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薪酬设计七大步骤写在阅读之前：前几天晚上与我的客户探讨他们企业的薪酬设计问题，感触很多，突然发现很多企业其实在薪酬上花钱不少，但由于分配机制设置的不够科学的缘故，导致很多钱花出去没有得到应有的效果，于是末末认为该普及一下薪酬设计的基本功了，虽然很多人认为薪酬设计是人力资源的活，但末末认为老板只有很懂薪酬设计的规则才能告诉人力资源怎样干好这个活。
一、薪酬设计的原则1、公平原则。
薪酬制度的公平原则包括内在公平和外在公平两方面的含义。
内在公平是指企业内部员工的一种心理感受,企业的薪酬制度要让企业内部员工对其表示认可,让他们觉得与企业内部其他员工相比较,其所得薪酬是公平的;外在公平是企业在人才市场加强竞争力的需要,是指与同行业、同地区内其他企业特别是有竞争性质的企业相比,企业所提供的薪酬是具有竞争力的,只有这样才能保证在人才市场上招聘到优秀的人才,也才能留住现有的优秀员工。
2、竞争原则。
企业在市场上提出较高的薪酬水平无疑会增加企业对人才的吸引力,企业的薪酬标准在市场上应处于一个什么位置,要根据该企业的财力、所需人才的可获得性等具体条件而定。
竞争力是一个综合指标,有的企业凭借良好的声誉和社会形象,在薪酬方面只要满足外在公平性也能吸引优秀人才。
此外,劳动力市场的供求状况也是进行薪酬设计遵循竞争原则时需要考虑的重要因素。
3、经济原则。
薪酬设计的经济性原则强调的是企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。
主要有两方面的含义,短期来看,企业的销售收入扣除各项非人工费用和成本后,要能够支付企业所有员工的薪酬;长期看,企业在支付所有员工的薪酬及补偿所有非人工费用和成本后,应有盈余,以便支持企业追加和扩大投资,获得企业的可持续发展。
4、激励原则。
外在公平和薪酬的竞争原则相对应,内在公平原则和激励原则相对应。
要真正解决内在公平问题,就要根据员工的能力和贡献大小而适当拉开收入差距,让贡献大的获得较高的薪酬,以充分调动他们的积极性。
）考核项目与企业战略目标一致） 质量和数量同时考核） 重点突出） 适合企业目前需求） 被考核人可控 可执行的参数✪课程提纲第一讲中国企业薪酬管理常见的问题与整体解决方案✧1.头脑风暴：企业管理的核心职能是什么✧2.学员互动：哪一种管理职能更重要✧3.中国企业薪酬管理必须思考的问题:如何协同战略第二讲薪酬变革前期准备工作✧1.企业薪酬管理系统设计七步法简介✧2.如何构建薪酬变革的工作团队第三讲薪酬战略澄清（上）✧1.什么是薪酬战略✧2.薪酬策略—管理两大基本模式对比第四讲薪酬战略澄清（下）✧1．国际流行企业的薪酬制度分析✧2．七步法第二步——“澄清薪酬战略”活动内容✧3. 某企业薪酬战略案例展示第五讲职位评估与职层评估（上）✧1.什么是职位评估和职层评估✧2.佐佳七因素分析法✧3.案例演示第六讲职位评估与职层评估（下）✧1．运用佐佳七因素分析法进行现场职位评估演练✧2．职业架构第七讲薪酬数据收集与深度分析（上）✧1.薪酬数据收集✧2.薪酬数据调查的标准问卷✧3.薪资数据深度分析三个主要内容✧4.薪资数据外部对比运用技术——回归分析第八讲薪酬数据收集与深度分析（下）✧1.案例回归分析——市场薪资对比（中位值）✧2.薪资对比的实操案例✧3.福利对比第九讲薪资架构设计（上）✧1.设计薪资架构的四步曲（上）✧2.确定固定工资中位值带宽及其练习第十讲薪资架构设计（下）/福利设计✧1.