分段控制法教材(讲解版)勿删081209

六.控制收料环节
1.赋予仓管员按单收料权力(超单拒收),以此限制 采购员随意的行为； 2.对供应商送货方式进行明确规定并告知供应商； 3.对来料的数量和质量的控制方式进行严格规定； 4.对入仓进帐后的帐务、表单的处理进行严格规定。
七.控制领发料环节
1.对于五金原材料,采取开料组保管,仓库进行帐
务监控的方式；
做 单 3 天 采购 下单 1天
采购部
品 质 部
采 购 部
仓 务 部
采 购 部
仓务 采购
异常 处理 1.5天
品 质 部
装 配 部
采购 仓务 装配
体 积
交 期
款 数
五金 交坯 8天
外厂 粗坯 8天
检验 及发 坯 1天
送 货 6 天
分料 确补 1天
补坯 及清 完 3天
装 灯 0.5 天
总 装 3 天
清尾 2天
E、将生产计划从周期考核变为日考核，实行 生产结果的分段控制 —— 结果控制。 例：每日生产协调会公布前日生产计划达成 情况，并进行奖罚。
改善结果：订单交期缩短35天。
冷冻
五、控制采购节
1.采购权限划分 ①生产主料由物控员制作下达《物料需求计划》；
②生产辅料，非生产物料由各部门申购，物控制作
2.对于装配车间的领料,采取提前备料,按单发料的
方式,杜绝随意领用和退补。
八.控制车间生产进度及异常
1.由PMC部计划员下达五金车间生产冷冻日计划，管
控到具体工序；
2.开料组后工序的物料领用需根据《工序交接记录
表》领料，受冷冻日计划管控：
出货顺序 领料顺序 生产顺序；
3.装配车间按照《生产制令单》（冷冻计划）领料 生产。
责稽核，PMC负责追究责任；
3.业务部与PMC部，PMC部与各相关部门书面交接资
料，便于究责。
四、统筹生产计划 1.制定滚动与冷冻相结合的生产计划（主要症状）： ①订单变更频繁，计划变更车间无所适从，生产 效率低下，员工怨声载道； ②排好的计划因欠料、品质异常、工艺不稳定等 原因而变更，形成恶性循环； ③主计划不确定，导致生产相关部门的工作计划 不确定，只能是救火式管理，异常问题正常 化，管理成本高； ④生产计划粗放，无详细、明确、稳定的日计 划，车间每天做什么、做多少，物料能否满足 要求，均不确定。部门之间无法协同作战，内 耗严重。 失控后果：订单交期长。
分段控制法的广泛应用



