地产无效成本管理工作指引

房地产开发项目无效成本管理与控制摘要：近年来，房地产市场已由黄金时代一路跌进黑铁时代，房地产不再是一个暴利的行业，进入微利时代，通过精细化管理水平的提高来挖掘成本控制的潜力是房地产企业目前迫切需要研究的课题，而这其中最应杜绝的就是无效成本的发生。

本文将着重阐述房地产开发项目无效成本管理与控制，探讨无效成本的定义、分类及相应认定标准，以及对无效成本管控的职责、原则及分析，并提出无效成本的管控措施。

关键词：房地产开发；无效成本；管理控制在房地产行业进入微利时代的当下，房地产企业由以往的粗放扩张式发展模式转向精细管理型增长模式已是大势所趋，加强成本管理和控制，实现有效节流，向管理要效益才是房企应对市场变化的核心能力之一，进而成为提供企业竞争力的重要手段之一。

每一分钱都要用在刀刃上，减少不该花的每一分钱都是利润。

在房地产项目开发成本里，不该花的钱就属于无效成本，无效成本无法获得客户的认同和补偿，属于浪费的成本，严重影响投资收益，因此如何降低项目成本，特别是减少无效成本的产生成为降本增效、提升房地产开发项目利润的重中之重。

一、无效成本的定义房地产开发项目总成本包括有效成本和无效成本。

其中有效成本是形成有效产品所必需或能提升价值、总体收益、对促进营销有积极作用的成本。

无效成本是项目开发过程中由于管理失误产生的成本增加或对形成有效产品、提升价值与总体收益、促进营销没有作用但已发生属于浪费的成本，包括无效成本直接损失以及相应引起的措施开办费等间接损失及工期或费用索赔。

无效成本与有效成本的最大区别是有效成本在短期或长期的收益中可以获得补偿，而无效成本始终无法获得任何补偿。

二、无效成本管控的目的与意义由于项目利润=销售总价‐总成本（含有效成本与无效成本），故要想提高利润，在当下政府房地产销售限价，疫情期间国际大宗商品价格飙升带来的钢筋、水泥价格的大幅上涨，导致建造成本居高不下的情况下，控制和降低无效成本无疑是最直接和最有效的方法。

地产开发应规避的无效成本当下房地产行业市场比较低迷，各类开发企业已进入微利时代，2023年房地产市场注定是一场恶战。

同时，还要面临项目回款缓慢的问题，开发企业的资金压力逐增。

结合市场环境和内在环境，降本增效势在必行。

面对房地产行业的“节衣缩食”，运营作为公司整体的统筹、协调、服务职能，更应站在公司整体高度，统筹好开发全周期过程中的经营管理，做到提高效率、降低无效成本。

本文就分析一下当下开发类企业、尤其是中小房企普遍面临的四大问题及两大成本，如何通过运营管理解决，以实现降本增效的目标。

01四大问题和两大无效成本房地产行业经过几十年的发展，逐步形成了一套近似的经营模式，同时通过市场的优胜劣汰，各类房企也有了对应自身水平、尤其是管理水平的排位。

然而却有些比较共性的问题，一直困扰着地产企业的经营和发展，尤其是现下一些中小企业。

一、四大问题问题1：经营缺乏全盘统筹运营部门对于房地产企业而言，就像大脑，需要统筹、协调各项目、各职能的工作，以保障管理机能协调运转，保障经营目标的达成。

但对于很多企业而言，运营部门还只是计划管理部门，年初收集各项目各职能的计划，审核后形成年度工作目标，过程中逐月跟踪，并给予对应的考核赋分，远远未达到运营该发挥的作用。

运营应该基于财务经营，以现金流、利润为核心，以计划管理为手段，以资金管理为基础，实现全项目、全周期、全专业有效、高效的统筹经营，确保“储--建--融--供--销--存--回--结” 8大阶段动态一体化适配经营策略，最终实现企业的经营目标。

比如某项目分两期开发，两期均为高层产品，项目一期去化率非常低。

在这种情况下，项目依然要对二期进行赶工，这个案例就是典型的缺乏运营统筹的表现。

问题2：沟通壁垒需打破壁垒问题是房企普遍存在的通病。

房地产开发的复杂性决定了需要较为精细的分工协作，管理层级多、职能部门多就带来一个挑战：如何有效的协作。

现实工作中各管理层级，如集团与区域公司、区域公司与项目、各个职能之间出于自身的利益，会出现各种壁垒，如管理要求无法落地、教条管理、职能管理交叉部分出现矛盾等等。

1.目的提高全员成本责任意识，对无效成本实施管控，明确责任，减少无效成本发生，避免浪费。

2.适用范围本制度适用于XX集团（下简称“集团”）所有开发项目。

3.术语与定义3.1无效成本：项目实施过程中设计费、前期费用、验收费用、咨询费用均以一次通过核定为有效成本，增加部分为无效成本；由于管理失误产生的对提升价值、总体收益、促进营销没有作用，无法获得客户认同的成本；实施过程中调整开发节奏产生费用但现场条件无变化、合同工期未提前者也为无效成本。

