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如何通过把控现场五要素做好质量管理搞好生产过程质量管理控制，是消除制造不良品隐患源头的根本。
质量管理总原则是：流程（标准）管理，闭环管理，从一而终。
有检查，有落实，有跟踪，有反馈，有结果，有始有终。
“质量是干出来的，不是检出来的”“质量是干出来的，不是检出来的”这是大家经常喊的，但现状却是：一旦出现了质量事故，大家第一印象都老实认为不是自己的事，而是品质管理部所管的事，出现一切质量问题都是品保的责任，都应该由品保部来负责处理与自己好像毫无任何关系。
如果出了质量事故，在处理事故时挂上本人就觉着不服气，有一大部分干部员工认为质量上有检验员把关与自己无关，都是干计件，不良品相互见了也当没看见，如果混过质检员多干多挣钱，如果管了自找麻烦；自检互检只是口头喊，地下该怎么干还是怎么干。
还有一部分员工认为:产品缺陷一点点、尺寸超差一点点没问题，特采后仍然能入库计造工资，甚至有的主管及操作者，因为检验员对质量卡的严一些就觉着是与自己过不去，就与检验员发生口角，搞得红脖子涨脸。
事故发生在内部大事化小，小事化了，发生在外部则找品保；致使质量隐患一再滋生，质量问题的一再发生；不能从根源上彻底根除；这样一来全员的质量意识淡薄了，粗制滥造的工作坏习惯养起来了，自检互检能力的严重下降了。
以上质量管理中存在的问题，在目前工厂企业的质量管理过程中时有发生，那么搞好产品质量从何处入手呢？应从“人、机、料、法、环”五个方面入手。
全面质量管理中讲到：人员、机器、原料、方法、环境现场管理中，有五个方面是需要现场的各级主管注意的，也是工业制造企业管理中所讲的五要素。
1、人员的因素就是指在现场的所有人员，包括主管、生产一线员工、司机、搬运工等一切存在的人。
现场中的人，车间各级主管首先应当了解自己的下属员工。
人是生产管理和质量管理中最大的难点，也是目前所有管理理论中讨论的重点，围绕这“人”的因素，各种不同的企业有不同的管理方法。
人的性格特点不一样，那么生产的进度，对待工作的态度，对产品质量的理解就不一样。
一个成功的企业究竟是如何管理的对于一个企业来说，好的管理方法是一个企业成功的关键所在，然而有很多企业领导往往是因为没有系统的管理方法，导致企业人才流失严重，团队精神涣散无比，今天呢，我就给大家说几个企业如何管理的方法，仅供大家参考。
一：末日管理末日管理也称为危机式管理。
是指企业经营者和所有员工面对市场竞争，时刻充满危机感，都要理解企业有末日、产品有末日。
“末日管理”有两层含义：第一，效益良好的公司，要保持危机意识，如微软总裁比尔盖茨的“微软离破产只有18个月”理论。
第二，濒临破产的企业，只能“置之死地而后生”。
美国企业较为重视推行“危机式”管理，比如杜邦、通用电气等。
很多企业大佬认为，如果一位经营者不能有效地与员工沟通，不能向员工表明危机确实存在，那么企业最终就会被市场无情淘汰。
二：周游式管理惠普从一个小公司，发展到全球最有价值品牌的跨国公司之一，有什么奥秘呢？得益于其独特的“周游式管理法”。
公司鼓励各级领导深入基层，面对面接触员工。
因此，办公室采用“敞开式大房间”，全体员工都在一间开放式的办公室，部门之间只有矮屏分隔。
除少量会议室、会客室外，任何领导都不设单独的办公室。
同时公司内部不称头衔,即使对董事长也直呼其名。
这种管理方法，打破了部门之间无形的隔阂，制造平等气氛，促进融洽沟通，大家在一种平等、进步、快乐的环境下工作，工作效率大大提高。
三：蚂蚁式管理蚂蚁集结的时候能够自我组织——不需要任何领导人监督,就形成一支很好的团队。
