挣值法

挣值法挣值法计算挣值法是项目管理中常用的一种方法，用于衡量项目的实际进展和资源投入的价值。

它通过比较实际完成的工作量与投入的成本，来评估项目在给定时间内实际创造的价值。

本文将详细介绍挣值法的计算方法及其应用。

一、挣值法的基本概念及原理挣值法是一种基于工作量和成本的计划和进度控制技术，它可以帮助项目经理评估项目的进展情况，并及时做出相应的调整。

挣值法的核心概念是“挣值”，即项目实际创造的价值或者产出的工作量。

根据挣值法的计算方法，可以得到以下几个关键指标：1.已完成工作的挣值（EV）：表示截至目前为止，项目实际完成的工作量的估算价值；2.实际成本（AC）：表示截至目前为止，项目实际投入的成本；3.计划工作的挣值（PV）：表示截至目前为止，根据工作计划应该完成的工作的估算价值；4.财务状态指数（CPI）：表示实际创造的挣值占实际成本的比例，CPI=EV/AC；5.进度状态指数（SPI）：表示实际创造的挣值占计划挣值的比例，SPI=EV/PV。

二、挣值法的计算方法为了计算挣值法所需的上述指标，需要按照以下步骤进行：1.定义工作包及相关量化指标：将整个项目划分为若干个工作包，为每个工作包确定相应的挣值指标；2.确定工作包的计划总值：根据每个工作包的计划工作量和相应的价值，计算工作包的计划总值；3.确定工作包的实际总值：根据每个工作包实际完成的工作量和相应的价值，计算工作包的实际总值；4.计算项目的计划工作挣值：累加所有工作包的计划总值，得到项目的计划工作挣值；5.计算项目的实际工作挣值：累加所有工作包的实际总值，得到项目的实际工作挣值；6.计算项目的实际成本：累加所有工作包的实际成本，得到项目的实际成本；7.计算财务状态指数：根据实际工作挣值和实际成本的关系，计算项目的财务状态指数；8.计算进度状态指数：根据实际工作挣值和计划工作挣值的关系，计算项目的进度状态指数。

三、挣值法的应用挣值法是一种广泛应用于项目管理的方法，它可以帮助项目经理了解项目的实际进度和成本情况，及时发现潜在的问题并采取相应的措施。

建造师备考心得：挣值法快速记忆挣值法一、三个费用值：1、计划完成工作预算费用BCWS =计划工程量×预算单价2、已完成工作预算费用BCWP（挣值）=已完工程量×预算单价3、已完成工作实际费用ACWP 二、四个评价指标：费用节支超支 1 费用偏差CV=BCWP－ACWP ＞0 ＜0 2 费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP ＞1 ＜1 进度提前拖延 1 进度偏差SV=BCWP－BCWS ＞0 ＜0 2 进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS ＞1 ＜1挣值法一、三个费用值：1、计划完成工作预算费用BCWS =计划工程量×预算单价2、已完成工作预算费用BCWP（挣值）=已完工程量×预算单价3、已完成工作实际费用ACWP 二、四个评价指标：费用节支超支 1 费用偏差CV=BCWP－ACWP ＞0 ＜0 2 费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP ＞1 ＜1 进度提前拖延 1 进度偏差SV=BCWP－BCWS ＞0 ＜0 2 进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS ＞1 ＜1挣值法一、三个费用值：1、计划完成工作预算费用BCWS =计划工程量×预算单价2、已完成工作预算费用BCWP（挣值）=已完工程量×预算单价3、已完成工作实际费用ACWP 二、四个评价指标：费用节支超支 1 费用偏差CV=BCWP－ACWP ＞0 ＜0 2 费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP ＞1 ＜1 进度提前拖延 1 进度偏差SV=BCWP－BCWS ＞0 ＜0 2 进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS ＞1 ＜12011年一级建造师考试备考心得1.考生在答选择题型时，填涂有哪些技巧？答：标准化考试考生最易出现的问题是填涂不规范，以致在机器阅卷中产生误差。

