挣值法计算及例题.doc

项目管理挣值计算题
挣值管理是项目管理中的重要概念，它可以帮助项目经理衡量
项目的实际进度和成本绩效。

挣值计算通常涉及三个关键指标，计
划价值（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）。

计划价值是指已经
计划完成的工作的预算成本，挣值是指已经完成的工作的预算成本，实际成本是指已经完成的工作的实际成本。

挣值计算的公式如下：
EV = 完成的工作的预算成本。

PV = 计划完成的工作的预算成本。

AC = 完成的工作的实际成本。

项目经理可以使用这些指标来计算项目的进度绩效和成本绩效，以便及时调整项目计划和预算。

通过比较EV、PV和AC，项目经理
可以确定项目的进度、成本和绩效状况，进而采取必要的措施来确
保项目按计划进行。

举例来说，假设一个项目的PV为100,000美元，EV为80,000
美元，AC为90,000美元。

根据这些数据，项目经理可以得出结论，项目的实际进度落后于计划（EV<PV），但是成本控制得较好
（EV<AC），因此需要采取措施来提高进度并确保成本控制在预算范
围内。

总之，挣值计算是项目管理中的重要工具，可以帮助项目经理
监控项目的进度和成本绩效，及时发现问题并采取措施加以解决。

赢得值法（挣值法）一、挣值理论应用于施工成本控制的基本程序首先建立跟踪报告制度。

项目的跟踪控制进行，主要依靠在比较基准建立以后，其主要原理就是实际数据与标准进行比较，判断项目实际完成情况。

而建立跟踪报告制度的目的，就是能够使施工企业全面地系统地收集项目实施过程中的各种数据，数据传递、采集主要采取报表形式实现。

其次建立比较基准，其主要通过建立初始网络计划，赋予各工序成本和资源，优化和调整网络计划，以确定时间参数、工期、成本与资源的分配计划，并依此数据作为与实际完成情况进行对比的基础。

最后进行挣得值的后评价分析。

对施工企业工程采取成本动态集成管理中，应用挣得值理论主要分为两个部分，一个是对将来发展的预测，再一个就是对现状的评估。

挣值理论用于施工工程项目成本控制的一般操作步骤如下：1.进行项目工作分解，明确项目任务（WBS）利用工作分解结构图，将项目按照其内在实施过程的顺序或结构逐层进行分解而形成的结构示意图，根据签订的合同内容，进行工作任务的分工和项目范围的确定，一般分解到确定的、相对独立的工作单元。

项目工作分解层次由粗到细，从上至下。

2.落实责任分工，确定项目组织分解结构（OBS）建立成本管理责任制，形成以班组、个人、工种为载体，纵向到底，责任到人，横向到边的控制体系，同时建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。

3.进度计划编制根据合同工期，根据整个项目进度计划分解成周进度计划或月进度计划，利用网络时标图或横道图编制整个项目进度计划。

4.进行费用计算按建筑安装工程进度计划及费用组成进行分解，根据签订合同价格，确定目标成本，为施工阶段的成本控制提供基础。

5.建立挣得值 BCWS 基准曲线以月为单位，逐月累加，按月进度计划将分解的预算值逐月分配，作出挣得值 BCWS 基准曲线。

6.批准与审查确认挣得值BCWS 基准曲线、项目进度计划及建筑安装工程费用，质量上是否符合国家规范或企业标准，项目部以此为依据，经项目经理签字批准及有关部门审查，作为项目进度、质量、成本实施的目标。

挣值管理的案例(1)情景Juan Gonzales是公司项目经理，公司去年接到一个总价在1．1亿美元的项目，项目从今年1月开始进行，Juan是项目经理，项目代号是Star，项目预算为1亿美元。

如果项目能如期完工，项目在未来一年将给公司带来7亿美元或者更多的收益，所以公司很重视这个项目，Juan需要直接向副总裁汇报工作。

Juan是项目所涉及技术领域的专家，在公司技术领域有很高的声誉，Juan是一个很积极、乐观的人。

今天是4月5日了，Juan有10天时间准备内部评估报告，他准备了一份报告的提纲，首先包含广泛的新技术领域的成果，然后作一个简短的财务状况分析。

在财务报告中，Juan认为完成了合同的25％，项目组花费了l／4预算，计2500万美元。

在进度方面，项目1、2月按计划完成任务，3月有些问题，进度落后了，不过Juan立即采取纠正措施，并带领项目组加班加点，在3月结束时，终于使工作回到正轨。

最后，Juan相信项目在下次评估上，项目一定会超前。

Nick Carson是合同经理，他对于Juan能够在规定时间内组建一个优秀的项目团队并开始工作表示敬佩，但是Nick需要更详细的数据，以对项目做出更准确的评估。

他向Juan要一份关于项目所有活动记录的文件，其中包括每项活动的预计成本和预期完成时间。

但是Juan告诉他暂时没有。

他们没有正式的计划，只用一些非正式的。

Juan最终还是整理了一份数据给Nick，表1显示了这些数据。

表1项目的记录工作单元完工时间预算（百万美元）计划完工比例（%）实际完成比例（%）实际花费（百万美元）11月31日4100100522月28日6100100833月31日10100801244月30日3057月31日2668月31日2079月31日2811月30日212月31日(2)项目绩效分析现在Nick需要从这些数据中分析项目进度进展情况，他使用了挣值分析的方法，首先计算了项目的挣值(见表2)。

1 挣值法简介挣得值分析法（简称挣值法）是在工程项目实施中使用较多的，对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。