更重要的是,他们能够根据环境变化,迅速调整,找到解决问题的办法。
这种“蚁群智慧"被广泛运用到工厂排程、人员组织，甚至策略拟定上。
蚂蚁式管理有三大优点：一、弹性。
可以迅速根据环境变化进行调整；二、强韧。
即使一个个体失败，整个群体仍然可以运作；三、自我组织。
无需要太多从上而下的控制或管理，就能自我完成工作。
美国一家大型零售连锁企业就运用这个模式,来管理其物流仓储中心，生产力比之前提高了30%。
工作是非常琐碎、复杂的，目前国内大多数企业都已建立较完善的绩效考核制度，但是不同的企业组织实施取得的效果大相径庭。
通过多年的管理工作，我认为做好工作中的以下几点，对企业的制度、流程管理起着十分重要的作用。
1. 培养优良习惯优秀是一种习惯。
对于公司具体管理工作的人员来说，养成良好的工作习惯也是提高工作效率的一条有效途径。
在工作中，我们应养成工作认真、勤于思考、勇于变革、敢于负责的工作习惯。
良好的习惯的养成需要顽强的毅力，国内著名的研究机构曾调查研究过，一项行为连续42天重复进行，就能够养成一个习惯。
但是，我们在日常工作中，经常有许多优秀的行为因为不能坚持，就养不成优秀的习惯。
平凡的工作一次做好是一件很容易的事情，但是能够把平凡的工作持续做好就是一件非常伟大的事情。
为培养成良好的工作习惯，我们应从供应链管理的思路出发，根据我们处在供应链的位置，从上游与下游的角度审视岗位工作，这样可以避免本位主义出现，更好的满足公司整体工作的完成。
2. 加强工作横向协作关于工作中的合作，使我想起博弈论中的囚徒模型。
警察抓到两个合伙犯罪的罪犯，但是缺乏证据指证罪行。
若其中一人供认犯罪，就能确认罪名成立。
为得到所需口供，警察将罪犯分别关押防止串供，并给他们同样的选择机会：若两人都不认罪，以较轻的妨碍公务罪判处1年；若一人坦白认罪，则从轻处理，立即释放，另一人则重判8年；若两人同时认罪，则各判5年监禁。
在这个模型当中，各自的利益不仅取决于自己的策略选择，也取决于对方的策落选择。
对于一方来说，对方存在“坦白”、“不坦白”两种情况。
若对方“坦白”，自己选择“坦白”，判处5年，选择“不坦白”，判处8年，根据个体理性原则，他应该选择“坦白”；若对方“不坦白”，自己选择“坦白”，判处0年，选择“不坦白”，判处1年，根据个体理性原则，他也应该选择“坦白”；不管对方选择什么自己都应选择“坦白”，反之是同样的选择。
最后他们都被判处5年监禁，而不是最佳结果同时“不坦白”各判1年监禁。
国企内控管理的思路和举措国企内控管理的思路和举措：让企业更稳健、更高效一、引言大家好，今天我们来聊聊国企内控管理的思路和举措。
内控管理，顾名思义，就是企业管理内部控制的意思。
就像我们家里的防盗门一样，它可以帮助我们保护财产安全，防止小偷光顾。
同样，企业的内控管理也是为了保障企业的稳定发展，防止各种风险和问题的出现。
那么，国企内控管理应该怎么做呢？下面就让我们一起来看看吧！二、国企内控管理的思路1. 以人为本我们要明确一点，内控管理不是冷冰冰的制度和规定，而是要以人为本。
也就是说，我们要把员工的利益放在首位，让他们感受到企业的关爱。
只有这样，员工才会更加积极地投入到工作中，为企业的发展贡献自己的力量。
2. 系统化管理我们要做好系统的内控管理工作。
这里的系统化管理，不仅仅是指制度和规定的制定，还包括对企业各个环节的全面把控。
比如说，我们在招聘员工时，要对候选人进行严格的筛选；在采购物资时，要对供应商进行全面的考察；在财务管理上，要确保每一笔资金的合理使用。
只有这样，我们才能确保企业的健康发展。
