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薪酬设计七步法薪酬设计七步法薪酬设计是企业管理中的重要组成部分，对于企业的发展和员工的激励都具有重要意义。
本文将介绍薪酬设计的七个步骤，帮助企业制定合理、公平、有效的薪酬政策。
一、确定薪酬策略企业需要明确其薪酬策略，即在什么情况下给员工加薪、奖金等福利待遇。
这需要考虑到企业的目标、竞争环境以及员工需求等因素。
同时，还需要考虑到不同岗位之间的差异性，确定不同岗位之间的相对价值。
二、收集信息在制定薪酬政策前，企业需要收集各种信息来了解市场情况和员工需求。
这包括行业内其他公司的薪酬水平、同一岗位在不同地区或不同公司中的薪资差异以及员工对福利待遇的期望值等。
三、制定职位描述职位描述是指明每个职位所需技能和经验等方面要求。
这有助于确定每个职位在组织中所占位置和相对价值。
同时，职位描述也有助于确定薪酬差异。
四、评估职位价值评估职位价值是指确定每个职位的相对价值，以便制定合理的薪酬政策。
这可以通过市场调查、内部评估或两者结合的方式来完成。
五、制定薪酬结构在确定了每个岗位的相对价值后，企业需要制定适当的薪酬结构。
这包括基本工资、津贴、奖金等各种福利待遇。
同时，还需要考虑到员工绩效、工作经验和其他因素的影响。
六、实施薪酬政策在制定好薪酬政策后，企业需要将其付诸实施。
这包括与员工沟通政策内容、建立绩效管理体系以及不断监测和调整政策等。
七、评估效果最后，企业需要评估其薪酬政策的效果，并根据反馈结果进行调整。
这有助于确保薪酬政策与企业目标相一致，并能够有效地激励员工提高绩效。
总结：以上是薪酬设计的七个步骤，企业需要在制定薪酬政策时充分考虑各种因素，以确保政策的合理性和有效性。
同时，在实施政策后也需要不断监测和调整以确保其持续有效。
第一讲中国企业薪酬管理常见的问题与整体解决方案一.头脑风暴:企业管理的核心职能是什么管理企业的时候，应当以什么样一个职能作为企业管理的核心?人力资源管理的书籍说企业应当以人力资源作为管理的核心，人才是企业的根本;一些财务管理的书籍讲企业所有的生产运行的活动都应当围绕着财务来做,销售、生产制造、采购,都应当服从和服务于财务预算……这里总结了五个不同的观点:→以产品作为管理的核心也就是强调产品的研发，比如做ISO9000体系的时候，它就强调质量是企业的根本，所有的这些活动都应当围绕着产品的质量来做。
→财务预算作为管理的核心很多的财务管理的书籍都强调预算管理的重要性,强调企业的各项生产经营活动应当服从和服务于企业的财务预算.→以市场营销作为管理的核心强调市场导向,强调市场营销,著名的营销管理学家菲利普·科特勒曾经在《营销管理》这本专著里面写过一篇文章，这篇文章讲到：企业所有的活动，一开始各项职能是分散的,围绕着客户转的是生产管理,是财务管理,是企业的人力资源管理，各项职能是分散的。
市场经济条件下，企业的这种观点在不断的转变，顾客是企业所有运行职能的核心，而围绕着客户做的是市场营销，是市场营销的职能，而企业的其他生产经营活动是服务于市场营销的。
这是典型的第三种观点，强调营销导向、市场导向。
→人力资源管理为管理核心企业是由人组成的，当然人是管理核心。
→战略管理为管理核心强调战略，也就是说企业的各项生产经营的活动，市场营销、产品研发、财务预算,都是紧紧围绕着企业的战略来做的。
二。
学员互动：哪一种管理职能更重要企业这五项职能当中，哪一个管理的职能是企业未来发展的导航器,而其他的管理职能是服从和服务于它的呢?学员A:我认为是市场营销。
讲师:这是第一个观点.理由是市场是企业的导向，各种职能运行的导向应当以营销作为管理的核心。
学员B：我觉得是市场营销和战略的结合。
