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薪酬设计七步法薪酬设计七步法薪酬设计是企业管理中的重要组成部分，对于企业的发展和员工的激励都具有重要意义。
本文将介绍薪酬设计的七个步骤，帮助企业制定合理、公平、有效的薪酬政策。
一、确定薪酬策略企业需要明确其薪酬策略，即在什么情况下给员工加薪、奖金等福利待遇。
这需要考虑到企业的目标、竞争环境以及员工需求等因素。
同时，还需要考虑到不同岗位之间的差异性，确定不同岗位之间的相对价值。
二、收集信息在制定薪酬政策前，企业需要收集各种信息来了解市场情况和员工需求。
这包括行业内其他公司的薪酬水平、同一岗位在不同地区或不同公司中的薪资差异以及员工对福利待遇的期望值等。
三、制定职位描述职位描述是指明每个职位所需技能和经验等方面要求。
这有助于确定每个职位在组织中所占位置和相对价值。
同时，职位描述也有助于确定薪酬差异。
四、评估职位价值评估职位价值是指确定每个职位的相对价值，以便制定合理的薪酬政策。
这可以通过市场调查、内部评估或两者结合的方式来完成。
五、制定薪酬结构在确定了每个岗位的相对价值后，企业需要制定适当的薪酬结构。
这包括基本工资、津贴、奖金等各种福利待遇。
同时，还需要考虑到员工绩效、工作经验和其他因素的影响。
六、实施薪酬政策在制定好薪酬政策后，企业需要将其付诸实施。
这包括与员工沟通政策内容、建立绩效管理体系以及不断监测和调整政策等。
七、评估效果最后，企业需要评估其薪酬政策的效果，并根据反馈结果进行调整。
这有助于确保薪酬政策与企业目标相一致，并能够有效地激励员工提高绩效。
总结：以上是薪酬设计的七个步骤，企业需要在制定薪酬政策时充分考虑各种因素，以确保政策的合理性和有效性。
同时，在实施政策后也需要不断监测和调整以确保其持续有效。
薪酬结构设计七步法第一步：制定薪酬战略薪酬战略是企业制定薪酬政策和激励机制的基础，需要根据企业的战略目标、竞争环境和人力资源需求来制定。
企业可以根据不同的岗位定位，确定不同的薪酬水平和激励方式，以吸引和留住高素质的员工。
第二步：进行岗位分析岗位分析是对企业内部各个岗位的工作内容、工作职责、工作要求等进行详细分析，以便确定岗位的价值和薪酬水平。
岗位分析可以通过观察、访谈、问卷调查等方式进行，以获取准确的岗位信息。
第三步：确定薪酬要素薪酬要素是构成薪酬结构的基本要素，包括基本工资、绩效奖金、津贴、福利等。
企业可以根据岗位的重要程度和市场的薪酬水平来确定不同要素的权重和比例，以满足员工的期望和市场的需求。
第四步：设定薪酬水平薪酬水平是指岗位的薪酬范围和薪酬水平的设定。
企业可以参考行业薪酬水平、地区薪酬水平和员工的贡献程度等因素来设定薪酬水平，以保证薪酬的公平和合理性。
第五步：制定绩效评价体系绩效评价体系是对员工工作绩效进行量化评价的工具，可以用于确定绩效奖金的发放和晋升的决策。
企业可以根据岗位的工作目标和职责，制定相应的绩效指标和评价方法，以激励员工的工作动力和创造力。
第六步：制定薪酬调整机制薪酬调整机制是指在不同的情况下对员工的薪酬进行调整的方式和方法。
企业可以根据员工的工作表现、市场薪酬水平和企业的经济状况等因素来决定薪酬的调整幅度和频率，以保持薪酬的竞争力和激励效果。
第七步：进行薪酬监控和调整薪酬监控和调整是指对薪酬结构和政策进行定期评估和调整的过程。
企业可以通过薪酬调研、员工满意度调查等方式，了解员工对薪酬的需求和反馈，以及市场的薪酬趋势，从而及时调整和优化薪酬结构，以保持其合理性和有效性。
薪酬结构设计是一个复杂而重要的工作，需要企业根据自身的情况和需求，制定相应的策略和方案。
一个合理的薪酬结构设计可以激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作效率和满意度，从而为企业创造更大的价值。
