鱼骨图在战略分解中应用综述

目录摘要 (2)Abstract (2)第一章引言 (3)第二章创新的企业战略制定方法 (4)2.1鱼刺图分解法 (4)2.2 企业战略制定 (4)2.3 鱼刺图分解法与企业战略制定的结合 (4)第三章鱼刺图分解法在企业战略制定中的具体应用 (6)3.1 企业战略分解 (6)3.2 生产战略鱼刺图 (6)3.3 人力资源战略鱼刺图 (7)3.4 市场营销战略鱼刺图 (9)3.5 财务战略鱼刺图 (11)3.6 研究与开发战略鱼刺图 (12)第四章小结 (14)参考文献 (15)摘要当前，随着经济的不断发展，竞争不断地加剧，企业越来越注重企业战略的制定，但目前市场却缺乏一种实用的企业战略制定工具。

本文拟结合国内外相关理论，通过对企业战略及相关理论的研究，从企业战略的制定研究入手，构建出一个创新的企业战略制定工具，即把鱼刺图分解法应用到企业战略制定中，相信这一方法将对企业战略的制定具有普遍的借鉴和指导作用。

关键词：企业战略，鱼刺图分解法，工具AbstractAt present, with the constant development of economy, the competition continuously, enterprise and enterprise strategy formulation, but the market but lacks a practical tool for the enterprise strategy formulation. This paper based on the related theory, based on the theory of enterprise strategy and related research, from the establishment of enterprise strategy, and construct a innovation of enterprise strategy tools, namely barb figure decomposition method applied to the enterprise strategy, believe that this method will be of enterprise strategy with universal reference and guidance.Keywords: enterprise strategy, barb figure decomposition method,tool第一章引言随着全球经济一体化和科学技术的飞速发展，企业面临着更大的挑战和压力。

鱼刺图战略分解目录∙什么是鱼刺图战略分解法∙平衡计分卡与鱼刺图在战略分解中的关系∙鱼刺图战略分解法的内容∙鱼刺图战略分解法提取KPI的实例什么是鱼刺图战略分解法鱼刺图战略分解法就是在企业绩效管理方案设计过程中应用鱼刺图工具进行企业战略目标分解的一种方法，针对战略目标寻找关键成功因素（KSF），继而确定公司级关键绩效指标（KPI），再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI，使KPI 形成一个因果关系网络，共同支持战略目标的实现。

鱼刺图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图，如图1所示。

平衡计分卡与鱼刺图在战略分解中的关系平衡计分卡(BSC)是被应用非常广泛的一个战略管理工具，它被《哈佛商业周刊》誉为“75年来最具影响的战略管理工具”，平衡计分卡超越了传统的仅从财务角度来衡量企业绩效的评测方法，创新地通过对企业在财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度的共同绩效评测，将抽象的战略有效地转化为具体的行动计划，从而大大提高战略的执行能力和绩效表现。

如果将平衡计分卡用鱼刺图来表示，即为图2所示。

如图所示，平衡计分卡的四个维度的要因来支持企业战略目标的实现。

鱼刺图战略分解法就是先通过平衡计分卡按照四个维度来梳理和明确企业战略目标，作为进一步分解企业关键绩效指标（KPI）的基础。

1、财务指标：财务角度主要考核提供给股东的最终价值，即对销售收入的增长、降低成本和提高资产利用效率等的衡量，如：销售收入、应收帐款周转率、坏帐比率、净资产收益率、存货周转率、产成品周转率、固定资产利用率等。

2、客户指标：客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动，使企业对为客户提供什么价值形成清晰的认识，如：客户满意度、产品退货率、顾客回头率、新顾客比率、及时交货率等。

3、内部运营指标：内部运营角度关注能提升企业经营水平的关键流程或对客户满意度有最大影响的业务程序，如：合格品率、产品可靠性、研发投入回报率、生产线成本、订货交货时间等。