挣值法将进度转化为货币或人月，核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费进行综合度量。

下面简要介绍挣值分析的基本原理以及如何计算挣值分析的关键指标值。

1.1 挣值分析原理挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法，涉及 3 个关键值：计划值（PV）：在规定的时间内在各项工作（WBS）上将要花费的获得批准的成本估算部分；实际成本（AC）：在规定时间内完成各项工作（WBS）所花费的实际成本（直接和间接成本的总额）；挣值（EV）：实际完成各项工作（WBS）的价值。

这三个值的使用可以提供衡量工作绩效好坏的尺度。

常用的尺度有：成本偏差（CV）=EV-AC。

当 CV<0 时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。

反之当 CV>0 时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。

若 CV=0,表示项目按计划执行。

进度偏差（SV）=EV-PV。

当 SV>0 表示进度提前，SV 为负值表示进度延误。

若 SV=0，表明进度按计划执行。

CV 和SV 这两个值，可以转化为生产效率指标，反映成本与进度计划绩效：成本绩效指数（CPI）=EV/AC。

当CPI＞1 表示低于预算，CPI＜1 表示超出预算，CPI＝1 表示实际费用与预算费用吻合。

若 CPI=1,表明项目费用按计划进行。

进度绩效指数（SPI）=EV/PV。

当SPI＞1 表示进度提前，SPI＜1 表示进度延误，SPI＝1 表示实际进度等于计划进度。

CPI 被广泛用于预测完工时的项目成本。

SPI 有时与CPI 一起被用于预测项目完工估算。

完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下：完工估算（EAC）=项目预算/CPI （不考虑进度因素）完工估算（EAC）=项目预算/(CPI*SPI)（考虑进度因素）一般来说，项目均需要考虑进度因素，因而计算EAC 时通常使用的是第二条公式。

施工成本控制赢得值（挣值）法一、?赢得值法的三个基本参数?1、?已完工作预算费用（BCWP）=已完成工作量×预算单价?2、?计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量×预算单价?3、?已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量×实际单价?二、?赢得值法的四个评价指标?1、?费用偏差（CV）：CV=已完工作预算费用BCWP－已完工作实际费用ACWP?当CV为负值，表示超出预算费用（超支），CV为正值，表示未超出预算费用（节支）。

2、?进度偏差（SV）：SV=已完工作预算费用BCWP－计划工作预算费用BCWS?当SV为负值，表示进度延误，当SV为正值，表示进度提前。

3、?费用绩效指数（CPI）：CPI=已完工作预算费用BCWP∕已完工作实际费用ACWP?当CPI＜1时，表示超支；当CPI＞1时，表示节支。

?4、?进度绩效指数（SPI）：SPI=已完工作预算费用BCWP∕计划工作预算费用BCWS?当SPI＜1时，表示进度延误；当SPI＞1时，表示进度提前。

?例题1：某土方工程，招标文件估价工程量100万M3，单价5元/M3，合同规定实际工程量超过20％时，调整单价，单价调整为4元/M3。

工程结束时实际完成工程量130M3，则土方工程款为多少万元？【解】：合同约定范围内（20％以内）的工程款为：?100×（1＋20％）×5=120×5=600万元??超过20％之后部分工程量的工程款为：（130－120）×4=40万元?则土方工程款合计=600＋40=640万元。

?例题2：某地下工程施工合同约定，计划1月份开挖土方80000M3，2月份开挖土方160000M3，合同单价均为85元/M3；计划3月份完成砼工程量500M3，4月份完成砼450M3，合同单价均为600元/M3。

?1、至1月底，经确认实际开挖土方90000M3，实际单价为72元/M3，则该工程的费用偏差（CV）为（?）万元。

挣值管理计算题当谈到挣值管理时，通常涉及到以下几个关键指标：计划价值（Planned Value, PV）、实际成本（Actual Cost, AC）和挣值（Earned Value, EV）。

根据这些指标，可以计算出一些关键的挣值管理参数，如成本偏差（Cost Variance, CV）、进度偏差（Schedule Variance, SV）、成本绩效指数（Cost Performance Index, CPI）和进度绩效指数（Schedule Performance Index, SPI）。

以下是一个示例计算题：假设你正在管理一个项目，预算为10,000美元，计划完成工作量为200小时。

在项目进行到一半时，你进行了一次评估，并记录了以下信息：实际完成工作量：100小时实际成本：5,000美元现在，我们可以根据这些信息计算出相关的挣值管理参数。

首先，计算挣值（EV）：EV = 计划完成工作量×完工百分比= 200小时×50%（实际完成工作量/计划完成工作量）= 100小时然后，计算成本偏差（CV）：CV = EV - AC= 100小时- 5,000美元= -4,900美元接下来，计算进度偏差（SV）：SV = EV - PV= 100小时- 100小时（50%的计划完成工作量）= 0小时然后，计算成本绩效指数（CPI）：CPI = EV / AC= 100小时/ 5,000美元= 0.02最后，计算进度绩效指数（SPI）：SPI = EV / PV= 100小时/ 100小时= 1.0通过这些计算，你可以得出以下结论：-成本偏差（CV）为-4,900美元，表示项目的实际成本超出了预算。

-进度偏差（SV）为0小时，表示项目的实际进度与计划进度相符。

-成本绩效指数（CPI）为0.02，表示项目的成本效率很低，每花费1美元只能完成0.02小时的工作。

-进度绩效指数（SPI）为1.0，表示项目的进度执行与计划一致。