设计薪资架构的四步曲（下）✧2.通过调整中位值来调整企业的薪资曲线✧3.如何划分薪资结构等级✧4.薪资概算如何概算✧5.福利设计第十一讲薪酬管理运作体系设计（上）✧1.薪酬管理制度之总则✧2.薪酬管理制度之责任分工✧3.薪酬管理制度之薪酬战略第十二讲薪酬管理运作体系设计（下）✧1.如何确定员工在薪资带宽中的位置✧2.薪酬管理中例外情况的处理✧3.一年之内的调薪次数不得超过两次的缘由✧4.薪酬管理制度之薪资的计算与支付讲师简介✪秦杨勇✧北京时代光华特聘高级讲师✧北京大学、清华大学、中国人民大学EMBA特聘教授✧上海佐佳企业管理咨询有限公司首席管理顾问✧一汽集团、徐工集团、华电集团、中粮集团、飞乐股份等✧中央国资委直属企业高级管理顾问✧个人专著《平衡计分卡与战略管理》、《控制力》等系列丛书由中国经济出版社出版✪课程对象✧企业人力资源总监✧人力资源部经理✧人力资源工作者✧企业中层干部✪课程目标✧了解如何确定您企业的薪酬战略；✧职位评估与职层排序的技术；✧薪资数据分析与对比的技术；✧薪资架构设计的技巧；✧福利规划技术；✧了解如何设计薪酬管理的运作系统；✪课程意义✧为什么员工队伍的执行力越来越不尽人意？为什么我们总是招聘不到适合的人才？为什么员工缺乏工作以往的热情？为什么员工的流失率越来越高？为什么每个人都认为公司的薪酬缺乏内部的公平性？我们需要设计什么样的薪酬模式？是岗位还是能力？如何在薪酬的外部市场竞争力与财务承受力之间作平衡？……✧要寻找上述答案与管理解决方案，请您参加2007年度中国最具有实战意义的时代光华讲座：薪酬设计七步法！我们的专家将为您解答上述问题的答案，为您亲自讲解中国企业亲自操作的管理咨询案例，边讲、边学；边问、边答；边教、边练，让您真正掌握如何根据自己企业实际特点设计合理的薪酬架构。
✪课程提纲第一讲中国公司薪酬管理常用旳问题与整体解决方案✧1.头脑风暴：公司管理旳核心职能是什么✧2.学员互动：哪一种管理职能更重要✧3.中国公司薪酬管理必须思考旳问题:如何协同战略第二讲薪酬变革前期准备工作✧1.公司薪酬管理系统设计七步法简介✧2.如何构建薪酬变革旳工作团队第三讲薪酬战略澄清（上）✧1.什么是薪酬战略✧2.薪酬方略—管理两大基本模式对比第四讲薪酬战略澄清（下）✧1．国际流行公司旳薪酬制度分析✧2．七步法第二步——“澄清薪酬战略”活动内容✧3. 某公司薪酬战略案例展示第五讲职位评估与职层评估（上）✧1.什么是职位评估和职层评估✧2.佐佳七因素分析法✧3.案例演示第六讲职位评估与职层评估（下）✧1．运用佐佳七因素分析法进行现场职位评估演习✧2．职业架构第七讲薪酬数据收集与深度分析（上）✧1.薪酬数据收集✧2.薪酬数据调查旳原则问卷✧3.薪资数据深度分析三个重要内容✧4.薪资数据外部对比运用技术——回归分析第八讲薪酬数据收集与深度分析（下）✧1.案例回归分析——市场薪资对比（中位值）✧2.薪资对比旳实操案例✧3.福利对比第九讲薪资架构设计（上）✧1.设计薪资架构旳四步曲（上）✧2.拟定固定工资中位值带宽及其练习第十讲薪资架构设计（下）/福利设计✧1.设计薪资架构旳四步曲（下）✧2.通过调节中位值来调节公司旳薪资曲线✧3.如何划分薪资构造级别✧4.薪资概算如何概算✧5.福利设计第十一讲薪酬管理运作体系设计（上）✧1.薪酬管理制度之总则✧2.薪酬管理制度之责任分工✧3.薪酬管理制度之薪酬战略第十二讲薪酬管理运作体系设计（下）✧1.如何拟定员工在薪资带宽中旳位置✧2.薪酬管理中例外状况旳解决✧3.一年之内旳调薪次数不得超过两次旳缘由✧4.