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薪酬设计七步法薪酬设计七步法薪酬设计是企业管理中的重要组成部分，对于企业的发展和员工的激励都具有重要意义。
本文将介绍薪酬设计的七个步骤，帮助企业制定合理、公平、有效的薪酬政策。
一、确定薪酬策略企业需要明确其薪酬策略，即在什么情况下给员工加薪、奖金等福利待遇。
这需要考虑到企业的目标、竞争环境以及员工需求等因素。
同时，还需要考虑到不同岗位之间的差异性，确定不同岗位之间的相对价值。
二、收集信息在制定薪酬政策前，企业需要收集各种信息来了解市场情况和员工需求。
这包括行业内其他公司的薪酬水平、同一岗位在不同地区或不同公司中的薪资差异以及员工对福利待遇的期望值等。
三、制定职位描述职位描述是指明每个职位所需技能和经验等方面要求。
这有助于确定每个职位在组织中所占位置和相对价值。
同时，职位描述也有助于确定薪酬差异。
四、评估职位价值评估职位价值是指确定每个职位的相对价值，以便制定合理的薪酬政策。
这可以通过市场调查、内部评估或两者结合的方式来完成。
五、制定薪酬结构在确定了每个岗位的相对价值后，企业需要制定适当的薪酬结构。
这包括基本工资、津贴、奖金等各种福利待遇。
同时，还需要考虑到员工绩效、工作经验和其他因素的影响。
六、实施薪酬政策在制定好薪酬政策后，企业需要将其付诸实施。
这包括与员工沟通政策内容、建立绩效管理体系以及不断监测和调整政策等。
七、评估效果最后，企业需要评估其薪酬政策的效果，并根据反馈结果进行调整。
这有助于确保薪酬政策与企业目标相一致，并能够有效地激励员工提高绩效。
总结：以上是薪酬设计的七个步骤，企业需要在制定薪酬政策时充分考虑各种因素，以确保政策的合理性和有效性。
同时，在实施政策后也需要不断监测和调整以确保其持续有效。
薪酬设计七步法薪酬设计是组织中一项至关重要的任务，它直接关系到员工的工作动力和组织的绩效。
在现代商业环境中，如何合理设计薪酬制度成为了组织面临的一项重要挑战。
为了帮助组织有效地进行薪酬设计，下面将介绍一种名为“薪酬设计七步法”的方法。
第一步：明确目标和策略在进行薪酬设计之前，组织需要明确自己的目标和策略。
这包括明确组织的长期目标、短期目标和战略定位。
只有明确了这些目标和策略，才能根据组织的需要来设计薪酬制度，从而保证薪酬制度与组织目标的一致性。
第二步：分析工作在这一步中，组织需要对不同职位的工作进行分析。
这包括确定各个职位的工作职责、技能和知识要求等。
通过对工作的分析，可以确定出薪酬设计中需要考虑的要素，从而有针对性地设计薪酬制度。
第三步：确定薪酬结构在确定薪酬结构时，需要考虑各个职位之间的内在价值差异。
通常情况下，不同职位之间的工作价值不同，因此需要在薪酬结构中体现出来。
薪酬结构是指不同职位之间的薪酬差距和薪酬层次的构成，它可以根据工作的重要程度、复杂程度和工作价值等因素来确定。
第四步：确定薪酬水平在确定薪酬水平时，需要考虑到组织内部的公平性和外部市场竞争力。
组织需要通过市场调研和薪酬测算来确定合理的薪酬水平。
同时，还需要考虑到绩效管理等因素，以确保薪酬与员工的表现相匹配。
第五步：设计绩效管理制度绩效管理制度是薪酬设计中不可或缺的一部分。
它通过评估和激励员工的绩效来影响薪酬水平。
在设计绩效管理制度时，需要确立明确的绩效评估标准、设定合理的目标和激励措施，并将其与薪酬制度相结合，以提高员工的工作动力和绩效。
第六步：实施和监控在实施薪酬设计之后，组织需要进行监控和评估。
这包括定期对薪酬制度进行调整和改进，确保其与组织目标和策略的一致性。
同时，还需要监控员工的反馈和满意度，以及组织的整体绩效。
第七步：沟通和培训最后，组织需要进行薪酬设计的沟通和培训。
这包括向员工解释和介绍薪酬制度的设计原则和细节，以及培训员工如何理解和利用薪酬制度。
薪酬设计的七个步骤有70％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍，而绩效与薪酬则是执行的核心问题。
企业薪酬管理者必须思考的问题就是如何协同企业战略进行合理的规划。
薪酬设计的七个步骤：★前期准备;★澄清薪酬战略;★职位评估或职层排序;★薪酬数据收集与深度分析;★设计薪资架构;★薪酬福利设计;★薪酬管理运作体系设计。