因此，企业应该重视薪酬结构设计，并不断优化和调整，以适应不断变化的市场和员工需求。
薪酬体系设计七步成诗笔者从事管理咨询多年来，做的最多的是HR咨询。
笔者个人感觉，HR咨询里最易引发客户人员不满的就是薪酬体系设计，因为这方面内容是直接影响客户所有员工个人利益的。
我们经常会发现，拍脑袋都能设计出一套漂亮的薪资结构，但是往往推行时会遇到各种各样的问题。
可以说，一套制度或体系在推行时遇到问题或阻力也是正常的，但是，我们是否可以在设计阶段尽可能地减少系统错误，降低系统风险呢？笔者认为，这是有可能尽量做到的。
在这里，笔者试着来谈谈薪酬体系设计中的常用方法与注意事项。
笔者吸收了他人的一些想法和思路，将薪酬体系设计的全过程总结为七步法：一、薪酬策略的制定薪酬策略可以说是企业人力资源战略的具体细分，也是一个企业的内部价值观、企业文化的具体体现，是以后各个环节的基本前提，对整个薪酬体系设计起着重要的指导作用。
其主要内容有：1、对员工价值的认识与评判，对关键人才和高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观。
这些判断影响了企业对薪资制度的态度，是选择考虑减少人工成本为主？还是考虑以高薪充分吸引人才？还是施行差异化薪酬体系？2、对薪酬体系在企业运行过程中的作用与意义的判断。
这些判断主要影响企业选择采用简单化还是复杂化的薪酬激励模式，是把薪酬简单当作工作的回报，还是把薪酬当作激发员工绩效、充分挖掘员工价值创造力的有力工具。
这些判断直接影响后续工作的复杂程度、薪资结构设计、薪资管理办法的核心思想等。
3、有关薪资分配方面的政策和策略。
如工资总额的确定原则，定岗定薪的基本原则，不同员工薪资差异的确定原则，薪资、奖励、福利费用等之间的分配比例等。
在做这方面内容的工作时，作为咨询师，要注意客户的企业战略尤其是人力资源战略的内容，不能想当然地自己单方面拍脑袋。
如果客户的人力资源战略并不清晰，我们要帮助其大致梳理一下。
这样做的好处，一是帮助我们自己做薪酬设计时少走弯路，二是会让客户觉得我们是在认真负责做咨询，付出的咨询费物超所值。
单选题正确1.企业薪酬管理系统设计七步法包括：①薪酬变革前期准备工作②薪酬数据收集与深度分析③薪资架构设计④职位评估与职层评估⑤薪酬管理运作体系设计⑥薪酬战略澄清⑦福利设计。
步骤正确和一项：1. A ①③⑤⑦②④⑥2. B ①④⑤②⑥③⑦3. C ①⑥④②③⑦⑤4. D ②④⑥⑤①⑦③正确2.薪酬战略举措的外部竞争性表明它的第一个竞争区域范围是：1. A 竞争区域2. B 区域市场3. C 核心资源4. D 薪酬定位正确3.下列不属于以能力为核心的薪酬管理模式的优点是：1. A 组织结构变化时需要调整2. B 相对比较灵活3. C 有助技术人才队伍稳定4. D 激励人才成长正确4.“澄清薪酬战略” 的第一个活动内容是：1. A 薪酬战略定义分析2. B 薪酬战略现状扫描诊断3. C 调整组织结构4. D 收集薪酬数据正确5.能够确定技术人员和技工序列的各技术层级的职等与薪职期间薪酬的是：1. A 薪酬运作体系2. B 任职资格评估3. C 薪酬管理目标4. D 任职能力分析正确6.佐佳的七因素分析法是以：1. A 任职资格为基准的2. B 岗位职责为基准的3. C 薪酬管理为基准的4. D 任职能力为基准的正确7.一个企业的财务总监要在职位等级评估中取得较高级别，第一个自身职能要求是：1. A 了解销售2. B 深晓运作3. C 知识面广4. D 预算成本正确8.收集薪酬数据时涉及到的表格有：1. A 薪资数据收集表2. B 福利需求调查表3. C 福利现状调查表4. D 以上三种表格正确9.薪资数据外部对比运用的数理分析模型技术叫：1. A 对比分析2. B 逻辑分析3. C 回归分析4. D 协议分析正确10.