3. 持续改进我们要坚持持续改进的原则。
内控管理是一个不断优化和完善的过程，我们不能因为一时的成功而沾沾自喜。
相反，我们要时刻保持警惕，发现问题及时解决，不断提高内控管理水平。
三、国企内控管理的举措1. 建立健全内控体系要想做好内控管理，首先要建立健全内控体系。
这个体系包括了企业的组织结构、管理制度、业务流程等方面。
我们要把这些要素有机结合起来，形成一个完整的内控管理体系。
我们还要定期对这个体系进行审查和调整，确保其适应企业发展的需要。
2. 加强员工培训员工是企业内控管理的重要环节。
为了让员工更好地理解和执行内控制度，我们要加强员工培训。
这包括了对内控制度的宣传和解释，以及实际操作的培训。
通过这样的培训，员工可以更好地掌握内控管理的要领，提高工作效率。
3. 强化风险防控风险是企业发展过程中不可避免的问题。
为了防止风险对企业造成损害，我们要强化风险防控工作。
重视过程管理及结果考核导向,培养员工行为习惯,绩效考核是绩效管理的环节之一绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
现在很多企业推行绩效考核越来越形式化，如何有效落实和执行也成为了一大难题。
从我们调研的很多企业来看，诸多企业都是把绩效考核等同于绩效管理，他们认为企业有做考核就可以了，这也就是很多企业推行考核一段时间以后就逐渐走形式化或者考核无法落地的原因。
因为企业领导者把绩效考核和绩效管理的概念混淆了。
由于企业领导层把绩效考核当成了绩效管理，为此，他们没有做绩效计划、没有绩效实施、没有绩效面谈、没有绩效改进。
一段时间以后；被考核者和企业的相关人员便是为了考核而考核，而且考核结果出来以后，不会采取合理有效的途径加以干预和改善。
没有计划、没有沟通、没有改善，到了下次考核的时候，问题还是没有得到解决，员工的工作表现还是没有得到提升，如同学生考试一样，遇到的难题做不出来，考完后老师也不再进行讲解，学生也没有自我去攻破，到了下次考试的时候遇到这类型的题目，该学生一定还是做出不来的。
所以，我们要深刻地认识到，绩效管理不等同于绩效考核，绩效考核仅仅是绩效管理中的一个环节。
绩效管理不是孤立的工作在本节之前，先介绍一下国际上通用的两种绩效管理模式，一种是美式的，一种是日式的。
美资公司招聘时，一定会写上一句话—具备相关岗位的工作经验，他们关注的是结果。
进去以后，部门经理指导，三个月试用合格后，经理就会与你洽谈具体的工作内容，双方签字后，经理便很少监督你的工作，三个月后经理拿着表来与你核算。
这叫秋后算账，并按照你的结果报给人力薪酬部以此核算你的工资。
若连基本要求都不达标，那么你就下岗吧。
日资公司招聘时，他们则关注过程。
他们认为自己的流程和员工的过程管理是非常有效的，他们认为过程控制好了，其结果必然是好的，所以日本人更注重过程的管控。
企业管理的五大职能企业管理是指对企业进行计划、组织、领导、控制和协调等一系列活动的过程。
在企业管理中，有五大职能，分别是规划、组织、领导、控制和协调。
规划是企业管理的首要职能之一。
规划是指确定企业的目标，并制定实现这些目标的策略和方法。
规划的过程包括确定目标、分析现状、制定计划和预测未来等。
通过规划，企业可以明确自己的发展方向，合理安排资源，使企业能够有序发展。
组织是企业管理的另一个重要职能。
组织是指将企业内部的各种资源进行合理的分配和配置，以实现企业的目标。
组织的过程包括制定组织结构、确定职责和权限、建立工作流程等。
通过组织，企业可以实现资源的最优利用，提高工作效率，增强企业的竞争力。
第三，领导是企业管理的核心职能之一。