讲师:市场营销和战略的一个结合，如果是单项选择呢?学员B:单项选择就选战略.因为企业发展的方向是由企业的领导人做了一个预判，包括放弃一些市场东西，然后选择一些他们希望企业发展的趋势,可能战略是更具主导性,市场是它的一个参照值.讲师:这个观点就是强调以战略作为管理的核心，理由是因为企业的高层在做决策的时候，不是单一的考虑市场一个因素,市场是在做战略决策的时候的一个参照值。
）考核项目与企业战略目标一致） 质量和数量同时考核） 重点突出） 适合企业目前需求） 被考核人可控 可执行的参数✪课程提纲第一讲中国企业薪酬管理常见的问题与整体解决方案✧1.头脑风暴：企业管理的核心职能是什么✧2.学员互动：哪一种管理职能更重要✧3.中国企业薪酬管理必须思考的问题:如何协同战略第二讲薪酬变革前期准备工作✧1.企业薪酬管理系统设计七步法简介✧2.如何构建薪酬变革的工作团队第三讲薪酬战略澄清（上）✧1.什么是薪酬战略✧2.薪酬策略—管理两大基本模式对比第四讲薪酬战略澄清（下）✧1．国际流行企业的薪酬制度分析✧2．七步法第二步——“澄清薪酬战略”活动内容✧3. 某企业薪酬战略案例展示第五讲职位评估与职层评估（上）✧1.什么是职位评估和职层评估✧2.佐佳七因素分析法✧3.案例演示第六讲职位评估与职层评估（下）✧1．运用佐佳七因素分析法进行现场职位评估演练✧2．职业架构第七讲薪酬数据收集与深度分析（上）✧1.薪酬数据收集✧2.薪酬数据调查的标准问卷✧3.薪资数据深度分析三个主要内容✧4.薪资数据外部对比运用技术——回归分析第八讲薪酬数据收集与深度分析（下）✧1.案例回归分析——市场薪资对比（中位值）✧2.薪资对比的实操案例✧3.福利对比第九讲薪资架构设计（上）✧1.设计薪资架构的四步曲（上）✧2.确定固定工资中位值带宽及其练习第十讲薪资架构设计（下）/福利设计✧1.设计薪资架构的四步曲（下）✧2.通过调整中位值来调整企业的薪资曲线✧3.如何划分薪资结构等级✧4.薪资概算如何概算✧5.福利设计第十一讲薪酬管理运作体系设计（上）✧1.薪酬管理制度之总则✧2.薪酬管理制度之责任分工✧3.薪酬管理制度之薪酬战略第十二讲薪酬管理运作体系设计（下）✧1.如何确定员工在薪资带宽中的位置✧2.薪酬管理中例外情况的处理✧3.一年之内的调薪次数不得超过两次的缘由✧4.薪酬管理制度之薪资的计算与支付讲师简介✪秦杨勇✧北京时代光华特聘高级讲师✧北京大学、清华大学、中国人民大学EMBA特聘教授✧上海佐佳企业管理咨询有限公司首席管理顾问✧一汽集团、徐工集团、华电集团、中粮集团、飞乐股份等✧中央国资委直属企业高级管理顾问✧个人专著《平衡计分卡与战略管理》、《控制力》等系列丛书由中国经济出版社出版✪课程对象✧企业人力资源总监✧人力资源部经理✧人力资源工作者✧企业中层干部✪课程目标✧了解如何确定您企业的薪酬战略；✧职位评估与职层排序的技术；✧薪资数据分析与对比的技术；✧薪资架构设计的技巧；✧福利规划技术；✧了解如何设计薪酬管理的运作系统；✪课程意义✧为什么员工队伍的执行力越来越不尽人意？为什么我们总是招聘不到适合的人才？为什么员工缺乏工作以往的热情？为什么员工的流失率越来越高？为什么每个人都认为公司的薪酬缺乏内部的公平性？我们需要设计什么样的薪酬模式？是岗位还是能力？如何在薪酬的外部市场竞争力与财务承受力之间作平衡？……✧要寻找上述答案与管理解决方案，请您参加2007年度中国最具有实战意义的时代光华讲座：薪酬设计七步法！我们的专家将为您解答上述问题的答案，为您亲自讲解中国企业亲自操作的管理咨询案例，边讲、边学；边问、边答；边教、边练，让您真正掌握如何根据自己企业实际特点设计合理的薪酬架构。