填涂技巧是首先把铅笔选择好，最好选择2B铅芯的铅笔；然后把铅笔削好，铅笔不能削尖削细，而应相对粗些，应把铅笔尖削磨成马蹄状或者直接把铅笔削成方形，这样一个答案信息点最多只涂两笔就可以涂好，既快又标准。

简述挣值法的原理及应用什么是挣值法？挣值法（Earned Value Method）是一种项目管理中常用的成本控制和预测方法，通过比较实际成本、计划成本和挣值，评估项目的绩效和进度。

挣值法通过计算挣值绩效指标，帮助项目团队确定项目的实际进度和成本状况，以及项目可能遇到的风险和问题。

挣值法的原理挣值法的核心原理是将项目的进度和成本转化为一系列指标，用于衡量项目的完成情况。

主要的挣值法指标包括：1.PV（计划价值）：表示项目预计完成工作的预算费用。

2.EV（挣值）：表示已经完成的工作的预算费用。

3.AC（实际成本）：表示实际发生的工作的实际费用。

4.CV（成本偏差）：表示实际成本与挣值之间的差异。

5.SV（进度偏差）：表示实际完成工作与计划完成工作之间的差异。

通过计算以上指标，项目团队可以获得更准确的项目绩效信息，及时发现问题并采取相应措施。

挣值法可以帮助项目团队预测项目的完成时间、成本和质量。

挣值法的应用挣值法广泛应用于各类项目管理中，特别是在工程、建设和信息技术项目中。

以下是挣值法在项目管理中的主要应用场景：1.进度控制：通过计算和比较PV、EV和SV，项目团队可以及时了解项目的进度状况，判断项目是否按计划进行，是否需要进行进度调整。

2.成本控制：通过计算和比较PV、EV和AC，项目团队可以评估实际成本和计划成本之间的差异，了解项目的成本状况，并及时采取控制措施。

3.风险管理：挣值法可以提供项目的实际进度和成本信息，帮助项目团队及时发现风险和问题，并采取相应的风险应对措施。

4.预测和决策：挣值法通过计算相关指标，可以帮助项目团队预测项目的完成时间、成本和质量，帮助管理层做出相关决策。

5.绩效评价：挣值法可以提供项目的绩效评估信息，帮助项目团队和管理层评估项目的整体表现，并进行相应的调整和改进。

挣值法的优势和局限性挣值法作为一种常用的项目管理方法，具有以下优势：•提供准确的项目绩效指标，帮助项目团队评估项目的进度和成本状况。

挣值法的三个基本参数及计算公式挣值法（Earned Value Management，EVM）是一种项目管理方法，通过比较实际工作的完成进度和计划预算来评估项目的绩效。

它以三个基本参数为依据，分别是预算费用（Budgeted Cost），实际费用（Actual Cost）和挣值（Earned Value）。

下面介绍挣值法的三个基本参数及计算公式以及相关参考内容。

1. 预算费用（Budgeted Cost，BC）：指的是根据项目计划确定的工作任务和相应的资源分配所需的费用。

预算费用可以根据项目工作的任务分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）来确定。

BC = 任务1费用 + 任务2费用 + ... + 任务n费用2. 实际费用（Actual Cost，AC）：指的是实际上花费的费用，即项目执行过程中真正支出的成本。

实际费用可以从项目的成本核算系统或财务记录中获取。

AC = 任务1实际花费 + 任务2实际花费 + ... + 任务n实际花费3. 挣值（Earned Value，EV）：指的是根据项目的进度计划，应该已经完成的工作量所对应的费用。

挣值通常从项目的进度计划中获取。

EV = 任务1挣值 + 任务2挣值 + ... + 任务n挣值挣值法使用这三个基本参数对项目的绩效进行评估，根据它们的比较可以得出以下几个重要的绩效指标：1. 成本偏差（Cost Variance，CV）：用于评估实际的成本是否超出了预算。