领导是指通过指导、激励和激发员工的潜力，使他们产生积极的工作动力，并发挥出最佳水平。
领导的过程包括设定目标、制定计划、鼓励员工、解决问题等。
通过领导，企业可以建立良好的工作氛围，提高员工的工作积极性和创造力。
第四，控制是企业管理的关键职能之一。
控制是指通过制定标准、测量实际绩效和采取纠正措施，确保企业的运营在预定轨道上。
控制的过程包括设定标准、收集数据、比较差距、采取纠正措施等。
通过控制，企业可以及时发现问题和风险，并采取相应的措施加以解决，确保企业的正常运转。
协调是企业管理的综合职能。
协调是指协调企业内部各个部门、岗位和个体之间的利益、任务和行动，以实现整体目标。
协调的过程包括沟通、合作、协作和解决冲突等。
通过协调，企业可以充分发挥各个部门和个体的优势，促进资源共享和信息流动，提高企业的整体效益。
企业管理的五大职能分别是规划、组织、领导、控制和协调。
这些职能相互依存、相互影响，共同构成了企业管理的核心内容。
只有在这些职能的有效运用下，企业才能够健康发展，实现自身的目标。
因此，企业管理者应该重视和加强对这些职能的理解和应用，以提升企业的整体竞争力和可持续发展能力。
企业管理的“三原则”贾晓敏一、高效原则：就是建立一套适应企业的快速、高效率的运营机制，从设计到生产出合格的产品周期要快速、高效，这就要求从深入分析这一过程中的流程开始，哪些流程合理，哪些是不必要的流程，在细化流程的基础上，减化掉无用的流程，从组织机构的设立、规章制度的制定、等等方面入手。
二、可行原则：只有符合企业的实际，各项规章制度才能真正的落实到实处，在制定流程、规章制度等等规则时必须要从企业的实际出发，当企业的实际跟现代管理制度有所差异时，首先要分析、比较差异所在，是变革现在的管理模式，还是等条件成熟时变革，总之变革与否必须要和企业的实际相符，也就是可行。
三、节约原则：企业在经营、生产、管理中最终目标是实现效益的最大化，跟本目标决定了其在经营管理过程中总是力图以最少的投入争取最多的产出，为达到此目的，通过科技手段，不断节能降耗，通过管理措施，不断整合资源，通过精打细算，不断压缩成本，通过规章制度的落实，不断减少非生产性开支，这些手段和措施，都是企业的节约行为。
如何才能真正落实这些手段和措施呢，首先要建立全员节约的观念，一是在设计上要重视价值工程和价值分析，一项好的产品设计、工艺设计、工程设计和新技术的应用，往往会使企业节约收到非常显著的效果，而有的企业在设计中往往确忽略了节约原则，把主要注意力放在安全保险系数上，不大考虑价值工程和价值分析。
二是在原材料、能源消耗上存在着不端行为，这种行为从员工、班长、车间主任等都不同程度的存在，三是不重视节约用人，追求的是“大而全”、“小而全”的观念，造成了企业用人的浪费，提高了企业的人工成本，这方面浪费是很严重的，四是不重视产品的质量效果，由此产生的返工，造成了人员、材料上的浪费。
企业的节约是一个长期化的过程，是一个复杂的系统工程，必须综合治哩，在系统管理上要考虑综合平衡，在管理方法和推广上，以能否为企业节约物化劳动和综合消耗为唯一标准，如全面质量管理，ABC重点管理法，价值工程和价值分析，均衡生产等现代化管理方法都对企业节约行为长期化具有重要意义。
怎样做好企业管理（优秀3篇）管理原则一：计划管理的必要性因此，商业企业必须研究自己的经营环境和服务对象，搞好计划衔接，从而做好自己的中介工作！从企业本身来讲，实行计划管理是企业生存发展的需要。
现代商业企业不再是“夫妻店”，而是一个集合众多人、财、物的复杂整体。