生产计划的分段控制 应收款的分段控制 订单变更的分段控制 会议组织的分段控制 仓库整理的分段控制 材料损耗的分段控制 现场管理的分段控制 工艺改善的分段控制 品质改善的分段控制 制造费用的分段控制 工序互检的分段控制 新产品开发的分段控制
PMC：
采购：
研发工程：
平面车间：
弯管车间：
生产：
仓务：
品质：
装配车间 所需物料
车间物料 员工开单、主管审 核
领 料
装配车间加工 入仓成品 发 货
成品入仓单 送货单
主运作流程描述：
业务接单直接回复客户交期后制作《客户订单》 转发给采购、五金车间、装配车间、品管、技术。采 购根据《客户订单》及库存状况自主决定采购数量、 规格和交期。 五金原材料回厂后置于五金车间开料组，其他物 料直接入仓。五金车间主管凭《客户订单》及材料状 况自行安排生产，后工序跟随前工序依次生产。 装配车间主管根据《客户订单》及五金半成品状 况、其他外协外购物料状况自主安排生产，完工后入 仓，等待出货。
实际周期：
供应商投产 供应商生产 供应商送 收料单据 仓库收料 登进度表 前跟进 进度跟进 货跟进 传递
计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际
收料分段控制训练题
过程分段：物料来厂————收料单据传递
物料到厂
2.滚动冷冻计划的目的：确定生产计划；
3.滚动冷冻计划的原理：计划周期越小，达成
越准。
4.滚动冷冻计划的核心： ①产前准备（备料工作）
②进度、异常快速处理
③责任分解到最小单位 ④聚焦计划、协同作战
5、滚动冷冻计划具体实施方法：
A、将周期生产计划细分为日生产计划，确定每天的 生产任务，—— 时间控制 例1：20日制定22日（100%冷冻）、23日（50% 冷冻）、 24日（准备进入）的滚动日计划； 例2：21日制定23日（100%冷冻）、24日 （50%冷 冻）、25日（准备进入）的滚动日计划。
过程分段：采购指令接收——登进度表
采购指令 接收
计划周期：
实际周期：
登进度表
计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际
采购过程分段控制训练题
过程分段：采购指令接收——登进度表
采购指令 采购订单 指令审核 订单审核 接收 编制 下单
计划周期：
分料 确补 1天
补坯 及清 完 3天
装 灯 0.5 天
总 装 3 天
清尾 2天
PMC：
采购：
研发工程：
平面车间：
弯管车间：
生产：
仓务：
品质：
D、将计划跟进周期从每次1天变为2个工作小 时，实行生产进度的分段控制 —— 过程控 制。 例：将依《生产日报表》实行的每日生产进 度跟进，改为2小时巡线一次，及时掌控生产 进度。
订单交期分解表
订单基本信息 外 贸 部
外贸 下单 1天
P M C 部
做 单 3 天 采购 下单 1天
采购部
品 质 部
采 购 部
仓 务 部
采 购 部
仓务 采购
异常 处理 1.5天
品 质 部
装 配 部
采购 仓务 装配
计 划 单 号
体 积
交 期
款 数
五金 交坯 8天
外厂 粗坯 8天
检验 及发 坯 1天
送 货 6 天
下达《物料请购单》；
③物料购买统一决策，便于监控、究责；
④决策权与执行权分开。
2.进度监控
①通过《采购管制表》实施集中控制（物控与采
购共享采购信息）； ②增设物料稽查员，帮助总经理监控物料； ③供应商分类管控（免控、半控、严控）； ④跟进供应商生产日报表（与企业相关部分）； ⑤跟进供应商入库单； ⑥将进度跟催表交供应商确认回传。
②非常规订单：PMC组织相关部门进行集中评审；
二、控制订单变更
1.客户变更订单：PMC部负责报批、报损及调整计划；
2.内部变更订单：PMC组织分析，报批、报损、究责
及调整计划。
三、订单转化、交接 1.PMC将《客户订单》分解后，形成各部门工作任 务计划，下发给相关部门； 2.各部门需在订单评审表上签字确认，由稽核部负
B、设定冷冻的条件： ①限制业务员意插单、变更订单的行为 —— 权限控制 ②控制物料到位及配套性。 例：全冷冻期内的计划不得变更，半冷冻期 的计划可调整50%。
C、将订单交期在生产相关部门间进行分解，明确各 部门的订单处理时间及责任，并以此为标准进行 订单实现进度跟进—— 过程控制（时间与空间控 制）。 例：客户资料完整的确认时间、外协/外购物 料入库时间、五金原材料入库时间、五金车 间投产时间、喷涂件发外时间、五金半成品 入库时间、仓库备料起止时间、装配车间上 线时间、成品入库时间等。
实际周期：
登帐 收料单据 传递
计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际
分段控制案例
（一）
（一）
（二）
（二）
（三）
（三）
（四）
（四）
（五）
（五）
（六）
（六）
（七）




订单评审的分段控制 订单交接的分段控制 生产指令下达的分段控制 领发料的分段控制 退补料的分段控制 技术资料修正的分段控制 仓库收料的分段控制 首件检验的分段控制 采购过程的分段控制 应付款的分段控制 仓库盘点的分段控制 成品出货的分段控制
采购过程分段控制训练题
而不精等问题！使细节真正得以控制！
典型应用案例：IE分析、精益生产、OEC； 分段控制法的核心：控制过程，服务目标

分段控制的作用： 控制细节 动作清晰 责任分解到最小作业单位 找到瓶颈 关键问题解决 目标达成 改变员工习性
第二章：分段控制法在工厂管理中的运用

时间单位：年——月——周——日 空间单位：工厂——部门——车间——工序
计划周期：
实际周期：
收料单据 传递
计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际
收料分段控制训练题
过程分段：物料来厂————收料单据传递
物料到厂 接单 点数 报检 检验准备 检验实施 报告处理 入仓
计划周期：
登卡 开进仓单 进仓
过程单位：面——线——点
结果单位：年薪——月薪——周考核——日考核 ——次考核（奖罚） 权限单位：决策权——监督权——执行权

主运作流程
不锈钢 厂长负责 主料 电镀板、冷板 辅料 其它物料 采购部 业务接单 物料采购 客户订单 物料请购单
入 仓
车间直接使用 材料入仓单 五金车间加工 领料单 五金半成品
问题描述：
1.订单准交率——1—4月平均在10%以下； 2.原材料、半成品、成品月存量金额3倍于月产值； 3.利润率逐年下降，1—4月跌至3%左右； 4.装配车间返工率达29%； 5.五金车间报废率达1.5%。