1、薪酬设计第一步——前期准备(1)组建薪酬管理变革推进团队;(2)编制推进计划;(3)薪酬改革实施前的前期调查;(4)开展前期宣传工作，组织培训与学习;(5)职位分析。
2、薪酬设计第二步——澄清薪酬战略澄清薪酬战略活动内容(1)薪酬战略现状扫描诊;(2)薪酬战略定义分析;(3)描述薪酬战略。
薪酬战略的主要内容：薪酬策略—管理两大基本模式对比3、薪酬设计第三步——职位评估或职层排序职位评估或职层排序是薪资架构设计的基础工作，它是确定职位或职层相对重要性技巧，是实现薪酬管理内部公平性重要方法。
选择何种模式的方法，它是由企业薪酬策略决定的。
定量的职位评估工具的两大类别-对比评估的组织工作步骤：(1)成立临时的职位评估机构(2)对机构的成员进行培训(3)开展评估工作(4)公布、沟通评估的结果4、薪酬设计第四步——薪酬数据收集与深度分析薪资数据深度分析三个主要内容：(1)整体现金总收入(TC)对比;(2)固定收入(GC)对比;(3)薪资结构对比。
薪资数据外部对比运用技术-回归分析：所谓的回归分析主要是指线性回归，它是数学方法在企业薪酬数据分析中的具体运用。
线形回归分析主要是运用回归分析数学模型，找出薪资级别(或评估得分)与企业薪酬数据之间内在的逻辑关系。
5、薪酬设计第五步——设计薪资架构薪资架构设计的四步曲：(1)建立和调整市场薪资曲线;(2)确定固定工资中位值和级差;(3)确定固定工资宽带;(4)决定变动工资占固定工资的比例。
案例：6、薪酬设计第六步——福利设计任何成功的福利计划，其结果的成功与否都依赖于正确的沟通渠道。
岗位绩效薪酬设计七步法Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】岗位绩效薪酬设计七步法字号:? ? ? ? | 发布: 2009-3-18 17:20 ?? 作者: 崔运峰 ?? 来源: 北大纵横 ?? 查看: 1758次处于我国现阶段的一般性企业里，薪酬在相当长的时期内仍然是激励员工的最有力方式，而不合理的薪酬则严重的影响了企业职工的工作积极性。
目前，许多企业的薪酬依据还是基于职务的高低、工作年限的长短。
调查显示，员工对薪酬的满意率还不到30%。
基于岗位价值和业绩导向的薪酬结构即岗位绩效薪酬形式是目前薪酬设计的主流。
通过下面七个步骤进行岗位薪酬的设计，相信对于企业自己建立合适的薪酬体系会起到一定的指导作用：第一步：梳理工作岗位。
从企业整体发展需要出发，基于工作流程的顺畅和工作效率的提高，梳理目前的工作岗位。
分析不同岗位之间划分的合理性：工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系是否清晰、合理。
工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。
第二步：进行岗位价值评估。
选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程如果企业自身认为力量不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。
岗位价值评价方法和工具有很多，分为量化的和非量化的两类。
对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。
计分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。
对于一般制造型企业的评价工具可以考虑北大纵横的28因素法。
第三步：岗位分类与分级列等。
首先，对岗位进行横向的职系分类；然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级；最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。
分级时应当考虑两个平衡：不同职系间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。
不同职系和级别的岗位薪酬水平不同。
第四步：设定薪酬水平。
根据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水平。
