成本后评估管理(成本测算管理)工作指引

成本后评估管理制度一、背景介绍随着市场竞争的日益加剧，企业在追求高效盈利的同时，不可避免地要面临成本管理的挑战。

在现代企业管理中，成本是企业经营活动中的一项重要元素，直接关系到企业的盈利能力，也是企业实现可持续发展的基石。

因此，如何进行有效的成本后评估管理，提高企业的盈利能力和竞争力，已经成为企业管理者亟待解决的问题。

二、成本后评估管理的概念和意义成本后评估管理是指企业在完成生产与销售活动后，对成本进行系统评估和分析，以便使企业更好地进行经营决策和资源配置，实现成本的有效控制和降低，提高企业的经营效益和竞争力。

成本后评估管理的意义主要有以下几点：1. 为企业制定合理的成本控制措施提供依据。

通过对成本的评估和分析，企业可以了解到各项成本的构成和变动规律，有针对性地制定出能够有效降低成本的管理措施，从而提高盈利能力。

2. 为企业寻找降低成本的切入点和机会。

通过对成本的评估，企业可以发现成本较高的环节和资源，及时采取措施降低成本，提高经营效益。

3. 为企业提供决策支持和经营指导。

成本后评估管理可以为企业提供成本结构和成本数据的详细信息，为企业的决策提供科学依据，指导企业的战略规划和经营活动。

4. 促进企业的可持续发展。

通过成本后评估管理，企业能够更好地把握市场动态和经济环境的变化，及时调整经营策略，提高企业的生存和发展能力。

三、建立成本后评估管理制度的基本原则建立成本后评估管理制度不仅可以规范企业的成本管理行为，还可以提高成本管控的效果，为企业的持续发展提供保障。

在建立成本后评估管理制度时，应遵循以下基本原则：1. 确定管理目标和责任主体。

企业应该明确成本控制的目标和指标，建立起责任体系，明确各职能部门和个人对成本控制的责任和义务。

2. 制定成本控制规定和程序。

企业应建立起完善的成本控制规定和程序，明确成本控制的流程和步骤，规定成本控制的具体方法和方式。

3. 建立成本核算制度。

企业应建立起完善的成本核算制度，确保企业对成本的准确核算和分析，提高成本控制的精确度和可靠性。

地产公司成本管理工作评估指引1.目的明确集团成本管理工作的重点，促进各公司发现自身成本管理的优缺点，便于总部对各公司成本管理工作的评估，最终提高成本管理的水平。

2.范围本指引适用于集团所属各地产公司。

3.职责3.1 集团财务管理部负责本指引的制订、修改、指导、解释。

3.2 集团所属各地产公司、各区域成本管理部以及集团成本审算中心负责贯彻实施。

4.操作方法4.1 各公司总经理办公室或财务管理部牵头、成本部负责至少每半年依据评估标准对本公司成本管理工作进行一次评估，明确成本管理工作的现状并针对不足之处制定改进计划。

4.2 对于各公司对成本管理工作的自评工作，本指引仅供参考用，评估表中的项目和所占比例可以进行调整；但上报总部审算中心的评估表必须按照附件的表格中各项选择，并需说明选择的理由，各项所占比例不得调整。

4.3 对于上报集团成本审算中心的评估表须经公司分管领导审核后上报；如果公司设有成本管理委员会，评估表须经成本管理委员会审核后上报。

4.4 总部成本审算中心和区域成本管理部依据评估标准定期对各一线公司的成本管理工作分模块进行评估，并发布评估的结果作为各公司成本工作现状的参考。

4.5 各评估人员必须严格按照确定的标准客观地进行评价，实事求是地进行成本管理评估工作。

4.6 集团成本审算中心将各项评估结果综合后作为年度评优的参考。

4.7 本指引从综合成本管理(40%)、造价管理(40%)、团队建设(20%)三方面实施评估，满分100分。

工作创新(10分)作为附加分进行奖励。

附件：评估内容。

下表中的评估标准一栏在评估表对评估内容进行了细化，详见评估表。

345。

内部
成本结算后评估工作指引
（2020年V1.0版）
（责编单位：成本管理中心成本管理部）
编制/修订记录
修订日期修订内容编辑人校验人审定人版本编号2020年1月成本结算后评估工作指引梁惠霞徐姝亚黄宇奘2020年V1.0版
成本结算后评估工作指引
（2020年V1.0版）
一、目的
（一）为全面贯彻集团“七前三后”管理制度，推进成本结算评估工作做实，促进集团、区域、项目成本管理持续改善，特制订本指引。

（二）项目成本结算后评估，旨在通过复盘分析、针对项目全过程成本管理分析亮点与不足、总结经验和教训，为后续项目成本管理提供经验库、数据库和案例库。

二、适用范围
国内房产板块所有项目均需完成结算后评估工作，不限于目标成本经集团审批项目。

三、结算后评估开展原则
（一）项目/期区竣工备案，且总包、室内精装修、桩基础工程，以及合同金额大于500万元的市政（含大市政）、园建、绿化、门窗、土石方工程完成结算定案，视为项目达到结算后评估基本条件。