线形回归分析主要是运用数学分析的模型，找出薪资的等级与企业薪酬数据之间的：1. A 逻辑关系2. B 四角关系3. C 公共关系4. D 数量关系错误11.根据市场水平公司的财务状况以及战略的需要给予特定员工的福利叫：1. A 补充福利2. B 法定福利3. C 奖励福利4. D 员工福利正确12.设计薪资架构的包括①决定变动工资占固定工资的比例②建立和调整市场薪资曲线③确定固定工资带宽④确定固定工资中位值和级差这四步曲，下列排列顺序正确的是：1. A ①②③④2. B ④③②①3. C ②④③①4. D ②③④①正确13.下列不属于法定福利的一项是：1. A 工作日规定2. B 休假制度3. C 养老保险4. D 年资奖励正确14.固定薪资的带宽是最小值和最大值之间的差距，表明了一个人在这个岗位上的发展历程是：1. A 高职等的员工的带宽应该越窄2. B 低职等的员工的带宽应该越宽3. C 高职等的员工的带宽应该越宽4. D 业绩突出员工的带宽应该越窄正确15.薪资概算办法是：1. A 取最大值2. B 取最小值3. C 取中位值4. D 取样本方差。
薪酬设计七步法薪酬设计是组织中一项至关重要的任务，它直接关系到员工的工作动力和组织的绩效。
在现代商业环境中，如何合理设计薪酬制度成为了组织面临的一项重要挑战。
为了帮助组织有效地进行薪酬设计，下面将介绍一种名为“薪酬设计七步法”的方法。
第一步：明确目标和策略在进行薪酬设计之前，组织需要明确自己的目标和策略。
这包括明确组织的长期目标、短期目标和战略定位。
只有明确了这些目标和策略，才能根据组织的需要来设计薪酬制度，从而保证薪酬制度与组织目标的一致性。
第二步：分析工作在这一步中，组织需要对不同职位的工作进行分析。
这包括确定各个职位的工作职责、技能和知识要求等。
通过对工作的分析，可以确定出薪酬设计中需要考虑的要素，从而有针对性地设计薪酬制度。
第三步：确定薪酬结构在确定薪酬结构时，需要考虑各个职位之间的内在价值差异。
通常情况下，不同职位之间的工作价值不同，因此需要在薪酬结构中体现出来。
薪酬结构是指不同职位之间的薪酬差距和薪酬层次的构成，它可以根据工作的重要程度、复杂程度和工作价值等因素来确定。
第四步：确定薪酬水平在确定薪酬水平时，需要考虑到组织内部的公平性和外部市场竞争力。
组织需要通过市场调研和薪酬测算来确定合理的薪酬水平。
同时，还需要考虑到绩效管理等因素，以确保薪酬与员工的表现相匹配。
第五步：设计绩效管理制度绩效管理制度是薪酬设计中不可或缺的一部分。
它通过评估和激励员工的绩效来影响薪酬水平。
在设计绩效管理制度时，需要确立明确的绩效评估标准、设定合理的目标和激励措施，并将其与薪酬制度相结合，以提高员工的工作动力和绩效。
第六步：实施和监控在实施薪酬设计之后，组织需要进行监控和评估。
这包括定期对薪酬制度进行调整和改进，确保其与组织目标和策略的一致性。
同时，还需要监控员工的反馈和满意度，以及组织的整体绩效。
第七步：沟通和培训最后，组织需要进行薪酬设计的沟通和培训。
这包括向员工解释和介绍薪酬制度的设计原则和细节，以及培训员工如何理解和利用薪酬制度。
）考核项目与企业战略目标一致） 质量和数量同时考核） 重点突出） 适合企业目前需求） 被考核人可控 可执行的参数✪课程提纲第一讲中国企业薪酬管理常见的问题与整体解决方案✧1.头脑风暴：企业管理的核心职能是什么✧2.学员互动：哪一种管理职能更重要✧3.中国企业薪酬管理必须思考的问题:如何协同战略第二讲薪酬变革前期准备工作✧1.企业薪酬管理系统设计七步法简介✧2.如何构建薪酬变革的工作团队第三讲薪酬战略澄清（上）✧1.什么是薪酬战略✧2.薪酬策略—管理两大基本模式对比第四讲薪酬战略澄清（下）✧1．国际流行企业的薪酬制度分析✧2．七步法第二步——“澄清薪酬战略”活动内容✧3. 某企业薪酬战略案例展示第五讲职位评估与职层评估（上）✧1.