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挣值法案例分析

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成本管理-挣值法案例

成本管理-挣值法案例
4年 2年
挣值分析图示的一般启示
前述的挣值分析图示所给出的意义应当对 之作广义的理解：无论是成本抑或进度、工作 量（工程量）累积完成曲线，实际的图示线应 当尽可能逼近并略为超出计划图示线，方能留 有一定的储备（时间储备、进度储备、挣值储 备、工作量完工储备等……）。
此种双座标系统的图示表出的优点在于： 既反映了实际进展与原计划之间的距离， 同时更反映出了项目管理过程中的业绩和 水准。
2年 4年 6年 8年 10年 12年 14年 16年 时间
0.125 0.250 0.375 0.500 0.625 0.750 0.87 1.00 %
5
0
50万 100万 150万 200万 250万 300万 350万 400万 成本
2 ) 挣值分析 —— (实用的)解析法
解： 已知：
——实际成本额的线性方程： ACWP = 50T ……（1）
2、挣值分析法示例
解： 以上计算表明： ➢ 控制成本计划不力 ：在规定的工
期中 ，仅完成25%（实际完成50 万元，但开支数已达100万元 — 绩效指数为0.5），亏空50万元而 外还拖欠了150万元的项目任务， 实际开支的成本是预算成本的2倍！
1) 挣值分析 —— 比例求解法
已知：两年完成了计划进度的12.5 %（50万元） 则： a、工期： 2年 ：0.125 = T ：100% 或 2 ：0.125 = T : 1 2×100%／0.125 = 16 (年) 或 T = 2×2 ／0.125 = 16 (年) b、成本：2年 ：50 万元 = T ：400 万元 T = 2 × 400 ／50 = 800 ／50 = 16（年）
a、 按目前现状和效率，所需的总工期为：
T = BCWS ／ BCWP = 400 ／ 25 = 16（年）

挣值分析案例

挣值分析案例

挣值分析案例挣值分析是项目管理中常用的一种方法，通过对项目的成本、进度和质量进行综合分析，可以帮助项目管理者更好地掌握项目的进展情况，及时发现问题并采取措施加以解决。

下面我们通过一个实际案例来介绍挣值分析的应用。

某公司正在进行一个软件开发项目，项目经理希望通过挣值分析来了解项目的实际进度和成本情况，以便及时调整工作计划。

在项目启动阶段，项目团队制定了项目的工作分解结构（WBS），并确定了各项工作的成本和工期计划。

接下来，我们将通过挣值分析来评估项目的实际情况。

首先，我们需要计算项目的预算成本（BCWS），即根据WBS和工期计划，计算出在特定日期之前应该完成的工作的成本总和。

然后，我们计算实际成本（ACWP），即截止到目前为止已经花费的成本总和。

最后，我们计算挣值（EV），即根据已完成的工作量和预算成本计算出的实际价值。

通过对预算成本、实际成本和挣值的计算，我们可以得出以下结论，项目的实际成本超出了预算成本，而挣值小于预算成本。

这表明项目的成本控制方面存在问题，需要及时采取措施进行调整。

同时，挣值小于预算成本也意味着项目的进度落后于计划，需要加快工作进度以确保项目按时完成。

针对这些问题，项目团队可以采取一些措施。

首先，对成本超支的部分进行分析，找出造成成本超支的原因，并采取相应的措施进行成本控制。

其次，对落后的工作进行重新安排和优化，加强资源投入，以确保项目的进度得以加快。

通过挣值分析，项目管理者可以及时了解项目的实际情况，发现问题并采取措施加以解决，从而提高项目的管理效率和成功完成项目的可能性。

因此，在项目管理中，挣值分析是一种非常重要的工具，可以帮助项目管理者更好地掌握项目的进展情况，及时调整工作计划，确保项目的顺利进行。

总之，挣值分析是项目管理中一种非常有效的方法，通过对项目的成本、进度和质量进行综合分析，可以帮助项目管理者及时了解项目的实际情况，发现问题并采取措施加以解决。

在实际项目管理中，我们可以根据挣值分析的结果，及时调整工作计划，确保项目的顺利进行。

挣值分析案例

挣值分析案例

挣值分析是测量工作绩效的常用方法。

本文介绍了挣值分析原理，挣值的概念，挣值分析的应用。

尽管只介绍了挣值分析的一种常用类型，对挣值的解释以及对挣值分析应用的分析，在理论上也可能不一定很严密，但对帮助大家掌握这项技术的应用，会有很好的启发作用。

挣值分析原理挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法。

它涉及每项工作的3个关键值：计划值（PV）在规定的时间内在工作上将要花费的获得批准的成本估算部分实际成本（AC）在规定时间内完成工作所花费的实际成本（直接和间接成本的总额）挣值（EV）实际完成工作的价值这3个值的综合使用可以提供评价工作绩效好坏的尺度。