薪酬管理制度之薪资旳计算与支付讲师简介✪秦杨勇✧北京时代光华特聘高档讲师✧北京大学、清华大学、中国人民大学EMBA特聘专家✧上海佐佳公司管理征询有限公司首席管理顾问✧一汽集团、徐工集团、华电集团、中粮集团、飞乐股份等✧中央国资委直属公司高档管理顾问✧个人专著《平衡计分卡与战略管理》、《控制力》等系列丛书由中国经济出版社出版✪课程对象✧公司人力资源总监✧人力资源部经理✧人力资源工作者✧公司中层干部✪课程目旳✧理解如何拟定您公司旳薪酬战略；✧职位评估与职层排序旳技术；✧薪资数据分析与对比旳技术；✧薪资架构设计旳技巧；✧福利规划技术；✧理解如何设计薪酬管理旳运作系统；✪课程意义✧为什么员工队伍旳执行力越来越不尽人意？为什么我们总是招聘不到适合旳人才？为什么员工缺少工作以往旳热情？为什么员工旳流失率越来越高？为什么每个人都以为公司旳薪酬缺少内部旳公平性？我们需要设计什么样旳薪酬模式？是岗位还是能力？如何在薪酬旳外部市场竞争力与财务承受力之间作平衡？……✧要寻找上述答案与管理解决方案，请您参与2007年度中国最具有实战意义旳时代光华讲座：薪酬设计七步法！我们旳专家将为您解答上述问题旳答案，为您亲自解说中国公司亲自操作旳管理征询案例，边讲、边学；边问、边答；边教、边练，让您真正掌握如何根据自己公司实际特点设计合理旳薪酬架构。
薪酬体系设计思路及方法－－七步走第一步：调查公司现状，明确公司薪酬原则与策略1、收集公司现阶段状况的资料，包括组织结构，各职能部门设置的出发点及其功能、向谁负责，各职能部门如何定位、其现有人员的考核标准和奖惩制度关联度。
2、掌握并分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构算〔年度薪酬总额与销售收入的关系或所在比例〕及在各职能部门间的分配比例，透视各类部门工资最高、平均、最低水平，工资构成〔不同职能是否有不同的构成成份、这些构成成份有哪些、比重如何，福利现状等〕，以及员工入职时间、学历等因素与工资的关系等。
3、了解公司现阶段在市场上的定位和希望到达的目标，以及其开展阶段特征和其自身战略需求。
了解并明确目前公司工资政策。
第二步：进行工作分析做工作分析，是为了形成职位说明书，这样可以为包括薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的根底信息，所以它是一项至关重要并非常根底的工作。
如果公司有现成的职位说明书，可以将原有的拿出来做归类，并根据公司的战略导向及新政策要求再做分析。
职位说明体系，必须充分表达公司的战略导向，使员工对职位的责任、奉献及所需努力大小等重要内容有统一理解。
这有利于建立公平合理的、表达内部一致性的薪酬制度。
工作分析最好是能由高层牵头，在组织内部找出各职能部门的专业人员代表以职位为对象，通过多渠道收集并分析与职位有关的资料，如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息，最后形成简明而有系统的职位说明书。
为了既保证薪酬体系的灵活性，又保持薪酬管理的相对稳定性，防止由于个别岗位的薪酬水平变化而引起其他岗位员工的不平衡心理，引起不必要的冲突和风波，引入职位簇群的方法，即职位体系评估和分类。
也就是利用原来的职务分析，明确组织有哪几种类型的职务以及任职所需要的资格要求，按照职务性质的相似性划分职位簇群；并在每个职位簇群内利用因素计点法对职务进行评分，最后按分数的上下划分出假设干层级，由此建立好职位族平台。