薪酬设计七步法（九）第九讲薪资架构设计（上）如何设计薪资的架构？是在薪资数据和福利的深度分析，进行外部市场薪资数据对比以后，来设计薪资架构的，我们把它分了四个操作步骤，就是在第五个大的操作步骤过程中又分了四个小的操作步骤：一.设计薪资架构的四步曲（上）1、建立和调整市场的薪资曲线首先要确定一个基准的职位等级，所谓的基准的职位等级是什么呢？也就是薪资曲线里面，选择的是市场的50分位作为我们的目标薪资曲线或目标值的话，我们要确定采取的是超前的围绕着50分位，是超前的薪资策略，也就是高于市场50分位的、略高于市场50分位的，还是滞后性的、略低于市场50分位的，或者是趋中的政策曲线。
在选择这种薪资超前和滞后政策的时候，往往并不是所有的职位等级一定是高于市场50分位或者是低于市场50分位，有可能会选择在某一个职等以上的薪酬是高于市场的分位值，而某一个职等以下的所有的职位等级的薪资低于市场的分位值，这个是由企业的的薪酬战略所决定的。
如果薪酬战略决定是这样描述的：在所有的中层以上人员的收入具有市场竞争力，也就意味着中层以上岗位的薪资，应当采取超前的策略，就是略高于市场的50分位。
而中基层的员工，可以略低于市场的50分位。
或者按照这样的一个薪资曲线，中基层的员工有可能是吻合于市场的薪资曲线；而高职等的员工略高于市场的薪资分位值的。
基准值就是最低中层经理当中，最低的职等可能就是一个基准值，这实际上是我们进行市场薪资市场竞争力跟外部市场对比的一个转折点，这是一个基准值。
图9-1 建立和调整市场薪资曲线——选择中位调整基准点看这个企业的薪资曲线，就是选择9等的职等作为市场薪资基准值，9等以上所有的职等的薪资是高于市场的分位值，9等以下是低于市场的分位值。
也就是要选择一个基准职等来调整市场薪资曲线。
那么，在中位值的市场薪资曲线图中，确定了一个基准值以后，就以这个基准值的市场薪资来建立薪资的中位值，是薪资曲线的一个起点。
岗位薪酬体系设计的七个步骤处于我国现阶段的一般性企业里，在相当长的时期内仍旧是员工的最有力方式，而不合理的则严重的影响了企业职工的工作积极性。
目前，很多企业的薪酬依据还是基于职务的凹凸、工作年限的长短。
调查显示，员工对薪酬的满足率还不到30%。
基于岗位价值和业绩导向的薪酬结构即岗位薪酬形式是目前薪酬设计的主流。
通过下面七个步骤进行岗位薪酬的设计，相信对于企业自己建立合适的薪酬体系会起到一定的指导作用：第一步：梳理工作岗位。
从企业整体需要动身，基于工作流程的顺畅和工作效率的提高，梳理目前的工作岗位。
分析不同岗位之间划分的合理性：工作职责是否清楚，各个岗位间的工作联系是否清楚、合理。
工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。
第二步：进行岗位价值评估。
选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程假如企业自身认为力气不够时可以考虑请外部专家进行和指导。
岗位价值评价方法和工具有许多，分为量化的和非量化的两类。
对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。
计分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。
对于一般制造型企业的评价工具可以考虑北大纵横的28因素法。
第三步：岗位分类与分级列等。
首先，对岗位进行横向的职系分类；然后，依据评价结果根据一定的分数段进行纵向的岗位分级；最终考虑不同岗位级别的重叠幅度。
分级时应当考虑两个平衡：不同职系间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。
不同职系和级别的岗位薪酬水平不同。
第四步：设定薪酬水平。
依据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水平。
薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，以保证公司薪酬的外部性和公正性，以保障公司薪酬的吸引力和掌握公司重点岗位员工的流失。
第五步：确定薪酬结构。
以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，依据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。
薪酬设计七步法（十一）第十一讲薪酬管理运作体系设计（上）经过前面这六个操作步骤以后，薪酬设计的第七个环节也就是最后一个环节，就是薪酬管理运作体系的设计。
薪酬管理运作机制是企业薪酬管理正常运作的重要保障，其中核心是流程的设计，而薪酬制度与表单则是薪酬管理流程得到有效贯彻的支持性文件。
图11-1 薪酬管理运作体系构成进行了职位评估，也确定了薪资的构架，但是对于企业而言，新的薪酬体系的运作才刚刚开始，而薪酬体系的运作表现为流程，跟做绩效管理体系是一样的。
在做绩效管理时，做了绩效考核指标以后，后期同样要设计绩效管理的运作体系，也就是绩效管理的流程、制度和表单，做薪酬也是这样，要设计出薪酬管理的流程、制度和表单。
薪酬管理的流程是薪酬后期运作的一个核心的基础，流程可以用流程图进行描述，也可以通过制度对流程进行文字性的说明，对流程运作某一些环节的原则做出规定，同时还可以对薪酬后期操作实施的一些机构进行设定，设定每一个部门的角色。
比如薪酬绩效管理委员会是什么职能，人力资源部门承担什么职能，各级部门经理和主管有什么样的职能、职责，这是在薪酬管理制度里面重点阐述的内容。
还有一些就是薪酬管理的一些表单，也就是工资调整表、调薪申请表等等，这些表单在很多企业里面都是比较成熟的。
一.薪酬管理制度之总则薪酬管理制度一般的把它分为几个相应的部分：（一）总则部分表述了薪酬管理应当坚持的基本原则。
如“本制度是中国某某集团公司薪酬领域的最高纲领性文件，为公司的薪酬管理提供准则和重要依据，公司所有的薪酬相关制度和活动行为都必须遵照服从于本制度。
”这指的是集团公司下达了这个薪酬管理的最高纲领性文件以后，以后所有的分子公司的操作制度、设计方案，都不能够跟集团公司的薪酬管理制度相违背，分、子公司的行为必须服从于整个集团战略的要求“应当坚持的一个基本原则：以职位的价值贡献，为实现内部公平性的主线，充分的将市场竞争力与公司的财务产出能力相结合。
第一讲中国企业薪酬管理常见的问题与整体解决方案一.头脑风暴：企业管理的核心职能是什么管理企业的时候，应当以什么样一个职能作为企业管理的核心？人力资源管理的书籍说企业应当以人力资源作为管理的核心，人才是企业的根本；一些财务管理的书籍讲企业所有的生产运行的活动都应当围绕着财务来做，销售、生产制造、采购，都应当服从和服务于财务预算……这里总结了五个不同的观点：以产品作为管理的核心也就是强调产品的研发，比如做ISO9000体系的时候，它就强调质量是企业的根本，所有的这些活动都应当围绕着产品的质量来做。
财务预算作为管理的核心很多的财务管理的书籍都强调预算管理的重要性，强调企业的各项生产经营活动应当服从和服务于企业的财务预算。
以市场营销作为管理的核心强调市场导向，强调市场营销，著名的营销管理学家菲利普·科特勒曾经在《营销管理》这本专著里面写过一篇文章，这篇文章讲到：企业所有的活动，一开始各项职能是分散的，围绕着客户转的是生产管理，是财务管理，是企业的人力资源管理，各项职能是分散的。
市场经济条件下，企业的这种观点在不断的转变，顾客是企业所有运行职能的核心，而围绕着客户做的是市场营销，是市场营销的职能，而企业的其他生产经营活动是服务于市场营销的。