最常用的尺度是：成本偏差（CV）=EV-AC进度偏差（SV）=EV-PVCV和SV这两个值，可以转化为效率指示器，反映任何工作项的成本与进度计划绩效。

成本绩效指数（CPI）=EV/AC进度绩效指数（SPI）=EV/PVCPI被广泛用于预测完工时的项目成本。

SPI有时与CPI一起被用于预测项目完工估算。

完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下：EAC=总预算/CPI or EAC=AC-（总预算-EV）/CPI下面我们通过一个例子来介绍挣值分析的原理【例子】：某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10周内完成。

该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：工作包1：2万元；工作包2：10万元；工作包3：1万元。

参见图一1、建立成本基准计划（即确定计划值PV）成本基准计划是一种按时间分段的预算。

按时段把估算的成本累加起来，即可求得成本的基准计划（计划值PV）。

【例子】中工作包1的任务发生在第1、2周工作包2的任务发生在第3-9周工作包3的任务发生在第10周首先要安排各工作包在任务发生时间段的成本，然后计算出每周的成本预算合计和截止到某周前的累计预算值（计划值PV）。

见表一计划值（PV）的计算情况如下：第1周结束前的计划值就是合计值1万。

挣值法案例分析

挣值法案例分析

已完成工作量（%） 100 100 80 100 100 50 60 100 100 40
实际发生费用 400 460 720 150 520 400 700 300 120 600
1、求出前10周每项工作的BCWP及10周末的BCWP 2、计算10周末的合计ACWP、BCWS 3、计算10周末的CV、SV，并进行分析 4、计算10周末的CPI、SPI，并进行分析
第五页，共20页。
• 3、已完工作量的预算成本(BCWP)，即 (Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是 指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及 按预算定额计算出来的工时(或费用)，即挣得 值(Earned Value)。 （挣值）
• BCWP的计算公式为：ＢＣＷＰ=已完工作量×预 算定额。
挣得值 400 450 560 150 500 400 600 300 120 480 3960
第十五页，共20页。
2、计算10周末的合计ACWP、BCWS
工作 A B C D E F G H I J
合计
计划完成工作预算费用 已完成工作量（%）
400
180
150
100
500
100
万元合计6004012001201001203001003007006010004005080052010050015010015072080700460100450400100400挣得值实际发生费用已完成工作量计划完成工作预算费用工作1求出前10周每项工作的bcwp及10周末的bcwp2计算10周末的合计acwpbcws3计算10周末的cvsv并进行分析4计算10周末的cpispi并进行分析1计算前10周每项工作的bcwp及10周末的bcwp工作计划完成工作预算费用已完成工作量实际发生费用挣得值4001004004004501004604507008072056015010015015050010052050080050400400100060700600300100300300120100120120120040600480合计39602计算10周末的合计acwpbcws工作计划完成工作预算费用已完成工作量实际发生费用挣得值4001004004004501004604507008072056015010015015050010052050080050400400100060700600300100300300120100120120120040600480合计5620437039603计算10周末的cvsv并进行分析cvbcwpacwp39604370410超支

案例分析(挣值分析法)