在这个整体内部，人与物的配合、部门与部门的协作、环节与环节的衔接等，都不是简单工作，而必须预先进行通盘计划与周密安排。
因而，在商品经济的激烈竞争中，企业要想在复杂的经营环境中求生存，谋求较好的经济利益，就必须做好计划管理工作。
管理原则二：坚持计划管理原则的要求坚持计划管理原则，首先要做到计划的科学性，严肃性和层次性。
计划是具体工作的依据和指南，所有的经营工作都要围绕计划展开，因而计划必须符合实际，具有科学性，必须建立在周密调查与科学预测的基础上。
计划制订后，还必须强调它的严肃性。
计划是目标的具体化，只有严格认真地按照计划开展，才能按质按量如期完成经营目标。
任何一个环节或部门不按计划安排工作，都会影响到全局。
因而，计划确定后，必须严格贯彻，并对妨碍计划如期实现的部门和个人，按律惩罚。
计划执行过程中，还要坚持计划的层次性。
将计划层层分解，做到人人有计划、个个有目标，形成计划网络，使人人理解计划，自觉主动地完成计划。
坚持计划管理原则，企业必须实行全面计划管理具体要做到：①通过调查研究和预测，进行决策，确定企业计划目标。
②组织好企业与外部环境之间和企业内部的综合平衡，编制企业的长期、中期和短期计划。
③组织计划的执行、调整和控制，保证计划的顺利实现。
④建立、健全计划管理机构和制度。
⑤加强定额管理、原始记录、统计等计划管理的基础工作。
无规矩不成方圆，只有企业把内部管理的井井有序才能提高生产效率，产品质量才能有所保障，当然，企业的营销宣传同样重要，正所谓酒香还怕巷子深，如今网络市场相对传统市场来说仍然有很大的份额，所以，企业通过网络开辟新市场是一条必经之路，而创始于2003年的国际品牌网，由天展网络及多家资深企业联合投资管理，现阶段由广州天展网络科技有限公司作为运营主体之一联合运作。
管理五步法管理是指为了实现某个目标，对人、事、物进行计划、组织、领导、协调和控制的过程。
在现代社会中，管理已经成为各个组织和企业不可或缺的一部分。
为了有效地管理和提高工作效率，人们提出了许多管理方法和理论。
其中一种常用的方法是管理五步法。
管理五步法是一种简单而又实用的管理方法，它包括了计划、组织、领导、控制和改进五个步骤。
下面将分别介绍这五个步骤的具体内容。
第一步是计划。
计划是管理的起点，也是决策的基础。
在这一步骤中，管理者需要明确目标，制定具体的工作计划和时间表。
通过合理的计划，可以明确每个人的任务和责任，为实现目标提供了有力的保障。
第二步是组织。
组织是为了实现计划而对人员、物资、设备等进行合理安排和配置的过程。
在这一步骤中，管理者需要确定组织结构，明确各个部门和岗位的职责和权限，并建立良好的沟通渠道。
只有通过有效的组织，才能使各项工作有序进行，提高工作效率。
第三步是领导。
领导是管理者对员工进行指导、激励和激励的过程。
在这一步骤中，管理者需要发挥良好的领导能力，与员工建立良好的关系，激发员工的积极性和创造力。
通过有效的领导，可以提高员工的工作动力，增强团队的凝聚力，从而实现组织的目标。
第四步是控制。
控制是对组织运行情况进行监测和评估的过程。
在这一步骤中，管理者需要制定合理的绩效指标和评估标准，对工作进行监督和检查。
通过及时的控制，可以发现问题和不足，及时采取措施加以改进，确保工作按照计划进行，达到预期的效果。
第五步是改进。
改进是管理的重要环节，也是管理者持续发展和提高的关键。
在这一步骤中，管理者需要总结经验教训，分析问题原因，提出改进措施，并加以实施。
通过持续的改进，可以不断提高工作质量和效率，适应环境的变化，保持组织的竞争力。
以上就是管理五步法的详细内容。