这是典型的第三种观点，强调营销导向、市场导向。
人力资源管理为管理核心企业是由人组成的，当然人是管理核心。
战略管理为管理核心强调战略，也就是说企业的各项生产经营的活动，市场营销、产品研发、财务预算，都是紧紧围绕着企业的战略来做的。
二.学员互动：哪一种管理职能更重要企业这五项职能当中，哪一个管理的职能是企业未来发展的导航器，而其他的管理职能是服从和服务于它的呢？学员A：我认为是市场营销。
讲师：这是第一个观点。
理由是市场是企业的导向，各种职能运行的导向应当以营销作为管理的核心。
学员B：我觉得是市场营销和战略的结合。
讲师：市场营销和战略的一个结合，如果是单项选择呢？学员B：单项选择就选战略。
薪酬设计七步法秦杨勇精编Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986第一讲中国企业薪酬管理常见的问题与整体解决方案一.头脑风暴：企业管理的核心职能是什么管理企业的时候，应当以什么样一个职能作为企业管理的核心人力资源管理的书籍说企业应当以人力资源作为管理的核心，人才是企业的根本；一些财务管理的书籍讲企业所有的生产运行的活动都应当围绕着财务来做，销售、生产制造、采购，都应当服从和服务于财务预算……这里总结了五个不同的观点：以产品作为管理的核心也就是强调产品的研发，比如做ISO9000体系的时候，它就强调质量是企业的根本，所有的这些活动都应当围绕着产品的质量来做。
财务预算作为管理的核心很多的财务管理的书籍都强调预算管理的重要性，强调企业的各项生产经营活动应当服从和服务于企业的财务预算。
以市场营销作为管理的核心强调市场导向，强调市场营销，著名的营销管理学家菲利普·科特勒曾经在《营销管理》这本专著里面写过一篇文章，这篇文章讲到：企业所有的活动，一开始各项职能是分散的，围绕着客户转的是生产管理，是财务管理，是企业的人力资源管理，各项职能是分散的。
市场经济条件下，企业的这种观点在不断的转变，顾客是企业所有运行职能的核心，而围绕着客户做的是市场营销，是市场营销的职能，而企业的其他生产经营活动是服务于市场营销的。
这是典型的第三种观点，强调营销导向、市场导向。
人力资源管理为管理核心企业是由人组成的，当然人是管理核心。
战略管理为管理核心强调战略，也就是说企业的各项生产经营的活动，市场营销、产品研发、财务预算，都是紧紧围绕着企业的战略来做的。
二.学员互动：哪一种管理职能更重要企业这五项职能当中，哪一个管理的职能是企业未来发展的导航器，而其他的管理职能是服从和服务于它的呢学员A：我认为是市场营销。
讲师：这是第一个观点。
理由是市场是企业的导向，各种职能运行的导向应当以营销作为管理的核心。
学员B：我觉得是市场营销和战略的结合。
讲师：市场营销和战略的一个结合，如果是单项选择呢学员B：单项选择就选战略。
因为企业发展的方向是由企业的领导人做了一个预判，包括放弃一些市场东西，然后选择一些他们希望企业发展的趋势，可能战略是更具主导性，市场是它的一个参照值。
讲师：这个观点就是强调以战略作为管理的核心，理由是因为企业的高层在做决策的时候，不是单一的考虑市场一个因素，市场是在做战略决策的时候的一个参照值。
学员C：不同的企业有不同的侧重，而且这些侧重都有成功的企业。
像人力资源管理，各个企业都是以人为本。
比如战略这个决策有可能是一个团队，一个智囊团或者一个企业所有的部门来共同组成的，战略规划、市场营销，这些都是人去做的，所以各个部门没有人力资源的协调配合的话，其他也是妄谈。
讲师：这个观点是强调人力资源管理在企业管理当中的重要支持作用。
那么，这五项职能当中，哪一个管理的职能是基于核心或者是主导地位，而其他管理职能必须服从和服务于它，是企业未来发展的导航器学员D：我比较赞同财务预算的核心作用。
