第一讲中国企业薪酬治理常见的问题与整体解决方案
一.头脑风暴：企业治理的核心职能是什么
治理企业的时候，应当以什么样一个职能作为企业治理的核心？人力资源治理的书籍讲企业应当以人力资源作为治理的核心，人才是企业的全然；一些财务治理的书籍讲企业所有的生产运行的活动都应当围绕着财务来做，销售、生产制造、采购，都应当服从和服务于财务预算……那个地点总结了五个不同的观点：
以产品作为治理的核心
也确实是强调产品的研发，比如做ISO9000体系的时候，它就强调质量是企业的全然，所有的这些活动都应当围绕着产品的质量来做。
财务预算作为治理的核心
专门多的财务治理的书籍都强调预算治理的重要性，强调企业的各项生产经营活动应当服从和服务于企业的财务预算。
以市场营销作为治理的核心
强调市场导向，强调市场营销，闻名的营销治理学家菲利普·科特勒曾经在《营销治理》这本专著里面写过一篇文章，这篇文章讲到：企业所有的活动，一开始各项职能是分散的，围绕着客户转的是生产治理，是财务治理，是企业的人力资源治理，各项职能是分散的。
市场经济条件下，企业的这种观点在不断的转变，顾客是企业所有运行职能的核心，而围绕着客户做的是市场营销，是市场营销的职能，而企业的其他生产经营活动是服务于市场营销的。
这是典型的第三种观点，强调营销导向、市场导向。
人力资源治理为治理核心
企业是由人组成的，因此人是治理核心。
战略治理为治理核心
强调战略，也确实是讲企业的各项生产经营的活动，市场营销、产品研发、财务预算，差不多上紧紧围绕着企业的战略来做的。
二.学员互动：哪一种治理职能更重要
企业这五项职能当中，哪一个治理的职能是企业以后进展的导航器，而其他的治理职能是服从和服务于它的呢？
学员A：我认为是市场营销。
讲师：这是第一个观点。
理由是市场是企业的导向，各种职能运行的导向应当以营销作为治理的核心。
学员B：我觉得是市场营销和战略的结合。
讲师：市场营销和战略的一个结合，假如是单项选择呢？
学员B：单项选择就选战略。
因为企业进展的方向是由企业的领导人做了一个预判，包括放弃一些市场东西，然后选择一些
他们希望企业进展的趋势，可能战略是更具主导性，市场是它的一个参照值。
讲师：那个观点确实是强调以战略作为治理的核心，理由是
因为企业的高层在做决策的时候，不是单一的考虑市场一个因素，市场是在做战略决策的时候的一个参照值。
学员C：不同的企业有不同的侧重，而且这些侧重都有成功
的企业。
像人力资源治理，各个企业差不多上以人为本。
比如战略那个决策有可能是一个团队，一个智囊团或者一个企业所有的部门来共同组成的，战略规划、市场营销，这些差不多上人去做的，因此各个部门没有人力资源的协调配合的话，其他也是妄谈。
讲师：那个观点是强调人力资源治理在企业治理当中的重要
支持作用。
那么，这五项职能当中，哪一个治理的职能是基于核心或者是主导地位，而其他治理职能必须服从和服务于它，是企业以后进展的导航器？
学员D：我比较赞同财务预算的核心作用。
……
得到的答案有所不同，有些人强调战略，有些人强调HR，有的人会强调财务的预算，还有一些人更加赞同市场营销。
图1-1 咨询公司市场调查数据分析
受调查中国企业统计数
据分析：
1.产品
2006年3月份佐家治理咨询公司针对沿海的几个都市的职业经理做了一个抽样调查，一共发放了200多份调查问卷，回收190多份，其中有10份左右是无效问卷，也确实是讲有170多
份调查问卷的样本。
经统计，其中有6%的人认为企业治理的核
心职能是产品职能，美国闻名的营销治理学家李斯特曾经写过一篇文章叫《营销净式》，讲了一个案例，在上个世纪三十年代的时候，美国福特汽车公司热衷于T型车产品的开发，当外部市场的种发生巨大变化的时候，福特汽车公司在强调提升产品的质量，如何样把T型车产品的质量做的更好，从而导致了美国福特汽车公司在跟日本丰田汽车进行对抗的时候，退出了曾经辉煌的舞台。
假如我们强调以产品作为治理的核心，会使企业忽视外部市场的需求。
这篇文章差不多批判了这种观点。
2.财务
那么财务的预确实是不是企业以后进展的导航器，是不是一种核心的治理的职能呢？其他的治理职能必须要服从和服务于财务预算呢？我们并不否认预算治理关于企业在年度生产运行过程当中的指导的作用，然而要考虑一下，年度财务预算的来源是什么？从程序来讲，首先是年度经营打算，是销售打算、采购打算、生产打算、人力资源打算，所有这些打算最后通过预算的质询以后，会体现在财务收支上，然而年度的经营打算来源于什么？来源于中长期三到五年的规划，中长期的三到五年的规划来源于什么？它是企业战略的一个重要的构成部分，也确实是讲，预确实是服务于企业以后进展战略的资源配置、资金配置，它是支持企业以后进展战略的。