随着企业发展进入不同阶段，单一的营销计划制定模式已经不适应企业发展的需要了。

H公司的发展历程呈现出两条明显的脉络！企业高速发展阶段→企业稳定发展阶段，行业成长阶段→行业成熟阶段。

H公司在两个阶段中都以单一的模式制定营销计划，其不适应性在企业及行业分别进入稳定发展阶段和成熟阶段的过程中渐渐显露出来。

｜1998年～2002年，H公司所处的高速发展阶段也正是行业处于成长阶段，罗成基于这样的行业阶段和企业阶段的特征，以单一的销售业绩为营销计划的考核目标，并为企业带来了良好的发展。

2OO3年～2004年、行业依旧处于快速成长阶段。

企业于2OO3年完成了企业快速发展阶段的全国市场布局和拓展，领先于行业进入了企业稳定的发展阶段。

在这个阶段，由于H公司依旧沿用原有的营销计划制定模式，因此企业开始出现了任务未能达成的现象、危机已初见端倪。

但由于当时正处于行业的高速发展阶段，因此H公司营销计划制定模式的不适应性并没有充分地暴露出来。

2005年、随着行业竟争环境的变化、H公司原有的营销计划制定模式的弊端便暴露无遗。

企业进入稳定发展阶段及行业进入成熟阶段后、营销过程管理需要营销行为的规范化运营，这导致以销售目标完成为考核核心的营销计划已难以适应企业的发展和行业环境的变化。

H公司的营销计划制定为何成摆设？罗成的“销售计划等同营销计划”的单一经营思想是导致营销计划制定失败的关键原因。

如何解决实际问题事实上，合理地运用鱼刺图分解法恰好可以帮助H公司制定现阶段的营销计划。

经过深入地学习和详细地咨询，罗成开始了改变营销计划制定模式的历程。

—、营销战略目标实现的关键因素总结以往教训，经过认真思索、罗成认为2006年的营销战略目标应该具有两方面的含义：其一维持2005年的销售指标，但相对2O06年实际销售额依旧是一个30％的销售业绩增长要求，其二，H公司进入稳定发展阶段后、需要以市场管理和维护为核心手段采获得H公司的新增长。