案例分析(挣值分析法)
挣值分析法在项目费用/进 度综合监控中的应用
1.概述
某工程公司承担CD合成剂项目的化工装置设计工 作。该公司应用挣值分析法对设计人工时(人工费)进行 检测。 本案例介绍的成本/进度综合控制法——挣得值(又 称赢得值原理，Earned Value Concept,简称EVC)是目前 国际上已广泛使用的一种方法。EVC是指引入已完成 工作量的预算值(BCWP)，用来对项目费用/进度进行综 合评估。即在项目实施过程中的任一时刻已完成工作 量的预算值与该时刻此项工作任务的计划预算值进行 对比，以评估和预算其工作进度，并将已完成工作量 的预算值与实际资源消耗值做对比，以评估和测算其 资源的执行效果。
年 1999 月 10 11 12 项目月 1 2 3
100％
E321 管道
20 000 人工时
1 4 0.8 0.8 0.3 0.3 0.3 0.3 160 160 60 60 60 60
2 5 2.3 3.1 1.3 1.6 1.3 1.6 460 620 260 320 260 320
2.2 管道设计人工时(费用)/进度综合检测过程
9308CD合成剂 9308A01净化装置 9308A02合成装置 9308A03分离装置 H3公司本部管 H4公司本部管 H1公司本部设 H2公司本部设 理人员工资 理人员非工资 计人员工资 计人员非工资 01其他费用
E111 E121 E211 E311 E321 E351 E361 E411 E431 E511 E521 E541 E611 E621 E741 E751 工艺 分析 系统 布置 管道 管材 管机 电气 仪表 换热 容器 机泵 建筑 结构 给排 暖通 器 水 PP01 PP02 PP03 PP04 专业 管道 管道 应力 管理 设计 平面 空视 规定 走向 图 图 PP05 管道 平面 设计 图 PP06 管道 空视 图 PP07 管道 平面 布置 图 PP08 管道 平面 布置 图施 工版 PP09 蒸汽 伴管 及材 料表 PP10 飞镖 关键 数据 表 PP11 综合 材料 表 PP12 PP99 设计 收尾 及施 工作 工说 明

挣值法计算及例题

挣值法计算及例题

【挣值法案例】1 ．背景某装饰工程公司承接一项酒店装修改造工程，前5 个月各月完成费用情况如表2A320075 一1 所示。

合同总价1500 万元，总工期6 个月。

2 ．问题( 1 ）计算各月的已完工程预算费用BCWP 及5 个月的BCWP 。

( 2 ）计算5 个月累计的计划完成预算费用BCWS 、实际完成预算费用ACWP 。

( 3 ）计算5 个月的费用偏差CV 、进度偏差SV ，并分析成本和进度状况。

( 4 ）计算5 个月的费用绩效指数CPI 、进度绩效指数SPI ，并分析成本和进度状况。

【答案】( 1 ）各月的BCWP 计算结果见表2A320075 一2 。

其中：已完工作预算费用BCWP =计划完成预算费用BCWS×已经完成工作量的百分比5 个月的已完工作预算费用BCWP 合计为1250 万元。

( 2 ）从表2A320075 一2 中可见，5 个月的累计的计划完成预算费用BCWS 为1220 万元，实际完成预算费用ACWP 为 1 225 万元。

( 3 ) 5 个月的费用偏差CV :CV = BCWP —ACWP = 1250 一1225 = 25 万元，由于CV 为正，说明费用节约。

5 个月的进度偏差SV :SV = BCWP —BCWS = 1 250 一1220 = 30 万元，由于SV 为正，说明进度提前。

( 4 ）费用绩效指数CPI = BCWP / ACWP = 1250 / 1225 = 1 . 0204 ，由于CPI 大于1 ，说明费用节约。

进度绩效指数SPI = BCWP / BCWS = 1 250 / 1220 = 1 . 0246 ，由于SPI 大于1 ，说明进度提前。

.。

挣值法计算及例题

用挣值法控制成本（一）三个费用值挣值法是通过分析项目成本目标实施与项目成本目标期望之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法。

挣值法主要运用三个成本值进行分析，它们分别是已完成工作预算成本、计划完成工作预算费用和已完成工作实际成本。

1 ．已完成工作预算成本已完成工作预算成本为BCWP ，是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的成本总额。

由于业主正是根据这个值为承包商完成的工作量支付相应的成本，也就是承包商获得（挣得）的金额，故称挣得值或挣值。

BCWP =已完成工程量×预算成本单价2 ．计划完成工作预算成本计划完成工作预算成本，简称BCWS ，即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准计算所需要的成本总额。

一般来说，除非合同有变更，BCWS 在工作实施过程中应保持不变。

BCWS =计划工程量×预算成本单价3 ．已完成工作实际成本已完成工作实际成本，简称ACWP ，即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的成本金额。