通过合理地运用这五个步骤，可以帮助管理者更好地进行管理，提高工作效率，实现组织的目标。
当然，管理并非一成不变的，随着时代的变迁和环境的变化，管理者也需要不断学习和适应新的管理方法和理念，不断提升自己的管理能力，才能在竞争激烈的社会中立于不败之地。
企业管理控制好过程才能有好的结果第一篇：企业管理控制好过程才能有好的结果企业管理控制好过程才能有好的结果只有控制过程，才会有好结果，这不是知识，这是管理的基本常识。
在企业里，我们经常听到老板常说的一句话是：我不管你怎么做，我只要结果！乍听起来，这句“只要结果”仿佛是务实的代名词，但细细琢磨却不尽然。
这种“成败论英雄，只管结果不管过程”的管理方式很糟糕，对企业的危害也很严重。
很多老板、高管动不动就说：我不管过程，我只要结果。
结果要到了吗？工厂办了一二十年，并没有得到你想要的结果。
是不舍得花钱吗？花了大把的钱。
人不舍得用吗？走马灯一样地换人，有的企业一年换三个老总。
不知道引进模式吗？什么ISO、ERP、绩效考核……应有尽有。
但最终没有得到想要的结果。
为什么会这样？因为它违背了一个基本的规律：没有过程，哪来的结果？我们做管理经常出一个问题，把知识掌握了，把常识忘记了。
管理就如管孩子。
管孩子不可能花一笔钱托付给一个人，最后得到一个想要的结果。
管企业，也是同样的道理。
怎样才能有效地控制过程呢？我们研究管理多年发现一个规律：单位划小，控制更好。
做管理一定要懂得分段控制。
所谓分段，就是把一个很长的过程切分成一小块一小块，然后分块控制。
比如生产计划，很多企业生产计划的控制周期拉得太长。
业务部把订单交给生产部：8月20日要出货，怎么做你看着办。
结果9月20日货还没出来。
根据分段控制的思想推行日计划可以有效控制生产过程，提升生产效率。
具体做法是，一天一天日计划，一天一天搞检查，一天一天搞考核、搞奖罚。
它每一天的任务完成了，8月20日一定能准时出货。
把一个总的计划分解到每一天，这就是分段控制。
分段控制法总的指导思想是分。
可以按时间分，比如将月计划分解成周计划，周计划分解成日计划；也可以按空间分，比如将任务分解到各个车间直至工序，准确规定每个车间、每道工序的任务量和完成时间；还可以按人头分，将责任分解到每个人的头上，避免相互推诿。
以一家企业“应收款分段控制攻关活动”为例。
调研发现，该公司应收账款多且超过三个月的比例大，有的甚至超过半年。
2008年5月，公司应收账款高达2亿元，超过三个月的达97.5%，给公司造成极大的资金压力。
如何解决？运用分段控制，将应收账款任务分解到小组和个人，将营业部分为三个业务小组，由财务部制定每个业务小组每周的应收账款任务，并报总经理批准后执行。
为给每个营销人员压力，营销部又将财务部下达的每周任务分解为每个业务员的每周任务。
任务明确到人后，接下来是分段检查和考核。
财务部和营销部每周六召开例会，并考核业务员任务完成情况，进行排名、奖励、处罚。
我们从时间上制定了控制收款过程的机制；以日为单位对业务员的任务执行情况进行追踪和分析；以周为单位制定和下达任务，对任务完成情况进行考核；以月为单位对业务员进行评比，评出“收款之星”。
这一方案的实施取得了该企业在应收款上前所未有的好成绩：应收款3个月从2亿元下降到7000万元；超过3个月的应收账款比例由97.5%下降到37.5%，下降了60%。
企业的管理活动，都可以采取细分的方式，把任务、责任落到各个过程上，给每一个过程都规定明确时间，然后确定检查方式，再进行责任追究，这样使企业运作效率大幅提升，最终达成预期的目标和结果。
老板和高管们谨记：结果是控制出来的。
只有控制过程，才会有好结果，这不是知识，这是管理的基本常识。