（二）取数原则
1.总包、室内精装修、桩基础工程，以及合同金额大于500万元的市政（含大市政）、园建、绿化、门窗、土石方工程的后评估依据以结算定案为准。

项目后评估管理作业指引1.指引概况项目后评估工作。

1.2工程运营中心负责编制项目后评估计划，报执行总裁审批。

1.3工程运营中心根据项目后评估计划，组织总部相关部门编写项目后评估大纲，确定项目后评估责任部门、所需资料及评估事项。

1.4工程运营中心组织召开项目后评估会议，要求总部各中心、项目公司各部门参加，会上应明确各参与部门后评估的内容、责任人、完成时间及评估应达到的深度等要求，经同意后，工程运营中心组织开展项目后评估工作。

1.5公司各相关部门按项目后评估会议要求负责本专业及职责范围内的项目后评估工作：1.5.1投资管理中心负责编写项目投资评估报告，总结项目拓展、论证管理等情况。

1.5.2设计研发中心负责编写设计管理评估报告，总结产品设计、设计变更管理的情况。

物业公司负责整理工程维修信息，提出产品优化建议。

1.5.3工程运营中心负责编写工程管理评估报告，总结工程施工过程管理的情况，要求工程部协助分析工程进度、质量等问题，并提出改进措施；物业公司负责整理工程维修信息，并提出产品质量优化建议。

1.5.4成本招采中心负责编写成本管理评估报告，总结项目工程成本控制管理的情况，分析动态成本控制、预结算等问题，并提出改进措施。

编写采购管理评估报告，总结项目招标采购管理的工程以及合作方的履约情况，分析材料采购与工程承包商选择的改进措施；物业公司负责整理工程维修信息，并提出材料设备优化建议。

1.5.5营销品牌中心负责编写营销策划与销售管理评估报告，总结营销策划、产品销售等营销类管理情况，要求销售部协助分析，并提出加强对营销代理公司管理的措施。

1.5.6财务管理中心负责编写财务管理评估报告，总结项目整体资金运作情况等经验，并提出改进措施。

1.6项目后评估的方法可采用多样灵活的形式进行，总体来讲可采取定量和定性的分析方法，结合公司实际，对后评估所采用的方法包括但不限于：1.6.1资料收集：资料收集的效率、准确程度、全面性以及方法直接影响到评估工作的进展和结论的准确性。

成本后评估作业指引V1.0编号：LJTH-CB-018-（V1.0）一、目的为对建设完成项目成本进行分析、总结、评估、为成本信息库提供编制及改进依据、对新建项目成本管理的改进提供指导、特制定本指引。

二、适用范围本制度适用于所有已建设完成并结算完毕的项目。

三、评估对象单项工程作为评估对象。

四、编制部门由区域/集团项目公司成本管理部负责组织编制，各相关业务部门配合完成。

五、评估期限项目直接开发成本结算完成一个月内编制完成，并上报集团成本管理中心备案。

六、审批流程（一）区域公司成本后评估报告审批流程：（二）集团项目公司成本后评估报告审批流程：七、评估内容（一）目标成本后评估1．目的（1）评估在项目开发过程中，是否依据项目进度计划,及时、准确的制定合理的目标成本，形成项目全过程的成本约束,从成本角度是否有效的保证项目投资回报的实现；（2）分析、总结目标成本管理经验；2．方式通过结算成本与各阶段目标成本的比较及各阶段目标成本相互间的比较（附件1《后评估成本明细表》）3．评估指标（1）目标成本阶段性变动率=（本阶段目标成本-下阶段目标成本）/下阶段目标成本（2）目标成本变动率=（结算成本-目标成本）/目标成本5．分析、总结目标成本管理经验供今后目标成本管理借鉴。

（二）动态成本后评估1．目的：（1）评估责任成本的执行情况；（2）评估动态成本数据是否及时、准确；（3）评估动态成本在项目过程中的管理、控制情况；2．方式通过目标成本与各月动态成本的比较及各月动态成本相互间的比较（附件2《XXXX项目动态成本后评估表》）3．评估指标（1）动态成本数据准确率=（本月错误动态成本-正确动态成本）/正确动态成本（2）成本指标余额=责任成本-动态成本（3）成本指标余额率=成本指标余额/责任成本（4）动态成本变化率=(本月动态成本-上月动态成本)/上月动态成本（5）合约规划准确率=累计当月新增或删除的预计合同数量（单位：份）（6）成本预警及时率=成本预警事件已发生但未预警（单位：份）4．允许偏差范围：5.分析、总结动态成本管理经验供今后目标成本管理借鉴。

1目的在项目实施过程中及项目关闭后，对项目开发全过程的成本管理工作进行回顾、分析，客观、合理地评价项目目标成本的执行情况，总结成本管理工作的得失，为后续项目的成本测算和成本作业管理提供参考依据。