（二）挣值法的计算公式在三个成本值的基础上，可以确定挣值法的四个评价指标，它们也都是时间的函数。

1 ．成本偏差CV :CV = BCWP－ACWP 当CV 为负值时，即表示项目运行超出预算成本；当CV 为正值时，表示项目运行节支，实际成本没有超出预算成本。

2 ．进度偏差SV :SV = BCWP —BCWS 当SV 为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当SV 为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。

3 ．成本绩效指数CPI :CPI = BCWP / ACWP 当CPI < 1 时，表示超支，即实际费用高于预算成本；当CPI > 1 时，表示节支，即实际费用低于预算成本。

4 ，进度绩效指数SPI :SPI = BCWP / BCWS 当SPI < 1 时，表示进度延误，即实际进度比计划进度滞后；当SPI > 1 时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。

挣值法计算及例题

用挣值法控制成本（一）三个费用值挣值法是通过分析项目成本目标实施与项目成本目标期望之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法。

挣值法主要运用三个成本值进行分析，它们分别是已完成工作预算成本、计划完成工作预算费用和已完成工作实际成本.1 ．已完成工作预算成本已完成工作预算成本为BCWP ,是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作)，以批准认可的预算为标准所需要的成本总额.由于业主正是根据这个值为承包商完成的工作量支付相应的成本，也就是承包商获得(挣得)的金额，故称挣得值或挣值。

BCWP =已完成工程量×预算成本单价2 ．计划完成工作预算成本计划完成工作预算成本，简称BCWS ，即根据进度计划,在某一时刻应当完成的工作(或部分工作）,以预算为标准计算所需要的成本总额。

一般来说，除非合同有变更，BCWS 在工作实施过程中应保持不变。

BCWS =计划工程量×预算成本单价3 ．已完成工作实际成本已完成工作实际成本,简称ACWP ，即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的成本金额。

（二)挣值法的计算公式在三个成本值的基础上，可以确定挣值法的四个评价指标，它们也都是时间的函数。

1 ．成本偏差CV :CV = BCWP－ACWP 当CV 为负值时，即表示项目运行超出预算成本；当CV 为正值时，表示项目运行节支，实际成本没有超出预算成本。

2 ．进度偏差SV ：SV = BCWP —BCWS 当SV 为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当SV 为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。

3 ．成本绩效指数CPI ：CPI = BCWP / ACWP 当CPI 〈1 时，表示超支，即实际费用高于预算成本；当CPI 〉 1 时,表示节支，即实际费用低于预算成本。

4 ，进度绩效指数SPI :SPI = BCWP / BCWS 当SPI 〈1 时，表示进度延误，即实际进度比计划进度滞后；当SPI 〉 1 时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。

挣值分析案例

挣值分析案例挣值分析（Earned Value Analysis，简称EVA）是项目管理中一种常用的绩效评估方法，通过比较实际成本、实际进度和实际工作量与计划成本、计划进度和计划工作量之间的差异，来判断项目的实际状况和绩效表现。