3.2有效成本：形成有效产品所必需或能提升价值、总体收益、对促进营销有积极作用的成本。

有效成本=总成本-无效成本。

实施过程中因政府规范标准提高引起的整改、品质提升为有效成本(例如门窗由于节能验收标准提高需要贴膜)。

3.3无效成本与有效成本的区分：有效成本在短期或长期的收益中可以获得补偿，无效成本无法获得补偿。

4.职责4.1成本中心1)负责本制度的推行、解释、修改，负责监督本管理制度的执行。

2)负责审核城市公司上报的当月无效成本报表，对应计为无效成本而计列入有效成本的数据进行修正,将分析汇总报告报送集团相关部门及集团领导，不定期对城市公司提报数据进行抽查。

3)通过各项管理持继改进,确保集团范围内各项目无效成本保持在较低水平。

4.2设计中心1)设计管理中心对因设计产生的无效成本负责；2)针对当月因设计造成的无效成本进行总结分析，避免同样问题重复发生。

4.3城市公司成本部1)城市公司成本部负责对项目实际发生的无效成本完成统计分析工作，完成当月的无效成本数据整理汇总，明确各部门的当月无效成本责任归属；2)城市公司成本部有义务在日常工作中督导、提醒各无效成本主责部门、并采取主动纠偏行为避免和减少无效成本的发生。

对无效成本发生水平高或超限额的责任部门做好过程考核记录，通过主动统筹推进降低无效成本的占比；3)向集团提报城市公司无效成本数据，配合集团成本中心定期检查。

对无效成本按发生原因进行分析，提出避免再发生的解决措施,形成年度无效成本案例库；4.4城市公司工程部1)城市公司工程部对本部门产生的无效成本负责；2)针对当月产生的无效成本进行总结分析，避免同样问题重复发生。

房地产无效成本管控方案一、前言。

咱搞房地产的都知道，无效成本就像那悄悄溜走的钱袋子里的银子，看着不显眼，积少成多可不得了。

所以，咱们得好好琢磨琢磨怎么把这些无效成本给管住喽，让每一分钱都花在刀刃上，就像把调皮捣蛋的小鬼都关进笼子里一样。

二、无效成本的识别。

1. 规划设计阶段。

有些设计师可能会脑洞大开，设计一些超级酷炫但根本不实用的建筑造型。

比如说，弄个像外星人飞船一样的屋顶造型，看着是很拉风，可建造起来成本超高，而且对房屋功能没啥实际提升。

这时候，咱们就得拉着设计师好好聊聊，让他们把创意和实用性结合起来。

还有规划布局不合理的情况。

像小区里道路弯弯绕绕，既浪费了土地面积，又增加了道路建设成本。

咱们得像下棋一样，提前规划好每一步，让布局紧凑又合理。

2. 招标采购阶段。

招标的时候，如果对供应商的考察不仔细，就可能招来那些不靠谱的供应商。

比如说，材料供应商提供的材料质量不过关，导致后期返工。

这就好比找了个不靠谱的厨师，做出来的菜不好吃还得重新做，浪费食材（材料）和时间（人工成本）。

所以，要像挑女婿一样严格考察供应商，看他们的信誉、生产能力、价格等各方面。

采购合同里如果条款不清晰，也会产生无效成本。

比如说，没有明确交货时间和质量标准，到时候供应商交货晚了影响工程进度，或者质量不符合要求，这些都会带来额外的成本。

这就像是两个人约定事情，却没说清楚规则，最后肯定扯皮，浪费精力还得花钱解决。

3. 施工阶段。

施工过程中的变更可是无效成本的一个大源头。

有时候施工队可能因为理解错误就随便改方案，或者是甲方（咱们自己）脑袋一热就想改设计。

就像你本来想盖个小平房，盖到一半突然想改成高楼大厦，那前面的工作不就白做了一部分嘛。

所以，变更得严格走流程，得有足够的理由和成本评估才行。

施工质量不过关导致的返工也是个大问题。

这就好比做衣服，缝错了就得拆了重新缝，浪费布料（材料）和工钱（人工）。

所以，得加强对施工质量的监督，让施工队像对待自己家房子一样用心施工。

【最新整理，下载后即可编辑】无效成本管理工作指引1.目的与作用1.1.培养、提高全员成本意识；1.2.分析项目成本，找出成本构成的有效和无效部分，形成合理目标成本，实施无效成本管理与控制；1.3.归纳、汇总无效成本，分析无效成本产生的原因，促进各部门专业能力和计划能力的提高；1.4.寻求减少无效成本的途径并提供分析依据，对最终降低项目成本费用提供参考；1.5.减少无效成本，降低项目成本费用，以最少的经济消耗取得最优的经济效益。