什么是职位评估和职层评估✧2.佐佳七因素分析法✧3.案例演示第六讲职位评估与职层评估（下）✧1．运用佐佳七因素分析法进行现场职位评估演练✧2．职业架构第七讲薪酬数据收集与深度分析（上）✧1.薪酬数据收集✧2.薪酬数据调查的标准问卷✧3.薪资数据深度分析三个主要内容✧4.薪资数据外部对比运用技术——回归分析第八讲薪酬数据收集与深度分析（下）✧1.案例回归分析——市场薪资对比（中位值）✧2.薪资对比的实操案例✧3.福利对比第九讲薪资架构设计（上）✧1.设计薪资架构的四步曲（上）✧2.确定固定工资中位值带宽及其练习第十讲薪资架构设计（下）/福利设计✧1.设计薪资架构的四步曲（下）✧2.通过调整中位值来调整企业的薪资曲线✧3.如何划分薪资结构等级✧4.薪资概算如何概算✧5.福利设计第十一讲薪酬管理运作体系设计（上）✧1.薪酬管理制度之总则✧2.薪酬管理制度之责任分工✧3.薪酬管理制度之薪酬战略第十二讲薪酬管理运作体系设计（下）✧1.如何确定员工在薪资带宽中的位置✧2.薪酬管理中例外情况的处理✧3.一年之内的调薪次数不得超过两次的缘由✧4.薪酬管理制度之薪资的计算与支付讲师简介✪秦杨勇✧北京时代光华特聘高级讲师✧北京大学、清华大学、中国人民大学EMBA特聘教授✧上海佐佳企业管理咨询有限公司首席管理顾问✧一汽集团、徐工集团、华电集团、中粮集团、飞乐股份等✧中央国资委直属企业高级管理顾问✧个人专著《平衡计分卡与战略管理》、《控制力》等系列丛书由中国经济出版社出版✪课程对象✧企业人力资源总监✧人力资源部经理✧人力资源工作者✧企业中层干部✪课程目标✧了解如何确定您企业的薪酬战略；✧职位评估与职层排序的技术；✧薪资数据分析与对比的技术；✧薪资架构设计的技巧；✧福利规划技术；✧了解如何设计薪酬管理的运作系统；✪课程意义✧为什么员工队伍的执行力越来越不尽人意？为什么我们总是招聘不到适合的人才？为什么员工缺乏工作以往的热情？为什么员工的流失率越来越高？为什么每个人都认为公司的薪酬缺乏内部的公平性？我们需要设计什么样的薪酬模式？是岗位还是能力？如何在薪酬的外部市场竞争力与财务承受力之间作平衡？……✧要寻找上述答案与管理解决方案，请您参加2007年度中国最具有实战意义的时代光华讲座：薪酬设计七步法！我们的专家将为您解答上述问题的答案，为您亲自讲解中国企业亲自操作的管理咨询案例，边讲、边学；边问、边答；边教、边练，让您真正掌握如何根据自己企业实际特点设计合理的薪酬架构。
薪酬设计七个步骤详解薪酬设计七个步骤详解薪酬设计是一个组织中非常重要的环节，它直接影响到员工的积极性、满意度以及绩效。
一个科学合理的薪酬设计方案，能够帮助组织吸引和留住人才，激励员工的工作动力，并提高整体绩效水平。
但要达到这些目标，并不是一件容易的事情。
薪酬设计需要有系统性、科学性和灵活性，以适应不同组织和员工的需求。
下面，我将为你详细介绍薪酬设计的七个步骤，帮助你更好地理解和应用。
第一步：明确目标和战略定位一个好的薪酬设计方案应该与组织的目标和战略定位相匹配。
在这一步骤中，你需要明确你的组织目标是什么，以及你希望通过薪酬设计达到哪些目标。
如果你的目标是吸引和留住高层管理人才，你可能需要设计一个具有竞争力的薪酬方案。
如果你的目标是提高员工绩效，你可能需要设计一个绩效导向的薪酬方案。
第二步：分析工作和人员需求在设计薪酬方案之前，你需要对组织的工作和人员需求进行充分的分析。
这包括对各个职位的工作内容、职责和要求的了解，以及对员工的价值和潜力的评估。
只有对工作和人员的需求进行准确的分析，才能为员工提供公平、合理的薪酬。
第三步：制定薪酬结构和级别在这一步骤中，你需要根据工作和人员需求，制定薪酬结构和级别。
薪酬结构是指公司内各个职位的薪酬范围和差异，薪酬级别是指根据工作内容和要求划分的不同级别。
制定薪酬结构和级别需要考虑到市场薪酬水平、员工绩效和潜力等因素，以保证薪酬的公平性和合理性。