以下是一个关于挣值分析的案例。

某公司正在开发一个新的软件产品，该产品计划需花费100万美元的成本和10个月的开发周期。

在项目进行到第6个月时，项目经理进行了一次挣值分析，发现以下情况：1. 实际成本（AC，Actual Cost）：截止到第6个月，项目已经花费了80万美元。

2. 计划价值（PV，Planned Value）：根据项目计划，到第6个月时，项目应该完成60%的工作量，即计划工作量（PV）应为60万美元。

3. 挣值（EV，Earned Value）：到第6个月时，项目已完成的工作量为50%，即实际工作量（EV）为50万美元。

通过这些数据，可以计算出以下指标：1. 成本偏差（CV，Cost Variance）：CV = EV - AC，即成本偏差等于实际挣值减去实际成本。

根据上述数据，成本偏差为50万美元（EV - AC = 50万美元 - 80万美元 = -30万美元）。

负数表示实际成本高于挣值，意味着项目的成本超支。

2. 进度偏差（SV，Schedule Variance）：SV = EV - PV，即进度偏差等于实际挣值减去计划价值。

根据上述数据，进度偏差为-10万美元（EV - PV = 50万美元 - 60万美元 = -10万美元）。

负数表示项目进度滞后于计划。

3. 成本绩效指数（CPI，Cost Performance Index）：CPI = EV / AC，即成本绩效指数等于实际挣值除以实际成本。

根据上述数据，成本绩效指数为0.63（CPI = 50万美元 / 80万美元 =0.63）。

CPI小于1表示项目的成本绩效低于计划。

4. 进度绩效指数（SPI，Schedule Performance Index）：SPI = EV / PV，即进度绩效指数等于实际挣值除以计划价值。

挣得值分析案例

工程项目挣得值分析案例
某公司拟建设一个工业生产性项目，以生产一种能有效解决噪声问题，并将负离子发生器与之相结合的新型家用柜式空调。

假设该项目开始时间是2008年11月1日,现已进展到第21个工作日，项目组选择对前20天的实施情况进行挣得值分析。

该新型柜式空调生产建设项目已经完成工作分解，项目范围确定等工作(如表中所示),请根据列表画出甘特图,并根据已经完成工作量更新进度. 表中数据是在认真分析新型柜式空调生产建设项目各项费用的基础上最终制定的各项工作的费用预算结果及项目前20天的工作执行情况。

用挣得值分析法对项目进行分析.。

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400
450 560 150 500 400 600
H
I J 合计
300
120 1200
100
100 40
300
120 600
300
120 480 3960
2、计算10周末的合计ACWP、BCWS
工作 A B C D E F G H 计划完成工作预算费用 400 450 700 150 500 800 1000 300 已完成工作量（%） 100 100 80 100 100 50 60 100 实际发生费用 400 460 720 150 520 400 700 300 挣得值 400 450 560 150 500 400 600 300
• 2、进度偏差(Schedule Variance-SV)：
• SV = BCWP-BCWS（进度偏差）
• [得出当前进度是提前还是滞后]
• 当SV为正值时表示进度提前，SV为 负值表示进度延误。
• 3、费用执行指标(Cost Performed Index)： CPI是指预算费用与实际费用值之比(或工时 值之比)。 （成本绩效指数）
挣得值方法的四个评价指标
• • • • 1、费用偏差(Cost Variance-CV)： CV = BCWP-ACWP（费用偏差） [已经完成的工作是超过预算还是低于预算] 当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际 消费人工(或费用)超过预算值即超支。 • 反之当CV为正值时表示实际消耗人工(或 费用)低于预算值，表示有节余或效率高。
案例分析
某项目进展到11周时，对前10周的工作进行统计，情况见下表 单位：万元
工作 A B C D E F G H I J 合计 1、求出前10周每项工作的BCWP及10周末的BCWP 2、计算10周末的合计ACWP、BCWS 3、计算10周末的CV、SV，并进行分析 4、计算10周末的CPI、SPI，并进行分析 计划完成工作预算费用 400 450 700 150 500 800 1000 300 120 1200 已完成工作量（%） 100 100 80 100 100 50 60 100 100 40 实际发生费用 400 460 720 150 520 400 700 300 120 600 挣得值
• CPI=BCWP／ACWP
• 当 CPI＞1表示低于预算
CPI＜1表示超出预算 CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合
• 4、进度执行指标(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划 值之比 • 即：进度绩效指数：即SPI=BCWP/BCWS • 当 SPI＞1表示进度提前
CPI=3960/4370=0.906 超支； SPI=3960/5620=0.704 进度拖后 实际发生费用比已完工预算多，但工作进度 还是拖后了，因此项目状况不好，须加快进度 并控制费用
5、假设项目计划的预算的总成本是6400万元，根据 前10周的执行情况，求EAC。 EAC=总预算成本×（ ACWP / BCWP）
挣得值方法三个基本参数： 1 、 计 划 工 作 量 的 预 算 费 用 (BCWS) ， 即 (Budgeted Cost for Work Scheduled)。计划 成本 BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成 的工作量所需的预算工时(或费用)。 公式：BCWS=计划工作量×预算定额。 BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而 不是反映应消耗的工时(或费用)。 例如：某项目打算安装一台WEB接入服务器，预 计硬件、软件、安装等计划用一周的时间，购买 软硬件及请别人安装等的成本预算，批准了3万元。 这一周的计划工作预算费用BCWS就是3万元。
• 2、已完成工作量的实际费用(ACWP)，即 (Actual Cost for Work Performed)。(实际成 本) • ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的 工作量所消耗的工时(或费用)。 • CWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。 • 例如：上例中，最后实际用了二周时间，完 成了服务器的购买和安装。在第一周花2.5 万元购买了服务器，在第二周花0.5万元完 成了安装工作。则第一周的ACWP=2.5万元， 第二周的ACWP为0.5万元。
应用挣值法的一般步骤是： （1）根据费用基线确定检查点上的BCWS； （2）记录到检查点为止项目费用使用的实际 情况，确定ACWP； （3）度量到检查点为止项目任务完成情况， 确定BCWP； （4）计算CV和SV（或者是CPI和SPI），判断 项目执行情况； （5）如果偏差超出允许范围，则需要找出原 因，并提出改正措施。
挣值分析方法应用注意事项
1、应用挣值方法时，当整个项目的成本和进度 没有出现偏差时，不等于没有问题！（由于是 对整个项目使用了累计数据） 2、各个工作包之间的数据可能存在相互抵消的 问题，导致难于发现问题的真正所在。 3、因此，建议将挣值分析用于所有大的、关键 的工作包以及整个项目！ 4、 时刻抓住以下三种工作包： 1）偏差大的； 2）近期就要进行的； 3）预算成本高的。
• 3、已完工作量的预算成本(BCWP)，即 (Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP 是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作 量及按预算定额计算出来的工时(或费用)， 即挣得值(Earned Value)。 （挣值） • BCWP的计算公式为：ＢＣＷＰ=已完工作量× 预算定额。 • 例如：上例中，你认为第一周购买了服务器 和软件，是完成总计划工作量的70%，你第一 周的计划成本是3万元。那么你第一周的挣值 就是：第一周的BCWP=70%*3万=2.1万元。即 你在第一周时间点上的挣值是2.1万元。
SPI＜1表示进度延误 SPI＝1表示实际进度等于计划进度
• • • • • • •
BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额 BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额 ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额 BCWP-ACWP=费用偏差CV BCWP-BCWS=进度偏差SV BCWP/ACWP=CPI 费用业绩指标 BCWP/BCWS=SPI 进度业绩指标
=6400 ×4370/3960= 7062.63（万元）
案例讨论—绘制网络图

