成果应用于产品生产，成本效益比良 好，其销售收入达到或超过公司总销售收入30%以上的，给予 记功、晋级奖励，授予“优秀研发人员”荣誉称号，并配送5 % 公司股份。 3完成研发计划，所研发的成果应用于产品生产，成本效益比良
一、单选题 1、（）是主体创新和创新能力发展的基础和手段。A、创新智力化能力? 2、（）是人类自觉自我的一切行为。A、实践 ?3、信息的特性不包括：（）C、不可复制性 ?4、专业技术人员是否具备运用知识和经验的技能，指的是四因素法中的：（）A、技能 5、绩效反馈面谈的技巧不包括：（C、主管应少提一些开放性的问题 6、（）是加强应用能力的关键。C、积极主动地听练习 7、教师课堂教学中，思维的准确性表现在：（） A、在课堂教学上是知识表述科学、准确 ?8、目标管理与传统管理的共同要素不包括：（）C、评价绩效 9、从内涵上看，创新思维就是指主体具有创新特质的因素内在整合所形成的思维。它的特质包括：（）C、稳定性 10、绩效申诉的必要性体现在：（）D、以上都对 11、正式沟通指通过组织机构明文规定的渠道、按照一定规则进行的沟通。不包括：（）D、闲聊
?12、关于论文中文部分字体字号说法错误的是：（） ?B、副标题：黑体，四号 ?13、非正式绩效沟通的最大优点在于它的：（）A、及时性 ?14、目标管理的概念提出后，便在（）迅速流传。B、美国?15、关于内容摘要的说法错误的是：（）B、150—300字以内?16、绩效反馈必须建立一套制度，只有将其制度化，才能保证它能够持久的发挥作用，体现了绩效反馈的( )原则。A、制度化原则?17、绩效监控始终关注专业技术人员( )，旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。A、工作绩效 ?18、哪一项不是信息的特征：（）B、可消灭性 ?19、（）是解决“我们擅长什么”这一类问题，报告组织内部效率，关注组织内部的关键流程，特别是对顾客满意度有重要影响的生产和管理流程。C、内部流程维度的目标 ?20、表示媒体是为了加工处理和传输感觉媒体而人为研究、构造出来的一种媒体，它的编码方式不包括：（）D、磁带和软盘?21、三因素法提出从三个方面来分析绩效问题，其中不包括：（）?B、设备 ?22、绩效评价为( )提供依据。C、人员培训
最新2017专业技术人员绩效管理与业务能力提升在线考试题 一、单选题 1.（），这种指导都喜欢提问和倾听，而不是直接告诉下属如何做。 A.学习型指导者 B.管理型指导者 C.辅导型管理者 D.独裁型管理者 本题答案:A 2.绩效申诉作为一种有效的绩效沟通手段，不能拖延推诿，必须在限定期限内完成，申诉结构尽快 完成对案件的调查，及时做出处理决定，体现的是（）原则。 A.合理 B.公开 C.及时 D.准确 本题答案:C 3.在绩效管理思想的发展过程中，出现了三种不同的观点，（）这一观点的核心在于确定组织略并 加以实施，雇员并不是绩效管理的中心。 A.绩效管理是管理组织绩效的系统 B.绩效管理是管理专业技术人员绩效的系统 C.绩效管理是管理团队的系统 D.绩效管理是管理组织和专业技术人员绩效的综合系统 本题答案:A 4.( )强调“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”。 A.结果论 B.过程论 C.全面绩效论 D.潜能论 本题答案:A 5.（）要包括申诉方、被申诉方以及申诉管理机构。 A.申诉参与方
C.监督方 D.处理方 本题答案:A 6.绩效具有（），影响绩效的因素有很多，绩效的优劣并不是由单一因素决定，而是受组织内因 素共同作用的影响。 A.多因性 B.多维性 C.单一性 D.动态性 本题答案:A 7.现代的职业经理要勇于引进新的管理思路，新的管理理论和新的管理手段，能为公司的运作效率、 流程再造、管理创新等出谋划策。说明现代职业经理应具备（）素质。 A.影响力 B.创造力 C.亲和力 D.穿透力 本题答案:B 8.（）解决“我们是否在进步”这一类问题。 A.财务维度的目标 B.客户维度的目标 C.内部流程维度的目标 D.成长维度的目标 本题答案:D 9.（）观点所构想的绩效管理系统更像是战略或事业计划，个体的因素由于其多变和复杂的特性 并没有成为主要的关注点。 A.绩效管理是管理组织绩效的系统 B.绩效管理是管理专业技术人员绩效的系统 C.绩效管理是管理团队的系统 D.绩效管理是管理组织和专来技术人员绩效的综合系统 本题答案:A 10.关于会计的说法不正确的是（）。