2适用范围适用于华润置地有限公司下属独资、控股或具经营权合资公司开发的地产项目及华润集团孵化的地产开发项目的成本后评估工作。

3编制依据依据《华润置地开发成本管理制度》编制。

4术语及定义4.1项目成本后评估：指在项目工程竣工验收及结算完成后，对项目总体成本情况进行全面的系统性评价，检查目标成本达成情况，总结成本管理的得失和教训，为更好的控制后续项目开发积累经验，打好基础。

5关键活动描述5.1 资料归集5.1.1 结算完成后，合约管理部（或合约主责部门，下同）负责归集待评估项目的所有相关成本基础资料，包括：项目可研报告、目标成本测算表、该项目各期的动态成本报告等，并负责汇总项目完整的结算资料，包括工程结算书、设计变更、工程变更等资料。

5.1.2 合约管理部负责按产品类型和成本科目，分别归集建安、公共配套及基础设施的最终成本，将实际发生额与目标成本作对比分析报告；前期及后期手续费、财务费、设计费、管理费、税金等其他费用的最终成本及分析由各相关责任部门提供给合约管理部。

5.1.3 项目合同后评估应该在合同结算完成后15个工作日内完成，不可等到整个项目都结算完再做合同后评估工作。

5.1.4 合约管理部须按照审批版目标成本归集原则，对项目整体成本进行复盘（格式同目标成本测算表）。

5.2 综合分析5.2.1 合约管理部负责对比项目结算成本与审批版目标成本的差异，与总部各项限额指标进行最终对比分析，评价项目目标成本的准确、合理性，分析成本管理工作的科学性、有效性，总结其中的经验教训。

5.2.2 合约管理部负责对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程结算书等资料，分析施工组织、工程承包范围变化、工程量变化、变更、市场因素等对成本的影响。

房地产项目成本后评估管理前言不管是哪个房地产企业都会有不同形式和程序的项目后评估管理体系，这是对项目定位、项目设计、工程质量、进度、成本、销售、售后、资金规划、税收、投资决策等进行管理和控制的一种重要方法，成本后评估是该体系中的一项重要内容。

一、房地产项目成本后评估的状况1、定义与作用房地产项目成本后评估工作是在工程竣工结算之后开始进行的，是对工程项目的相关资料的收集和项目经济指标的整理，并对工程项目的成本进行全面控制和评价，建立健全的数据库，从而作为工程后续项目测算成本和目标管理的基础。

2、后评估组织流程各部门在进行房地产项目成本后评估工作时要具有一定的责任心和积极性，要严格按照相应的程序和规定进行工作。

不同的房地产企业具有不同的组织架构，所以不同的部门的职责也不同，但是其实质工作内容和宗旨却是基本相同的。

下面主要就对房地产项目成本后评估组织模式进行介绍：(1)相关部门：房地产项目成本后评估管理工作人员由运营管理中心组成相应的评估小组，成本管理部是主办部门，评估管理工作中不但关系到成本部。

还关系到工程成本产生的设计部门、前后期部、工程部、招标采购部、计划部、营销部门和财务部门等，实现全员成本的理念，从而加强工作效率和质量。

(2)各部门的职责和工作程序：a．运营管理中心成本管理部：主要负责制定计划，然后按照计划收集相应的资料并对其进行有效的分析和评价，形成初稿，经过不断补充和完善形成终稿并归档；b．其它各相关部门：主要负责本部门相关资料及数据的整理收集半对初稿评估报告中的不同之处进行分析，提出相应的改善措施并完善评估报告：c．公司管理决策层：对审核评估报告进行会议审核并提出相应的改善，形成终稿并归档，建立相应的数据库，从而实现对项目管理的不断完善。

(3)工作程序：a．计划编制：运营管理中心成本管理部要按照竣工结算和项目初始投资计划制作相应的后评估实施计划，竣工决算结束之前的一个月要开始实行该计划，并在项目整体竣工结算之后两个月内形成终稿；b．编制过程：运营管理中心成本管理部门制定初稿、相关部门进行补充完善、成本管理部组织相关部门进行分析讨论形成完整的报告、由运营管理中心总监进行审核、审核之后交给公司管理层进行审核并提出修改方案、由运营管理中心成本管理部门进行完善形成终稿的实施成果进行审批并由公司进行备案、归档并输入数据库；二、房地产项目成本后评估的实施1、分析项目结算成本房地产项目成本后评估过程中必须严格以项目竣工结算成本作为前提，并对比实施目标成本，计算出差额，结合签证和设计变更进行分析，并从项目立项、项目开发到销售对成本的动态变化金额、成本变化的原因进行分析，从而计算分析出有效成本、无效成本；经过汇总和归纳制定相应的改善措施，从而制定科学合理的目标成本以便降低项目成本．并不断提高所有部门的成本意识和工作质量，达到项目全过程精细化管理；(1)无效成本定义无效成本和有效成本构成房地产项目的总成本，无效成本是房地产项目实施过程中形成的对产品、价值、营销等没有任何支撑作用，并且不能得到客户的认同和补偿，是一种费用浪费的成本。