第四步：确定绩效管理和评估机制一个好的薪酬设计方案必须能够与绩效管理和评估机制相结合。
在这一步骤中，你需要设计并确定员工绩效的评估方式和标准。
你可以采用360度评估、关键绩效指标等方式来评估员工的工作表现。
并根据员工的绩效水平，决定他们的薪酬增长空间。
第五步：设计激励和奖励机制除了基本薪酬，一个好的薪酬设计方案还应该有激励和奖励机制。
在这一步骤中，你需要设计并确定员工的激励和奖励方式。
你可以为员工设立绩效奖金、股权激励等激励机制，以激发他们的工作动力和创造力。
在大量的“以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行”的管理咨询项目中，总结出薪酬设计七步法的实战操作步骤。
该七个步骤包含：第一步，前期准备前期准备是薪酬管理变革的第一步。
它主要包括推进团队的组建、编制推进计划、内部调查、资料收集、组织岗位与任职资格体系建设等内容。
该步骤很多企业往往比较容易忽视，而事实上，我们看到很多由于前期准备工作不足而导致管理变革最终失败的案例，这些失败的经验和教训告诉我们：前期准备工作好坏，往往直接影响后阶段管理变革实施的工作成效。
薪酬设计七步法在前期准备阶段的主要活动内容有：组建变革的团队、编制变革计划、进行前期的调查、收集资料，在必要时设计还需要进行组织岗位与任职资格体系等等内容。
第二步，澄清薪酬战略薪酬设计七步法的第二步即澄清你公司的薪酬战略，实际上是进行薪酬设计与管理的指导思想，是对薪资与福利在设计与日常运作中几个最为关键问题的回答。
在薪酬系统的设计中，薪酬战略的选择是十分重要而往往也是很容易被部分企业忽视的一项工作。
澄清薪酬战略要求你主要回答以下几个方面的战略性的薪酬管理问题：你公司薪酬目标是什么，它支持未来怎样的人力资源目标，是吸引人才，还是保留人才，亦或激励人才？如何确保内部薪酬分配的相对公平性，具体使用什么样的方法？如何确保企业薪酬外部的竞争力，竞争对比的区域范围有多大，竞争水平如何，薪酬结构如何与竞争要求相匹配？倡导什么样的薪酬文化，如何鼓励业绩突出者？选择什么样薪资模式以适应战略核心能力培育的要求，薪酬管理程序的基本原则是什么？等等内容。
第三步，职位评估/职层排序职位评估或职层排序是薪酬设计七步法第三个环节的工作。
前者又称岗位价值评估，一般适应于以职位（又称岗位）为核心薪资管理模式；而职层排序主要则适应于以能力为核心的薪资管理模式，它一般不考虑职位变换而主要考虑能力素质要求。
两种模式各有优缺点并适应于不同的企业环境，在实际操作中往往又可以结合在一起进行设计。
薪酬设计七步法（九）第九讲薪资架构设计（上）如何设计薪资的架构？是在薪资数据和福利的深度分析，进行外部市场薪资数据对比以后，来设计薪资架构的，我们把它分了四个操作步骤，就是在第五个大的操作步骤过程中又分了四个小的操作步骤：一.设计薪资架构的四步曲（上）1、建立和调整市场的薪资曲线首先要确定一个基准的职位等级，所谓的基准的职位等级是什么呢？也就是薪资曲线里面，选择的是市场的50分位作为我们的目标薪资曲线或目标值的话，我们要确定采取的是超前的围绕着50分位，是超前的薪资策略，也就是高于市场50分位的、略高于市场50分位的，还是滞后性的、略低于市场50分位的，或者是趋中的政策曲线。
在选择这种薪资超前和滞后政策的时候，往往并不是所有的职位等级一定是高于市场50分位或者是低于市场50分位，有可能会选择在某一个职等以上的薪酬是高于市场的分位值，而某一个职等以下的所有的职位等级的薪资低于市场的分位值，这个是由企业的的薪酬战略所决定的。
如果薪酬战略决定是这样描述的：在所有的中层以上人员的收入具有市场竞争力，也就意味着中层以上岗位的薪资，应当采取超前的策略，就是略高于市场的50分位。
而中基层的员工，可以略低于市场的50分位。