第二篇：心得体会-好结果源于好心态好结果源于好心态心态决定状态，状态保障结果。
心态的好坏，确定着一个人能否找准自己的位置，把握好自己所扮演的角色，而保持好良好的状态，又直接关系到最终的结果。
美国伟大的哲学家威廉.詹姆斯曾说：“我们这一代最伟大的发现是，人类同改变心态而改变自己的生命。
”的确如此，一个人如果情绪支配自己，能力会源源涌出。
思路会滚滚不绝。
反之，当自己被多疑、沮丧、恐惧、焦虑、悲傻等消极情绪的心态支配时，则会疲惫无力，思想随之枯竭。
任何好的思想也不复存在，更谈不上通过自己的行动努力来达到好的结果了。
心态决定状态，有一个故事说：从前有两个进京赶考的秀才，在路上遇到了一支送葬的队伍，其中有一秀才想：“我怎么这么倒霉，考试前居然碰到棺材，这次一定会名落孙山。
”于是垂头丧气。
而另一个考生想：“好兆头啊！棺材棺材，有官有财！这次我一定能高中状元。
”于是精神焕发，沉着应对参加考试。
结果等到揭榜那天，果真象他们想的那样。
可以说，积极的心态会产生积极的思路，消极的心态就会产生消极的想法。
所以我们每一个都应该树立积极的心态，用正确的思维方式面对一切。
好的状态心然会产生好的思路，当一个人有了好的心态后，其工作方法、工作责任心、工作的环境也会随着自己的心态而感觉到一切都很良好，从而会创造性的地发挥大脑的机能，保持一种积极进取的姿态。
积极进取的姿态是一种极为难得的美德，一旦拥有，它能驱使一个人在不被吩咐或不被逼迫应该去做什么事情的情况下，就会主动地去做应该做的工作。
同时，积极进取也是一种人生态度和做事方法，它主要强调每个人对自我正确认识，对周边环境的正确对待，对人生道路的信心和希望。
在具体的实践工作中，作为我们保卫人员，不可能什么样的案件都有机会去经历，一旦遇到案情较为复杂，而自己又闻所未闻过的案件，如果没有一个好的心态，就不可能根据该案的实际情况，仔细研究案发时的各种蛛丝马迹来分析，也就更不可能产生行之有效的工作思路来控制，最终就会使该案件成为死案。
如二00四年本人在承为一起发生在员工公寓内的员工手机次窃案件，当团伙中的陈某某被保卫部门挡获后，经盘查，陈某某交待同案人员王某（系组织者），已查获手机等物，经保卫部人员认真分析、研究王某将会采取的行动。
为防止王某的行为顺利将王某挡获，保卫部开展了较为有效的措施：一是根据王某已将手机盗走的事实，保卫部派出一组人员到大观楼的二手手机市场进行布控，防止其将手机脱手，使我们失去有效的物证；二是根据其盗走工资卡的情况，派出第二组人员在公安机关的配合下调查各银行的监控录象；三是派出第三组人员在王某的住房外进行守侯；四是由第四组人员继续对陈某某进行盘问，以期得到有用的线索。
功夫不负有心人，由于保卫部人工作思路清晰，采取的措施有力，不到12小时，王某就被归案。
好思路铸就好结果，人员有树立了心中期望的目标，才有行动的方向，有了行动的方向，发散的思维才终有了落脚点。
可以说，目标是思考问题和赋予行动的最终指向，是集中所有精力和所要追求的东西。
当然，光有了目标也只能停留在固定的想象中，还必须通过各方面的努力、奋斗才能达到目标。
丝丽雅能够成为世界最大的维卡纤维生产企业，能够在激烈的市场竞争中求得发展，除了靠以冯总为首的公司领导决策层的英明决策外，我们所走过的第一步足迹，无不深深浸透着我们艰辛的汉水。
我们不能够忘记我们的企业怎样从一个年产2000吨的小企业发展成为5000吨、7000吨、16000吨到今天全球规模最大的企业，更不会忘记我们坚守在PPV施工建设现场的日日夜夜，……任何美好的设想、目标、完美的计划，都必须通过脚踏实地、一步一个足印的来实现，夸夸其谈，只说不做，是任何事情也干不成的，丝丽雅正是因为企业有了一大批踏实肯干的干部员工，才取得了今天的辉煌业绩。