计算公式如下：CV = EV - AC如果CV为正值，表示实际成本低于预算；如果CV为负值，表示实际成本高于预算。

2. 进度偏差（Schedule Variance，SV）：用于评估实际进度是否落后于计划进度。

计算公式如下：SV = EV - BC如果SV为正值，表示实际进度超过了计划进度；如果SV为负值，表示实际进度落后于计划进度。

3. 成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）：用于评估单位成本的绩效表现。

赢得值法（挣值法）一、挣值理论应用于施工成本控制的基本程序首先建立跟踪报告制度。

项目的跟踪控制进行，主要依靠在比较基准建立以后，其主要原理就是实际数据与标准进行比较，判断项目实际完成情况。

而建立跟踪报告制度的目的，就是能够使施工企业全面地系统地收集项目实施过程中的各种数据，数据传递、采集主要采取报表形式实现。

其次建立比较基准，其主要通过建立初始网络计划，赋予各工序成本和资源，优化和调整网络计划，以确定时间参数、工期、成本与资源的分配计划，并依此数据作为与实际完成情况进行对比的基础。

最后进行挣得值的后评价分析。

对施工企业工程采取成本动态集成管理中，应用挣得值理论主要分为两个部分，一个是对将来发展的预测，再一个就是对现状的评估。

挣值理论用于施工工程项目成本控制的一般操作步骤如下：1.进行项目工作分解，明确项目任务（WBS）利用工作分解结构图，将项目按照其内在实施过程的顺序或结构逐层进行分解而形成的结构示意图，根据签订的合同内容，进行工作任务的分工和项目范围的确定，一般分解到确定的、相对独立的工作单元。

项目工作分解层次由粗到细，从上至下。

2.落实责任分工，确定项目组织分解结构（OBS）建立成本管理责任制，形成以班组、个人、工种为载体，纵向到底，责任到人，横向到边的控制体系，同时建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。

3.进度计划编制根据合同工期，根据整个项目进度计划分解成周进度计划或月进度计划，利用网络时标图或横道图编制整个项目进度计划。

4.进行费用计算按建筑安装工程进度计划及费用组成进行分解，根据签订合同价格，确定目标成本，为施工阶段的成本控制提供基础。

5.建立挣得值 BCWS 基准曲线以月为单位，逐月累加，按月进度计划将分解的预算值逐月分配，作出挣得值 BCWS 基准曲线。

6.批准与审查确认挣得值BCWS 基准曲线、项目进度计划及建筑安装工程费用，质量上是否符合国家规范或企业标准，项目部以此为依据，经项目经理签字批准及有关部门审查，作为项目进度、质量、成本实施的目标。

挣值法挣值法也叫赢得值法一、挣值（赢得值）法的三个费用：BCWP、BCWS、ACWP1、已完工作预算费用（BCWP）：已完工程量×预算单价2、计划工作预算费用（BCWS）：计划工程量×预算单价3、已完工作实际费用（ACWP）：已完工程量×实际单价二、挣值法的两个偏差1、费用偏差CV（Corst Variance）CV＝已完工作预算费用－已完工作实际费用＝BCWP－ACWP预算单价－实际单价当CV<0时：成本超支当CV>0时：成本节约2、进度偏差SV（Schedule Variance）SV＝已完工作预算费用－计划工作预算费用＝BCWP－BCWS已完工程量－计划工程量当SV>0时：进度提前当SV<0时：进度拖延三、挣值法的两个绩效1、费用绩效指标CPICPI＝已完工作预算费用/已完工作实际费用＝BCWP/ACWP已完工程量×预算单价/已完工程量×实际单价＝预算单价/实际单价当CPI>1时：成本节约当CPI<1时：成本超支2、进度绩效指标SPISPI＝已完工作预算费用/计划工作预算费用＝BCWP/ BCWS已完工程量×预算单价/计划工程量×预算单价＝已完工程量/计划工程量当SPI >1时：进度提前当SPI <1时：进度拖延四、案例分析1、某项目经理部在对某施工项目进行成本管理过程中，对各月的费用进行了统计，有关情况见下表：问题：1. 求出12个月的挣得值；2. 求出12个月的CV和SV；3. 求出12个月的CPI、SPI并分析成本和进度情况。