或者按照这样的一个薪资曲线，中基层的员工有可能是吻合于市场的薪资曲线；而高职等的员工略高于市场的薪资分位值的。
基准值就是最低中层经理当中，最低的职等可能就是一个基准值，这实际上是我们进行市场薪资市场竞争力跟外部市场对比的一个转折点，这是一个基准值。
图9-1 建立和调整市场薪资曲线——选择中位调整基准点看这个企业的薪资曲线，就是选择9等的职等作为市场薪资基准值，9等以上所有的职等的薪资是高于市场的分位值，9等以下是低于市场的分位值。
也就是要选择一个基准职等来调整市场薪资曲线。
那么，在中位值的市场薪资曲线图中，确定了一个基准值以后，就以这个基准值的市场薪资来建立薪资的中位值，是薪资曲线的一个起点。
2、确定固定薪资的中位值和级差这是要在确定了基准职等后做的工作，就是选择外部市场50分位的中位值的级差。
所谓的级差，指的是高一职等的薪资相对于低一职等薪资的中位值之间的这种差距。
在薪资架构里面，假设9等薪资的中位值和10等的薪资中位值差距假设是3000，这个是5000，最大值假设是7000。
假设这是一个薪资的构架，那么10等的5000和和9等的3000之间的差距，就叫级差。
G 50P 最小值中位值最大值级差带宽下重合薪资比率2 12264 14956 16452 17948 20%3 15481 17624 19563 21502 22%4 19542 20957 23262 25567 22%5 24669 24808 27661 30514 23%6 31140 29554 33100 36646 24%7 39309 35424 41800 48176 36%8 49620 44492 52500 60508 36%9 62637 55865 66200 76535 37%10 79068 70464 83500 96536 37%11 99809 88608 105000 121392 37%12 125990 110000 132000 154000 40%13 159042 138272 168000 197728 43%14 200762 176132 214000 251868 43%15 253426 222041 272000 321959 45%16 319905 281633 345000 408367 45%图9-2 ×××公司固定收入薪资构架这是某个企业的固定收入的薪资架构的一张表，它的整个级差有一个规律，3等和2等的级差是19%，到6等以上以后开始变成26%，再到13等以上变成了27%，随着职等的增加，薪资的级差也在不断增加，就是中位值薪资的这种级差也是在增加。
那么为什么会出现这种情况呢？实际上级差表明了什么？表明了低职等的员工向高职等进行晋升的时候，它所要支付的代价，企业所要支付的转换成本就是薪资的级差晋升的转换成本，职等越高，它的晋升所要付出的代价越大，所以级差就会越大。
当我们确定了中位值的级差以后，基本上中位值的薪资曲线就确定下来了，比如说从1等到18等，所有的薪资的中位值就基本上确定了。
如何计算中位值级差？这里提供一个中位值级差的一个计算公式：中位值级差＝（较高值等的中位值÷较低值等的中位值－1）×100%中位值级差等于等于较高职等的中位值除以较低职等的中位值减去1再乘以100%。
[练习1]下列若干中位值的级差分别是多少？这些级差分别为15%、19%、22%等等。
实际上就是这样计算的，这里假设的前提是中位值是固定的。
给出一个中位值，然后根据这个中位值来计算级差。
[练习2]根据给定的基准值位的中位值的级差，计算中位值比如确定了1等是基准值位，级差也是固定的15%，那么根据前面的公式来计算，这个较高职等的中位值等于什么？较高职等的中位值＝较低职等的中位值×（1＋中位值的级差）级差是15%的，如果1等是9万，到2等应该是10350，职等3应该是119025，职等4应该是136878，5等是157410，6等是181022，7等是208175。