以上仅代表我个人的观点，当然在具体的工作实践过程中，必须根据当时的实际情况，采取符合实际的、相应的措施，通过共同努力来达到理想的目标。
2007年8月3日第三篇：有为才能有位有为才能有位——石家庄鸿城房地产置业有限公司董事长赵力个人事迹材料赵力，河北石家庄人，民建会员，河北大学经济管理专业毕业，本科学历，现任石家庄鸿城房地产置业有限公司、河北东城房地产开发有限公司董事长兼总经理，石家庄市第十届政协委员，市民建企业家委员会主任，省民建优秀会员，市民建民营企业家优秀会员，市民营女企业家商会副会长，石家庄市2004楼市十大新锐。
白手起家，十年磨一剑赵力，于1994年创建石家庄鸿城房地产置业有限公司，是我市乃至河北省开办最早、专业从事房地产营销、策划，项目开发可行性论证，风险评估，三维设计，售后管理等综合业务的房地产置业公司。
首批通过石家庄市房管局颁发的房地产行业《壹级资质》认证，1999年至2004年连续六年被市工商局评为“重合同守信用单位”，2005年被评为“石家庄楼市最佳营销代理机构”。
公司发展历经十多个年头。
创始人赵力怀揣从亲戚、同学中借来的一万元初始资本金，开始艰辛的创业历程。
作为一名出生在普通家庭的女性，她能在竞争激烈的房地产行业中站稳是极其不易的，其中付出的艰辛和努力可想而知。
她认为，每一个行业都避免不了会有压力，但要学会坦然面对并将其化为动力。
房地产行业与其它行业相比，其特殊性在于生产周期长、流程复杂、风险也相对较高。
涉足房地产行业的人有一个共同特点，那就是过人的远识和惊人的魄力，自己只有具备了这些，才能领跑于行业的最前方。
刚创业时，公司起点低，没有成型的模式可供参考，她凭着多听、多看、多问、多学、多做的态度，不断提高自己的专业素质，逐渐建立起自己的营销理念。
经过一段时间的发展，资产由1万元发展至1.5亿元，员工由最初的8人发展至100余人，成功销售各种房地产项目20多个，总销售面积约35万平方米，房产销售总额近5亿元，为合作企业及时回收了巨额资金，更使公司实力迅猛增长，稳稳占据房地产销售行业的领军地位。
“规范行业行为，从我做起”，这是赵力常说的一句话。
石家庄的房地产销售行业在全国排在后位，日前的石家庄房地产行业存在一些产品研发技术含量低、建材用料达不到优质、小作坊、低成本运作、不重信誉等行为。
赵力带领的鸿城公司在楼盘运营时，首先考虑的是房地产企业的责任感和使命感，积极引入先进技术和国外研发居住理念，例如对室内空气进行“新风系统”改造，在我省建筑业属首家。
对行业内存在的恶性竞争、不守信誉等“拖后腿”现象，不同流合污，严格要求自己，以良好的企业形象影响行业行为。
“不急功近利，不急于求成；先把自己的事业做好，再看自己的利在哪。
”赵力这样要求自己，也要求每位鸿城员工。
确保每个代理项目高质量的成功运作，打造成本地市场或同类产品中最具影响力、知名度和美誉度的“明星楼盘”，实现开发商利润、品牌的双赢是鸿城公司对每个开发商的郑重承诺。
公司从销售代理到全程策划，丰富的市场操作经验使所有代理项目均获百分百成功，赢得了开发商的信任，也建立了广泛、长期的合作关系。
学无止境，不断进取赵力毕业于河北大学经济管理专业，随着个人事业的不断发展，她觉得自己还需要从知识的海洋中汲取更多的营养，于2004年在清华大学进修高经MBA。
“腹有诗书气自华，人有雅量品自高”，她认为一名成功的女性首先是自信的，自信来源于知识的积累，她信奉这样一句话：有为才能有位。