研发人员绩效考核指标标准的提炼与确定 关键词：研发人员+绩效考核指标 1.研发人员绩效考核指标制定存在的问题及对策 2.怎么制定研发人员绩效考核指标？ 3.研发人员绩效考核指标怎么设计？ 4.研发人员绩效考核指标提取方法 5.【研发人员绩效考核指标】研发人员绩效考核指标制定——华恒智信咨询 文章描述:研发人员作为企业核心部门的成员，在企业发展中起着十分关键的作用。而由于研发人员及其工作的特殊性，企业现有的研发人员绩效考核指标的制定存在诸多问题，影响了研发人员的工作积极性，对研发人员绩效考核指标的设计也成了企业绩效管理的重点和难点。那么研发人员绩效考核指标的制定出现了什么问题，我们又应该如何科学合理的提取研发人员的绩效考核指标呢？本文由人力资源专家——华恒智信分析员结合咨询行业的实战经验总结了研发人员绩效考核指标的制定问题，以期大家有所借鉴。 引言： 随着市场需求的不断变化，企业不能再靠做一个产品来获取高额利润，而应把发展重心转到研发。研发人员作为企业核心部门的成员，在企业发展中起着十分关键的作用。而由于研发人员及其工作的特殊性，企业现有的研发人员绩效考核指标的制定存在诸多问题，影响了研发人员的工作积极性，对研发人员绩效考核指标的设计也成了企业绩效管理的重点和难点。那么研发人员绩效考核指标的制定出现了什么问题，我们又应该如何科学合理的提取研发人员的绩效考核指标呢？本文由人力资源专家——华恒智信分析员结合咨询行业的实战经验总结了研发人员绩效考核指标的制定问题，以期大家有所借鉴。 绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。企业满足客户的过程一般是通过了解客户需求的前提下，设计研发出符合客户期望和需求的产品或者是提供客户所希望的服务的过程，那么针对提供产品的企业来说，其研发人员就是决定其产品是否具有市场前景和吸引力的核心所在，对其进行有效的约束和激励有
【绩效考核】绩效考核在办公室中的应用——最经典的绩效考核案例及分析 【引言】 如何对职能部门进行绩效考核？这个问题一直是人力资源管理者的难题。职能部门，比如办公室，工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点导致对办公室的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。此外，由于办公室大部分工作事项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，也经常会出现推诿扯皮的现象。实际管理过程中，很多企业花费了大量精力、物力，力求建立一套完善的绩效考核体系，但是，一旦涉及到办公室职能人员的绩效考核就像遭遇了“拦路虎”，整个绩效考核体系也一直不能完善。近年来，“量化指标”受到很多管理者的推崇，但是，面对杂乱无章的事务性工作，如何设计量化指标？是不是量化了考核指标，就能够做到公平、公正的考核呢？是不是量化了考核指标，对办公室的绩效考核难题就能够化解呢？山东省某烟草专卖局在对办公室的绩效考核中，也遇到了这些难题，再加上国有企业 “大锅饭”、推诿扯皮的现象也更为严重。的一些特殊性，该企业对办公室的绩效考核过程中， 面对该企业的特殊性及办公室绩效考核的难题，人力资源专家—华恒智信是如何有效化解的呢？ 【客户行业】烟草行业 【问题类型】办公室绩效考核 【客户背景】 山东省某烟草专卖局主要负责专卖执法、卷烟经营等工作，公司现有资产总量2.9亿元，占地8万平方米，建筑面积3.6万平方米，现有职工近2000人。近年来，公司发展迅速，营业额逐年上升，逐渐由增长型企业转变为成长型企业。企业的快速发展给企业的管理水平带来了新的要求，而绩效管理作为构建企业核心竞争力、促进企业由增长型向成长型转变的有力管理工具，也得到公司决策层的高度重视。在实际管理过程中，该公司对绩效管理体系的搭建进行了积极的探索，经过数十年的努力，该公司的绩效管理体系取得了一定的成效，已经建立了相对较为完善的基层业务单位绩效管理体系。但是，对公司下属十几个职能部门尤其是办公室门的绩效考核仍存在一定问题，部门的考核成绩基本无差异，“大锅饭”现象