这是按照15%的级差递进的，但实际上在操作的时候往往不是这样的。
低职等可能是在15%，往上就可能变成20%、再变成25%，这样的累计递增的斜率，作了薪资曲线以后，有可能是尾部往上翘的，这样可以提高高职等员工的市场竞争力。
3、如何确定固定薪资的带宽在设定级差再计算出各个职等的中位值以后，薪资曲线基本上出来了，中位值的薪资曲线，在这个时候要做的事情就是确定固定薪资的带宽。
所谓的带宽，就是最小值和最大值之间的差距、宽度。
为什么有带宽呢？也就是不同的人到这个职位上来任职，他的薪资可能是不一样的，也就是说同岗不一定同酬，因为每一个人的状态是不一样的，他的能力不一样，历史个人绩效也不一样，所以要有一个带宽，带宽表明了一个任职者由刚刚具备任职背景到完全能够胜任这个岗位发挥最优绩效，他所要走的这么一个路径。
比如这个薪资架构设计里面，你看2等的带宽是20%，而16等的带宽是45%，16等的带宽达到45%。
2等假设对应了一个岗位是清洁工，他由只是具备了清洁工的基本背景到完全能够胜任清洁工的这个职位，他所要的走的职业发展历程。
16等假设对应一个总经理的岗位，是由一个刚刚具备总经理的背景到完全能够胜任总经理的背景所走的职业生涯的路径，长后者肯定比前者要长，扫地的从不合格到合格，可能一个月就合格了，但是作为总经理，由一个刚刚具备背景到完全能够胜任，发挥优秀绩效的，可能需要一年，甚至是两年的时间来走完他的整个职业生涯的发展历程。
带宽，实际上表明了这个人在岗位上的发展历程。
所以，高职等的岗位，他的带宽应该越宽，低职等岗位的带宽应该越窄。
这是在设计带宽的过程当中的一个规律。
从原有的在市场的薪资宽度设计来看，一般而言在1等的宽度在20%左右，而高职等能够达到50%左右。
随着宽带薪酬理念进入中国以后，有一些企业在设计带宽的时候，可能会出现把几个职级进行合并的情况，这个职级的最大值和那个职级的最小值就成了一个带宽，也就是说，在设计宽带薪酬的时候，有可能这种宽带要拉到100%甚至200%这个宽度了。
在设计薪酬架构的时候，选择了基准职位、确定了薪资的中位值以后，下一步做的事情就是设计带宽，把带宽和中位值的级差设计出来以后，薪资构架的雏形基本上已经出来了。
二. 确定固定工资中位值带宽及其练习某一职等的带宽＝某一职等的薪资最大值÷最小值－1带宽等于等于某一职等的薪资最大值薪资的最大值除以最小值减去1。
如果我们知道这个薪资的中位值，我们也知道职等的宽度，如果中位值级差是20%，带宽是50%幅度范围。
那么，需要根据设计的带宽的百分比和事先确定好的中位值来确定最大值和最小值的这个数值，计算公式：范围宽度%＝（最大值÷最小值-1）×100%最小值＝（2×中位值）÷（2＋范围宽度）最大值＝（1＋范围宽度）×最小值这就是整个的带宽、包括最大值和最小值的换算公式。
[练习3]假设中位值是80790，带宽是35%，根据这个公式计算出最小值和最大值。
首先，要做的是计算最小值，然后再根据公式计算出最大值。
最小值＝（2×中位值）÷（2＋范围宽度）＝（2×80790）÷（2＋35%）＝68757最大值＝（1＋范围宽度）×最小值＝687571×（1＋35%）＝92823[练习4]最小值等于68000，最大值等于102000，要求计算中位值及带宽。
带宽＝范围宽度%＝（最大值÷最小值-1）×100%＝（102000÷68000-1）×100%＝50%中位值＝（2＋范围宽度）×最小值÷2＝（2＋50%）×68000÷2＝85000[练习5]带宽是50%，最大值89000元，要求计算中位值和最小值。
最小值＝最大值÷（1＋范围宽度）＝89000÷（1＋50%）＝59333中位值＝（2＋范围宽度）×最小值÷2＝（2＋50%）×59333÷2＝74167这些计算公式的套算，一般是知道中位值、带宽，然后再确定最大值和最小值的。