2.范围覆盖各类合同以及非合同性成本的分析，涉及设计、工程、营销、财务、成本等各个业务口。

3.定义3.1.无效成本：房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。

3.2.有效成本：能形成有效产品或提升价值，对促进营销有积极作用的成本费用。

3.3.计算公式：有效成本=总成本-无效成本3.4.无效成本与有效成本的区分：有效成本在短期或长期的收益中可以获得补偿，无效成本无法获得补偿。

4.职责与分工4.1.各公司成本管理部负责对项目发生的成本进行分析，明确无效成本产生的金额、原因，定期向公司领导层和相关部门、人员通报。

4.2.公司各部门针对相关的无效成本及时进行总结，以避免重复发生。

4.3.各公司成本管理部有义务在日常工作中督促、提醒、并采取主动行为避免和减少无效成本的发生。

5.无效成本管理工作的实施过程5.1.成本有效性管理理念的灌输向公司管理层、各部门明确成本有效性管理的概念、目的、分类、优点，获得公司全体对成本有效性管理工作的支持。

5.2.无效成本的分析对象以项目分期(例如：四季花城一期)为分析对象。

5.3.无效成本的分类参见附件《项目无效成本分类》5.4.无效成本的总结与发布。

1)通过对每单结算(包括合同和签证变更)及非合同性成本进行分析，提炼无效成本数据，建立无效成本档案；(参见附件《无效成本分析表》)2)定期(每月或每季度)向公司管理层和各部门通报无效成本动态信息、做出比较；3)根据对无效成本产生原因的分析，提出工作改进建议。

地产项目无效成本管理摘要：本文主要阐述地产项目无效成本的内涵，通过对项目开发中产生无效成本进行成因分析与总结，对无效成本管理界定，提出无效成本的管控思想及措施，建立无效成本管控体系，达到减少或消除建设过程中无效成本，提升项目收益的目的。

1.引言近年来，随着城镇化推进及人口红利释放，我国的房地产行业得到了较快发展，2017年党的十九大提出“坚持房子是用来住的，不是用来炒的”定位明确住房属性和定位，挤压房屋投资属性的空间。

2020年，地产调控“三道红线”政策出台，对房地产行业影响深远。

地产业行面临着高开发成本和日益加剧的行业竞争，严峻的市场经营环境和融资难问题等更加突出。

在经历多次楼市寒冬之后，房地产企业认识到仅注重市场的开源远不能应对残酷、多变的市场，加强无效成本管理、实现有效节流，长期主义和向管理要效益成为各房企改革的方向标，房地产企业将迎来“管理的红利时代”。

2.地产项目无效成本的内涵2.1房地产开发无效成本管理的意义与内涵2.1.1 无效成本的概念项目开发成可分为有效成本和无效成本。

无效成本指在对形成建设产品、价值增值、促进营销、利润获取没有作用，不能得到顾客的承认和可以补偿的那部分成本。

也就是有说，有些钱花是花掉了，但没有见到收益。

它可能产生于成本管理的任何阶段或核算对象，包括地产项目开发的方案定位、设计、招标采购、工程、销售、财务、税务等各个环节。

定位阶段，若市场调研不到位及客户分析定位不准确，就会造成产品定位失误，造成建设好了卖不出去。

还有项目产品业态及组合、总平面布置、单体建筑、综合配套等方面存在不足。

未充分利用规划指标，货值提前缩水。

以上情形都会造成定位偏差，进而产生无效成本。

或对已确认或已实施的开发方案进行颠覆或重大调整，大量的应有利润就提前白白流失了。

设计阶段，若产品标准与定位不符，未能深刻洞察客户对产品的敏感度，成本投入分布未优化。

由于设计方面存在偏差，导致工程的设计、施工、验收、交付等环节返工、延误等情况时有发生，造成成本浪费。

地产无效成本如何管控引言：无效成本是对企业、项目经营、利润无贡献的成本，据不完全统计，无效成本通常占开发项目成本2%左右，以10万方体量的住宅项目计算，对利润的影响约600-800万元，影响巨大。