什么缘故在专门多企业会看到一种现象，做财务预算的时候，把去年财务收支的数据拿过来以后，变成了第二年财务预算的数字游戏，导致了专门多的预算活动脱离了企业以后的进展战略。
因此，我们认为预算也不是企业进展的导航器。
3.市场
36%的人认为企业的治理应当以市场作为治理的核心，也确实是强调市场导向。
市场营销在企业各项职能当中的引导是不能忽视的，然而，企业高层在做决策的时候，是不是单一的考虑市场一个因素呢？不是如此。
在做决策的时候，在确定企业进展方向的时候，不仅仅考虑的是市场，同时还要考虑到内部的资源能否支持我们在那个市场里面、在那个行业里面进行生存和进展。
4.人力资源
12%的人认为企业的治理应当以人力资源治理作为企业治理的核心，这是搞HR的人们的一些观点，我们也并不否认人力资源治理在企业治理当中这种重要性，然而，HR（人力资源）日常的工作行为应当协同于企业的以后进展战略。
比如集团公司假如没有进入房地产业，绝对可不能去储备和招聘房地产人才，假如是一个全国性的企业，也确实是业务战略以后的进展将会在全国，甚至是全球跟不的同类竞争对手争夺人才的时候，那么我们的人力资源薪酬战略应当是什么样的？我们的薪酬战略就应当是一个聚焦与全国市场的竞争力的对比。
{案例1-1}某企业薪酬战略的制定
某浙江企业的老总向咨询顾问询问企业的薪酬对比范围，老总认为他的企业对比范围应在绍兴市或浙江省。
咨询顾问答道：您的企业在以后三到五年业务扩张的范围，到底是在绍兴市依旧浙江省，或者是全国？假如要做一个全国性的企业，意味着是在全国，不管是北方依旧南方跟你的竞争对手去争夺所需要的人才。
在这种情况之下，企业的薪酬的战略、薪酬竞争力对比的范围假如仅仅局限于绍兴市或者是浙江省，会导
致什么样的现象出现？会使企业的人力资源的薪酬竞争力失去可比性。
因此，人力资源的各个功能模块应当考虑一个问题确实是：如何协同于企业以后的进展战略，人力资源治理的职能也不是企业以后进展导航器。
一个企业家做企业，绝对不是为了培养人才而培养人才，是因为为了实现自己企业以后的进展战略目标而培养人才。
5.战略
企业的各项职能应当能够紧紧的围绕着25%的人所倡导的这种观点，也确实是紧紧的围绕着企业以后进展战略来做。
深圳的一家做手机电池的生产、制造和销售的公司，在2002年的时候，他们制定了企业以后五年的进展战略目标，希望在手机电池制造行业能够成为行业的老大，销售额在2010年的时候，能够达到十个亿的销售收入。
董事长讲：在2010年能否成为行业的老大，取决于在2004
年的关键战略举措，叫战略转型。
战略转型
也确实是讲，必须把客户结构进行调整。
用他自己的话讲，70%的收入是在低端市场实现的，所谓的低端市场指的是国内的批发市场。
他接着讲到：我们以后的以后的进展方向，能否实现十个亿
的销售收入，必须要把我的客户结构由原来的70%在低端的这种销售的格局，转变为高端市场是70%，30%的销售收入是低端市场，也只有如此才能够支撑我在那个行业里面成为行业老大。
什么缘故呢？高端市场是哪些客户呢？国际批发市场的客户，还有像给三星、像摩托罗拉如此的一些国际手机电池的制造商提供手机电池的配套，还有国内的手机电池制造商像中兴通讯，像TCL如此的企业，给他们做手机电池的配套，这叫高端市场的客户。
什么缘故使他要做如此的战略转型？他讲，我们那个企业从1998年成立的时候，具有的核心的资源是我们的研发团队，也确实是讲，我们在研发的技术上面是超越行业里面一般竞争对手的，处于领先地位。
既然我有专门强大的研发团队，那么意味着什么呢？产品的质量、产品的性能、安全性能等等一系列的技术参数，可能是领先于竞争对手的。
而低端市场的竞争要素是什么呢？低端市场的叫客户价值主张，确实是客户决策购买因素，关注的首先不是产品的性能，也不是产品的质量，是价格。
只要价格卖的专门低，就来买你的产品，还有一个是应付账款，能给你铺多少货。
然而给TCL或者是像摩托罗拉、三星如此的一些企业做手机电池配套的话，他们首先关注的不是价格，而是产品的质量、产品的性能，你的技术参数、品牌等一系列的要素，价格是排在最后面的。
依照我们企业的核心能力，假如选择低端市场去跟客户打价格战的话，那么市场方向就选择错了，因此要做战略转型。