G 结束
E
B
F
21
4、BAC = Budgeted Cost at Completion（完工 预算） [完成整个项目的预算成本] 1. CV = BCWP-ACWP（费用偏差） [已经完成的工作是超过预算还是低于预算] 2. SV = BCWP-BCWS（进度偏差） [得出当前进度是提前还是滞后]
3. SPI=BCWP/BCWS (SPI = Schedule Performance Index （进度绩效指数） 4. CPI=ACWP/BCWP (CPI = Cost Performance Index )（成本绩效指数）
1、计算前10周每项工作的BCWP及10周末的BCWP
工作 计划完成工作预算费用 已完成工作量（%） 实际发生费用 挣得值
A
B C D E F G
400
450 700 150 500 800 1000
100
100 80 100 100 50 60
400
460 720 150 520 400 700
I J
合计
120 1200
5620
100 40
120 600
4370
120 480
3960
3、计算10周末的CV、SV，并进行分析 CV=BCWP-ACWP=3960-4370=-410 超支； SV=BCWP-BCWS=3960-5620=-1660 进度拖后 BCWS>ACWP>BCWP 效率低,增加高效人员的投入 4、计算10周末的CPI、SPI，并进行分析
挣值法
“挣值” （Earned Value，简称“EV”）： 实际完成的工作量及其相应的预算成本， 也就是实际完成工作取得的预算成本。
1、偏差分析法：挣值法 研究 挣值法是通过分析项目目标实施与项 目目标期望之间的差异，从而判断项目实施 的费用、进度绩效的一种方法，又称偏差分 析法。 它的独特之处在于将费用和进度统一起来 考虑，用预算和费用来衡量项目的进度，是 项目费用/进度控制系统的重要组成部分。这 种方法之所以叫挣值法是因为它使用到一个 关键要素——挣值，也称为已完成工作预算 费用。