通过系统的管控手段，规避或最大程度降低无效成本，实现精细化管理，是提高企业利润的重要手段。

什么是无效成本比如组织一次高级管理者参与的会议，结果“会前无准备、会中无主题、会后无决策”，每一分钟都是对与会者时间成本的浪费和公司支付与会者薪酬成本的浪费；又比如收并购项目，尽调不充分，对隐藏债务、成本估计不足，收购后额外增加成本来补救，这就是无效成本；对资金占用庞大的房地产来说，看什么是有效成本、无效成本。

有效成本：对房地产行业来水，能形成有效产品或对提升价值、促进营销有积极作用的成本费用是有效成本。

有效成本在短期或长期的收益中可以获得补偿，形成项目的价值。

无效成本：房地产项目实施过程中对形成产品、提升价值、促进招商、营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本，包含无效成本直接损失及引起的各类措施费、税费等间接损失、各类索赔、罚款等，均属于无效成本。

无效成本的产生贯穿于整个项目的获取、规划、设计、建设、交付、维保阶段。

总结来说，企业自身管理体系不完善，忽视成本尤其是策划设计段成本的影响、管理偏差、各专业职能管理脱节、缺乏有效考核手段是造成无效成本的重要原因。

关键阶段：投资决策、定位及策划、设计阶段是决定房地产开发成本、价值的关键阶段影响占比为75%~95%。

（1）投前调研偏差及规避手段收并购项目：投前尽调影响占比约占无效成本的50%甚至更多，诸如：1、因土地延期开发导致的土地罚款、手续影响办证，因开发周期长导致规划指标偏差、规划调整等、其他未披露事项等；2、收并购前，标的公司本身存在审计不认可的未支付合同价款、违约金、税务滞纳金、土地闲置费等导致项目公司自身资产价值减少的债务；3、前期调研不充分造成工程总承包、分包停工、缓建等引起的各项索赔未计入成本；4、对标的项目已经签订的工程策划、工程合同工期调研或解读不准确，造成工期、资金浪费等；招拍挂、勾地项目：1、因前期调研资料及前期条件提供不准确造成规划指标错误、设计方案错误、拆除或重建，或者导致可售面积减少，导致货值损失，或者配套面积增加，加大投入。

“无效成本”解决方案一、适用范围：1、无效成本管理方案；2、已建立、拟建立三级成本储备管理机制。

二、名称解释：所谓无效成本，就是指与对于企业价值的增值和利润的取得没有效用的成本投入，它具有无法获得补偿的性质，也叫广义无效成本。

三、广义无效成本范围：广义“无效成本”涉及房地产企业从前期成本策划、设计、施工、付款各个环节，归纳大致如下：广义的无效成本随时发生在房地产企业各个环节，随时发生在每一位员工、供应商、客户手上，因时间与篇幅关系无法在此一一穷举。

四、狭义“无效成本”的名称解释：狭义无效成本除具有广义无效成本的性质外，它尤其特指企业投资人和决策者，在实际工作中有意无意地支付的对企业的成长和赢利能力的无法预判的额外成本。

行业“无效成本”泛指狭义的无效成本。

以下我们分析与讨论的均指狭义的无效成本。

五、业务现状：1.无效成本发生无法统计与跟踪；2.项目盈利因各科目指标存有无效成本的参杂，给成本分析工作带来困扰；3.无效成本的发生给一线成本管理部门的工作带来困扰与压力。

六、管理诉求（管理目标）：1.需要统计无效成本的总金额及各合同的金额；2.单方成本分析需要灵活做到包含与剔除无效成本的两种分析口径；3.需要实时统计给决策者相关数据，减轻一线成本管理部门的工作压力。

七、解决方案：1.梳理成本科目，理清成本预算指标管理口径按照系统性、分阶段、例外性三个原则梳理成本科目，从源头上对无效成本单独把关与监控。

管控样例：即，在一级科目“不可预见费”中编列“无效成本”科目，单独列管无效成本。

2.构建成本管理三级储备机制2.1.什么是成本的三级储备机制？即，管理储备、品质储备、项目储备。

管理储备：在系统中建立一个固定科目来管理，通过科目授权控制，使用管理储备时将其先结转到其他科目中；品质储备：是公共的水池，为明确品质储备的来源，方便管理，在每个科目中对该科目的品质储备进行管理，允许为负的，汇总则得到项目整体的品质储备金额；项目储备：变更在整个项目储备的总额内控制。