……得到的答案有所不同，有些人强调战略，有些人强调HR，有的人会强调财务的预算，还有一些人更加赞同市场营销。
图1-1 咨询公司市场调查数据分析受调查中国企业统计数据分析：1.产品2006年3月份佐家管理咨询公司针对沿海的几个城市的职业经理做了一个抽样调查，一共发放了200多份调查问卷，回收190多份，其中有10份左右是无效问卷，也就是说有170多份调查问卷的样本。
经统计，其中有6%的人认为企业管理的核心职能是产品职能，美国著名的营销管理学家李斯特曾经写过一篇文章叫《营销净式》，讲了一个案例，在上个世纪三十年代的时候，美国福特汽车公司热衷于T型车产品的开发，当外部市场的种发生巨大变化的时候，福特汽车公司在强调提升产品的质量，怎样把T型车产品的质量做的更好，从而导致了美国福特汽车公司在跟日本丰田汽车进行对抗的时候，退出了曾经辉煌的舞台。
如果我们强调以产品作为管理的核心，会使企业忽视外部市场的需求。
这篇文章已经批评了这种观点。
2.财务那么财务的预算是不是企业未来发展的导航器，是不是一种核心的管理的职能呢其他的管理职能必须要服从和服务于财务预算呢我们并不否认预算管理对于企业在年度生产运行过程当中的指导的作用，但是要考虑一下，年度财务预算的来源是什么从程序来讲，首先是年度经营计划，是销售计划、采购计划、生产计划、人力资源计划，所有这些计划最后经过预算的质询以后，会体现在财务收支上，但是年度的经营计划来源于什么来源于中长期三到五年的规划，中长期的三到五年的规划来源于什么它是企业战略的一个重要的构成部分，也就是说，预算是服务于企业未来发展战略的资源配置、资金配置，它是支持企业未来发展战略的。
为什么在很多企业会看到一种现象，做财务预算的时候，把去年财务收支的数据拿过来以后，变成了第二年财务预算的数字游戏，导致了很多的预算活动脱离了企业未来的发展战略。
所以，我们认为预算也不是企业发展的导航器。
3.市场36%的人认为企业的管理应当以市场作为管理的核心，也就是强调市场导向。
市场营销在企业各项职能当中的引导是不能忽视的，但是，企业高层在做决策的时候，是不是单一的考虑市场一个因素呢不是这样。
在做决策的时候，在确定企业发展方向的时候，不仅仅考虑的是市场，同时还要考虑到内部的资源能否支持我们在这个市场里面、在这个行业里面进行生存和发展。
4.人力资源12%的人认为企业的管理应当以人力资源管理作为企业管理的核心，这是搞HR的人们的一些观点，我们也并不否认人力资源管理在企业管理当中这种重要性，但是，HR（人力资源）日常的工作行为应当协同于企业的未来发展战略。
比如集团公司如果没有进入房地产业，绝对不会去储备和招聘房地产人才，如果是一个全国性的企业，也就是业务战略未来的发展将会在全国，甚至是全球跟别的同类竞争对手争夺人才的时候，那么我们的人力资源薪酬战略应当是什么样的我们的薪酬战略就应当是一个聚焦与全国市场的竞争力的对比。
{案例1-1}某企业薪酬战略的制定某浙江企业的老总向咨询顾问询问企业的薪酬对比范围，老总认为他的企业对比范围应在绍兴市或浙江省。
咨询顾问答道：您的企业在未来三到五年业务扩张的范围，到底是在绍兴市还是浙江省，或者是全国如果要做一个全国性的企业，意味着是在全国，无论是北方还是南方跟你的竞争对手去争夺所需要的人才。
在这种情况之下，企业的薪酬的战略、薪酬竞争力对比的范围如果仅仅局限于绍兴市或者是浙江省，会导致什么样的现象出现会使企业的人力资源的薪酬竞争力失去可比性。
所以，人力资源的各个功能模块应当考虑一个问题就是：如何协同于企业未来的发展战略，人力资源管理的职能也不是企业未来发展导航器。
一个企业家做企业，绝对不是为了培养人才而培养人才，是因为为了实现自己企业未来的发展战略目标而培养人才。