解：1. 计算结果如下表2. 12个月的ACWP为2750万元，BCWS为4150万元。

费用偏差：CV= BCWP－ACWP=3332－2750=582万元，CV为正，说明费用节支；进度偏差：SV= BCWP－BCWS =3332－4150= －818万元，SV为负，说明进度延误。

挣值分析法Earned Value挣值分析法挣值分析法又称偏差分析法,是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法.挣值法的优点是能同时判断项目预算和进度计划的执行情况,以预算和费用来衡量工程的进度.挣值法的三个基本参数1.计划工作量的预算费用(BCWS---Budgeted Cost for Work Scheduled),也称PV(计划成本),2.已完成工作量的实际费用(ACWP---Actual Cost for Work Performed),也称AC(实际成本)3.已完工作量的预算成本(BCWP---Budgeted Cost for Work Performed),也称EV(挣值Earned Value).挣值分析法的四个评价指标1.进度偏差(Schedule Variance--SV)SV=BCWP-BCWS（EV-PV）（BCWP ：完成工作预算成本；BCWS 计划工作预算成本）当SV 为正值时,表示进度提前当SV为负值时,表示进度延期2.费用偏差(Cost Variance--CV)CV=BCWP-ACWP(EV-AC)（ACWP 已完成工作实际成本）当CV为正值时,表示实际消耗人工(费用)低于预算值,即有节余或效率高.当CV为负值时,表示执行效果不佳,即实际消耗人工(或费用)超过预算值即超支.当CV等于零,表示实际消耗人工(或费用)等于预算值.3.费用执行指标(Cost Performed Index-CPI)CPI=BCWP/ACWP(EV/AC)当CPI>1,表示低于预算,即实际费用低于预算费用当CPI<1,表示超出预算,即实际费用高于预算费用当CPI=1,表示实际费用与预算费用整合吻合4.进度执行指标(Schedul Performed Index---SPI)SPI=BCWP/BCWS(EV/PV)当SPI>1,表示进度提起,即实际进度比计划进度快当SPI<1,表示进度延误,即实际进度比计划进度慢当SPI=1,表示实际进度等于计划进度.4. 简单举例一个外地客户现场开发的项目，项目成员10人，开发期间估计为30天。

1 挣值法简介挣得值分析法（简称挣值法）是在工程项目实施中使用较多的，对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。

挣值法将进度转化为货币或人月，核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费进行综合度量。

下面简要介绍挣值分析的基本原理以及如何计算挣值分析的关键指标值。

1.1 挣值分析原理挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法，涉及 3 个关键值：计划值（PV）：在规定的时间内在各项工作（WBS）上将要花费的获得批准的成本估算部分；实际成本（AC）：在规定时间内完成各项工作（WBS）所花费的实际成本（直接和间接成本的总额）；挣值（EV）：实际完成各项工作（WBS）的价值。

这三个值的使用可以提供衡量工作绩效好坏的尺度。

常用的尺度有：成本偏差（CV）=EV-AC。

当 CV<0 时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。

反之当 CV>0 时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。

若 CV=0,表示项目按计划执行。

进度偏差（SV）=EV-PV。

当 SV>0 表示进度提前，SV 为负值表示进度延误。

若 SV=0，表明进度按计划执行。

CV 和SV 这两个值，可以转化为生产效率指标，反映成本与进度计划绩效：成本绩效指数（CPI）=EV/AC。

当CPI＞1 表示低于预算，CPI＜1 表示超出预算，CPI＝1 表示实际费用与预算费用吻合。

若 CPI=1,表明项目费用按计划进行。

进度绩效指数（SPI）=EV/PV。

当SPI＞1 表示进度提前，SPI＜1 表示进度延误，SPI＝1 表示实际进度等于计划进度。

CPI 被广泛用于预测完工时的项目成本。

SPI 有时与CPI 一起被用于预测项目完工估算。

完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下：完工估算（EAC）=项目预算/CPI （不考虑进度因素）完工估算（EAC）=项目预算/(CPI*SPI)（考虑进度因素）一般来说，项目均需要考虑进度因素，因而计算EAC 时通常使用的是第二条公式。