薪酬设计七步法（2010年咨询培训笔记）目录第一章薪酬设计七步法概论佐佳顾问在大量的“以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行”的管理咨询项目中，总结出薪酬设计七步法的实战操作步骤。
该七个步骤包含：第一步，前期准备前期准备是薪酬管理变革的第一步。
它主要包括推进团队的组建、编制推进计划、内部调查、资料收集、组织岗位与任职资格体系建设等内容。
该步骤很多企业往往比较容易忽视，而事实上，我们看到很多由于前期准备工作不足而导致管理变革最终失败的案例，这些失败的经验和教训告诉我们：前期准备工作好坏，往往直接影响后阶段管理变革实施的工作成效。
薪酬设计七步法在前期准备阶段的主要活动内容有：组建变革的团队、编制变革计划、进行前期的调查、收集资料，在必要时设计还需要进行组织岗位与任职资格体系等等内容。
第二步，澄清薪酬战略薪酬设计七步法的第二步即澄清你公司的薪酬战略，实际上是进行薪酬设计与管理的指导思想，是对薪资与福利在设计与日常运作中几个最为关键问题的回答。
在薪酬系统的设计中，薪酬战略的选择是十分重要而往往也是很容易被部分企业忽视的一项工作。
澄清薪酬战略要求你主要回答以下几个方面的战略性的薪酬管理问题：你公司薪酬目标是什么，它支持未来怎样的人力资源目标，是吸引人才，还是保留人才，亦或激励人才如何确保内部薪酬分配的相对公平性，具体使用什么样的方法如何确保企业薪酬外部的竞争力，竞争对比的区域范围有多大，竞争水平如何，薪酬结构如何与竞争要求相匹配倡导什么样的薪酬文化，如何鼓励业绩突出者选择什么样薪资模式以适应战略核心能力培育的要求，薪酬管理程序的基本原则是什么等等内容。
第三步，职位评估/职层排序职位评估或职层排序是薪酬设计七步法第三个环节的工作。
前者又称岗位价值评估，一般适应于以职位（又称岗位）为核心薪资管理模式；而职层排序主要则适应于以能力为核心的薪资管理模式，它一般不考虑职位变换而主要考虑能力素质要求。
两种模式各有优缺点并适应于不同的企业环境，在实际操作中往往又可以结合在一起进行设计。
薪酬设计七步法（十二）第十二讲薪酬管理运作体系设计（下）一. 如何确定员工在薪资带宽中的位置第四个构成部分是操作性比较强的部分，实际上就是如何确定员工在薪资带宽中的位置，确定了员工的薪资带宽，划分了七个等级，到底什么样的人在上四分位，什么样的人在下四分位，怎么样进行操作，这里面做出了一个规定，第十三条：“所有的员工的基本工资的确定，由员工所在职位的职等薪值区间来确定”，也就是说根据所在职等宽度最大值、最小值和中位值来确定他的薪资，员工在职等薪值区间的位置的定位标准和原则是什么呢？首先是下限有一个定义，也就是薪资做了切割以后，处于最下方的那个薪资，是什么样的人处于那种位置呢？没有任何工作经验的一些员工，在没有特殊的情况之下，是具有最低任职资格员工，该类别的员工虽然没有工作经验，但是已经具备了最基本的任职要求的标准，如学历和专业等等。
比如一个应届大学毕业生经过实习期，转正以后第一次的定薪，就可以定位在下限。
（1）下四分位：是没有直接适应的背景，但是一般有一年以上的工作经验的新招聘的员工，可以在下四分之一区起薪，但是这些员工一般具有任职资格所需的教育水平，就是最基本的教育水平和技能水平，可视为通常需要经过一定的培训和实践才能够完全胜任。
比如说人力资源部要招一个人力资源专员，发现有一个学管理学的人，通过培养以后能够胜任这个岗位，但是这个人有一个特点，他以前在其他的企业做了半年或者是一年左右的时间，做的不是人力资源，没有最直接试用的背景，在这个时候，一般是在下四分之一区起薪。
（2）中下四分位：是指对现任员工基本熟练履行职位职责时的付薪水平。
该职位至少有一年的实践经验或者对来自类似的背景，具有最直接实践经验员工的付薪水平。
比如企业现在要招一个人力资源部经理，比如他是应聘过来的，以前可能在某一个企业里面做的是人力资源部经理，那他是有最直接适用经验和背景的，那么他的起薪是在中下四分位。
（3）定位到中位值：这是现任员工在该职位上，至少通过一年的时间的积累经验，也就是说他做人力资源部经理至少做了一年，绩效水平达到良好，可以视为完全胜任职位时的付薪水平，这是中位职的一个定位标准。