5.战略企业的各项职能应当能够紧紧的围绕着25%的人所倡导的这种观点，也就是紧紧的围绕着企业未来发展战略来做。
深圳的一家做手机电池的生产、制造和销售的公司，在2002年的时候，他们制定了企业未来五年的发展战略目标，希望在手机电池制造行业能够成为行业的老大，销售额在2010年的时候，能够达到十个亿的销售收入。
董事长说：在2010年能否成为行业的老大，取决于在2004年的关键战略举措，叫战略转型。
战略转型也就是说，必须把客户结构进行调整。
用他自己的话讲，70%的收入是在低端市场实现的，所谓的低端市场指的是国内的批发市场。
他继续讲到：我们以后的未来的发展方向，能否实现十个亿的销售收入，必须要把我的客户结构由原来的70%在低端的这种销售的格局，转变为高端市场是70%，30%的销售收入是低端市场，也只有这样才能够支撑我在这个行业里面成为行业老大。
为什么呢高端市场是哪些客户呢国际批发市场的客户，还有像给三星、像摩托罗拉这样的一些国际手机电池的制造商提供手机电池的配套，还有国内的手机电池制造商像中兴通讯，像TCL这样的企业，给他们做手机电池的配套，这叫高端市场的客户。
什么原因使他要做这样的战略转型他说，我们这个企业从1998年成立的时候，具有的核心的资源是我们的研发团队，也就是说，我们在研发的技术上面是超越行业里面一般竞争对手的，处于领先地位。
既然我有很强大的研发团队，那么意味着什么呢产品的质量、产品的性能、安全性能等等一系列的技术参数，可能是领先于竞争对手的。
而低端市场的竞争要素是什么呢低端市场的叫客户价值主张，就是客户决策购买因素，关注的首先不是产品的性能，也不是产品的质量，是价格。
只要价格卖的很低，就来买你的产品，还有一个是应付账款，能给你铺多少货。
但是给TCL或者是像摩托罗拉、三星这样的一些企业做手机电池配套的话，他们首先关注的不是价格，而是产品的质量、产品的性能，你的技术参数、品牌等一系列的要素，价格是排在最后面的。
根据我们企业的核心能力，如果选择低端市场去跟客户打价格战的话，那么市场方向就选择错了，所以要做战略转型。
这是高层的一个战略决策，接下来就是咨询顾问跟销售部的经理进行访谈沟通，咨询顾问：“在2004年的时候，你们的市场营销的关键战略举措是什么要进行市场转型，那么在2004年的时候你的工作计划是什么”销售部的经理答道：“我们的董事长每天只知道搞一些务虚的东西，什么战略不战略，这个市场就是要降价，把价格降下来以后，我保证能够把产品卖出去。
”他所有的日常工作不是围绕着如何进行战略转型、市场转换，而是围绕着如何在现有的低端市场去提高市场占有率，也就是高层在想着高端的市场，中层经理在做着低端市场的事情，战略执行错位，在企业的战略决策和执行之间出现了一个大峡谷般的裂痕。
跟研发部的经理沟通时，咨询顾问问到：“你未来的三到五年的研发计划是什么”高端市场意味着什么产品的质量要进行提升了，如何通过研发计划来提升产品的质量，是不是要进行研发立项产品性能产品的性能要通过研发来改进，如果说未来的手机电池制造行业将会进入到当年家电行业的那种竞争格局，成本控制就显得非常重要，你的研发如何协同与成本控制研发中心的总监说：“未来三到五年的研发目标和计划，是到北京拿一个科学技术进步奖”。
跟董事长沟通的时候，董事长说：他拿那个科学技术进步奖有个屁用啊。
所有的研发应当围绕着产业化来做，到北京去拿一个科学技术进步奖，是由国家科研院所来做的事情。
搞技术的人有个特点，就是强调职能，强调自身职能的重要性。
以产品作为企业管理的核心，导致了各级的中层经理日常的工作行为像战略错位，导致了各级中层经理的日常视角是短视的一种视角，仅仅试图把自身部门的职能凌驾于企业的战略之上，战略应当服从于他的部门职能。
什么原因造成的呢有什么样的管理就有什么样的执行，咨询顾问研究了企业的薪酬分配制度发现了问题。