（4）中上四分位：这是对长期任职在该职位，也就是说至少两年以上，并且一贯实现卓越绩效水平的，也就是绩效非常优秀的一个员工的付薪水平。
（5）上四分位：是指在公司长期任职，比如企业规定达到五年以上，历史一贯实现卓越绩效水平员工的一个付薪水平。
上四分位上限指的是在该职等薪职区间，员工可以获得的最高付薪水平，此类员工应当是企业内部与业内极少数具有最高水平的员工，也就是在企业里面是一个标杆人物，他一般的是拿到上限的。
在上四分位这样的一个人是什么呢？他跟中上四分位之间的区别是什么？中四分位是在某一个职位上实现良好的绩效，而上四分位是指不仅做人力资源，比如说我在这个企业做了五年，我做了不同的职位，我又做了人力资源专员，又可能做了某一个车间的主任，然后又做公司的财务经理，又做人力资源的经理，轮换了很多岗位，在每一个岗位上的业绩发挥的都是非常的优秀，像这种人，一般是在第五个级别，中上、上四分位来确定这样的一个员工。
（6）中上四分位指的是什么呢？就是在本职位上他很优秀，在其他职位上也许不优秀，上限指出的是企业的标杆人物，基本上是对薪职区间的一个定义，是它的一个付薪原则的标准。
那么薪值区间的例外情况指的是什么？所有员工的薪资的确定原则上都应该在带宽之内，但是由于市场的突变或者是为了维持企业内部的平衡，一部分职位的薪资需要突破此区间，在此情况之下，可以对一部分职位实施超过薪值区间范围的临时调整，而职等不会发生变化。
比如说一个模具工，职位评估的等级可能只在五等，但是由于市场资源的稀缺性，一个模具工在上海市的工资要拿到15000元，这就叫市场突变，因为模具工人才资源非常稀缺，在这种情况之下，按照等级发工资就发不了，因为外部失衡。
还有一种内部平衡，往往不是说按照程序化进行管理，有的时候作为企业的高层或者是企业的经理，需要平衡的概念。
比如有两个职位的候选人，一个营销总监、一个技术总监，技术总监的工资拿了30万，营销总监的工资只拿了10万，有的时候为了平衡也需要调整他的工资，就是护角的需要，给他10万块钱肯定要跳槽了，在这种情况之下必须要提高他的工资。
对于其能力达不到职位要求，同时基本任职要求的硬性标准也不符合，仍勉强在该职位任职的老员工，这是企业的特殊情况了，可以在下限的70%起薪。
这里讲的是每一个薪值区间是一些什么样的人，只是一般原则。
二. 薪酬管理中例外情况的处理第十四条、十五条、十六条指的是什么意思呢？就是在一些特殊情况下的调升，比如薪资架构第一次设计出来，内部需要进行薪资的切换，把原有的薪酬转换到现有的薪酬构架里面来，那么要做的事情就是第一次薪资切换。
“实施本制度以后，需要将原有的薪资体系过渡到现行的制度，薪资的切换由人力资源部组织参考岗位评估的结果和员工最近一年的现金总收入，按照以下标准进行实施。
”也就是说原有工资切换在薪值区间中的员工，保持原薪资水平不变，这指的是什么意思呢？比如在年终的时候实施新的薪酬架构，某员工标准工资收入去年是5万元，今年设计新的架构以后，发现他所在的职等最小值是3万，最大值是7万，在这个时候，他的薪资实际上是在这个宽度之内的，对于这种员工的薪资的切换，可以维持原薪资水平的不变，除非我们做整体的薪资水平的增长，否则的话就维持原有的薪资水平不变。
1．员工薪资超出范围而对于经过切换以后，员工的原工资高于所在薪职区间上限的员工，保持原薪资水平不变，就是说某员工的工资是八万，他进入了红圈，因为薪资有一定的刚性，是因为薪资模式转换的原因而导致一些员工的薪资在红圈里面的，一般的建议不要调整，可以维持原状。
原工资切换后低于所在薪值区间下限的员工，在绿圈的位置，对于这些人有一个处理原则，在第一次做薪资切换的时候一次性调薪，调整至薪值区间下限，一般小于原工资25%的幅度。
大于原工资25%幅度的需考虑几种情况，要根据不同的情况来进行：→员工现有的薪资与薪值区间相差在三个职能以上就是应按照十等的薪资标准对应工资标准，结果其现有的工资标准只是在六等，如果进行调整薪资的话可能要跨三个职等，对于这部分人，应当由人力资源部会同其直接上级为其制订调薪计划，调整计划时间为一年。
不同的企业可以做出不同的规定，规定一年半也是可以的，根据自己的实际情况，调整计划期内，该员工绩效考核的结果在B等及其以上的，可能按照计划实施，如果考核没有达到B等，可以延缓调薪计划。
这是针对相差三个职等以上的员工的一种调薪的处理方法。
→员工现有的薪资与薪值区间的薪资相差在三个职等以下但是调整的幅度大于25%，就是原有工资的25%做两次调整，第一次调整调到25%，在调薪生效日六个月以后进行绩效与能力的综合评估，如确定此员工完全能够胜任该职位的任职资格，而且绩效水平达到B等及其以上，进行二次调整，调整至职位的薪值区间的下限。
2．试用期的员工的工资界定3．基本工资的日常调整所谓基本工资的日常调整指的是经过第一次薪资切换以后，就是把老的薪资过渡到新的薪酬体系之上以后，所要做的一个调整原则，以及后面怎么进行管理，“按照第十六条的原则来进行管理：基本工资的日常调整包括职位变动调整，特殊调薪、转正调薪、年度绩效调薪等几大类别，但是不论何种原因的调薪，为了确保调薪的严肃性，一年之内的调薪次数不得超过两次。
”三.一年之内的调薪次数不得超过两次的缘由{案例12-1}……东北的一家建筑企业，公司的组织架构处于一种不稳定状态，那么采取的职位薪资就遇到这样的一个问题，岗位在不断的变化，不断的要重新调整原有的职等构架，结果导致一个员工在一年当中调薪调了三次。
企业也有硬性规定，无论什么原因，这种变化不能超过两次。
针对每一个可能的状况，同时做出进一步的细致的规定。
职位变动调薪指的员工的职位变动时，基本工资应当视职位的变动情况做加减性的调整。
职位变动调薪又分为几种情况：第一个是晋升，就是提拔了，晋升指的是员工由低职等调至高职等的职位；平级调动导致职等提高不属于晋升调薪，不作为这个调薪计划之内的内容。
职位变动应当是预计变动时间延续在一年之上，预计时间低于一年应当作为临时任职，不做调薪处理。
（1）晋升调薪晋升调薪有两种情况，其处理方法分别如下：第一种情况是员工原有的基本工资低于新任职位所在薪资区间下限的，参考第十四条规定，把他调整到下限就可以了。
第二种情况是员工原有的基本工资高于新职位或者是任职资格层级所在职等薪值区间的，暂不做晋升调整，等到集体调薪之日按照薪值区间的定义要求，根据绩效和能力进行相应调薪。
（2）降职降职必须是预计降职变动时间在一年以上的，叫正式降职，如果企业的高层为了打击某一个部门经理，临时的打击一下，可能是半年计划，打击他一下给他做一个降级，这时候的薪资往往不做调整。
超过一年的，原基本工资在新职位区间之内的保持不变，如果是降职的，原基本工资高出新职位薪值区间的，则降至新职位的薪值区间的上限，就给他调薪调到上限，按照最小的幅度给他进行调整。
（3）平级调动指的是原有职位与新任职位的职等相同，虽然职等降低但是并不影响降职员工收入。
例如十三等的经理因为工作调动的原因，导致调到十二等的经理职位上去了，不调整工资，薪资标准不变，还是按照十三等执行，因为这是因为工作的需要，而不是因为降职。
如果说是因为平级调动的原因，而导致个人的职等提高呢？比如十二等的经理因为工作调动到十三等，其工资标准按照新的标准执行，按照十三等来执行。
（4）特殊调薪指的是市场突变，由总经理批准的，员工有重大贡献的，给企业带来巨大经济效益和社会效益的，有可能领导要给他调薪的，还有某关键员工处于护角的需要，需要给他进行调薪的。
还有一种是职位的市场供求发生重大变化，企业要预见处于护角需要的，要特殊调薪。
（5）年度调薪指的是员工的绩效调薪。
平级调动、降职、年度调整员工的工资用什么方法执行呢？采取爬格子的方式。
比如我们按照几种要素来确定员工在带宽中的位置，比如根据他的学历、工龄、根据他的能力素质模型评估的胜任力、或者是根据他的业绩、根据他的工作量，这个要素并不是随意选择的，也就是说所有这些确定员工年度调整的方式，应当是基于内部沟通的。
不同的企业所考虑的要素往往是不一样的。
这个指的是什么意思呢？假设根据绩效等级标准评估，如果某员工年度的绩效等级在A 等，对应的是加一级。
假设原来的薪值区间是在下四分位，加一级就是应该移动到中下四分位，但同时还要考虑到工作量，假设工作量是不饱和的，那么又降了一级。
胜任力如果是优秀的，再升一级，就是按照每一个要素来进行爬格子的方式，是一种操作方法。
四.薪酬管理制度之薪资的计算与支付企业的薪酬管理制度的第六个部分薪资的计算与支付指在整个操作的过程当中，比如发放工资的时间，包括计算计薪时间，或者员工辞职没有达到满月，怎么样去计算这些工资的标准。