为此，还需要将“管理型营销组织”替代原有的“拓展型营销组织”。

基于鱼刺图浅析技术工具在企业管理中的日常应用随着经济的发展，日益开放的市场环境下公司企业竞争日益加剧。

特别是近年来，受创业政策引导，催生了许多小微企业。

然而，如何经营发展，实现其盈利目却成为一项难题。

尽管引入各种管理理念，对公司现有管理还是不得其法，如何提高管理水平是众多领导所面临的问题。

众所周知，组织规模越大，流程架构就越复杂，管理难度也就越大。

本文以小微企业团队为视角，运用鱼刺图谈谈实现一部门乃至整个团队的目标实现。

鱼刺图，常见的一种工作分析工具。

其思路要点着重是结果目标为导向进行分解细化。

下图是某一市场销售部增加销售收入的任务分解。

其将结果目标主要分为四大模块，每一个模块又细分出关键因子。

从结果入手使其目标任务更加明确和可操作。

更复杂点的组织中也可能考虑到供应商，生产部门和客户这几个方面，但是其操作与思想都是一致的，结果导向细化分解。

市场销售部门任务分解下图是某人力部门的任务分解。

将整体目标任务分解，不仅在操作上更细化明确，对其工作考核来说也更有了参考和依据。

某人力资源部绩效指标分解对于整个公司而言对于其目标任务则是基于战略层次出发的，其分解对象不再是一个岗位人员而是部门，从部门再到各级人员层层分解。

关键绩效指标的分解使得任务更加的明确，其配以权重的话，可以确定关键绩效指标。

不但在执行层次具体化在领导层也能够不断总结调整。

作为绩效考核也更公平和可操作性。

某公司关键绩效指标分解对于鱼刺图还有比较经常应用到的是工作描述和任职标准。

通过对岗位进行分析细化从而明确岗位职责和人员标准。

常见的工具还有思维导图，流程图等。

就管理而言，自上而下的顶层设计可能需要前瞻性和足够纵览全局的分析领导力，但是在经营管理中能够通过对管理思想的理解领悟，去日常实践探索也是必不可少的。

毕竟管理作为一种动态过程活动，技术工具可以更替变化，掌握管理思想可却是一笔财富。

什么是鱼刺图战略分解法鱼刺图战略分解法就是进行企业战略目标分解的一种方法，针对战略目标寻找关键成功因素（KSF），继而确定公司级关键绩效指标（KPI），再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI，使KPI 形成一个因果关系网络，共同支持战略目标的实现。

鱼刺图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图，如图1所示。

平衡计分卡与鱼刺图在战略分解中的关系平衡计分卡(BSC)是被应用非常广泛的一个战略管理工具，它被《哈佛商业周刊》誉为“75年来最具影响的战略管理工具”，平衡计分卡超越了传统的仅从财务角度来衡量企业绩效的评测方法，创新地通过对企业在财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度的共同绩效评测，将抽象的战略有效地转化为具体的行动计划，从而大大提高战略的执行能力和绩效表现。

如果将平衡计分卡用鱼刺图来表示，即为图2所示。

如图所示，平衡计分卡的四个维度的要因来支持企业战略目标的实现。

鱼刺图战略分解法就是先通过平衡计分卡按照四个维度来梳理和明确企业战略目标，作为进一步分解企业关键绩效指标（KPI）的基础。

1、财务指标：财务角度主要考核提供给股东的最终价值，即对销售收入的增长、降低成本和提高资产利用效率等的衡量，如：销售收入、应收帐款周转率、坏帐比率、净资产收益率、存货周转率、产成品周转率、固定资产利用率等。

2、客户指标：客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动，使企业对为客户提供什么价值形成清晰的认识，如：客户满意度、产品退货率、顾客回头率、新顾客比率、及时交货率等。

3、内部运营指标：内部运营角度关注能提升企业经营水平的关键流程或对客户满意度有最大影响的业务程序，如：合格品率、产品可靠性、研发投入回报率、生产线成本、订货交货时间等。

4、学习与成长指标：学习与成长是另外三个指标取得出色成果的基础，即对人力系统和组织程序的衡量，如员工培训参加率、员工满意度、员工流动率、员工生产率、员工获提升比率等。

什么是“鱼⾻图”？⼲什么⽤？鱼⾻图是由⽇本管理⼤师⽯川馨先⽣所发展出来的，故⼜名⽯川图。

鱼⾻图是⼀种发现问题“根本原因”的⽅法，它也可以称之为“因果图”。

鱼⾻图原本⽤于质量管理。

1.鱼⾻图定义问题的特性总是受到⼀些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值⼀起，按相互关联性整理⽽成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。

因其形状如鱼⾻，所以⼜叫鱼⾻图（以下称鱼⾻图），它是⼀种透过现象看本质的分析⽅法。

同时，鱼⾻图也⽤在⽣产中，⽤来形象地表⽰⽣产车间的流程。

2.鱼⾻图的三种类型A、整理问题型鱼⾻图（各要素与特性值间不存在原因关系，⽽是结构构成关系）B、原因型鱼⾻图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）C、对策型鱼⾻图（鱼头在左，特性值通常以“如何提⾼/改善……”来写）3.鱼⾻图制作制作鱼⾻图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼⾻图。

【1】分析问题原因/结构。

A、针对问题点，选择层别⽅法（如⼈机料法环等）。

B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。

C、将找出的各要素进⾏归类、整理，明确其从属关系。

D、分析选取重要因素。

E、检查各要素的描述⽅法，确保语法简明、意思明确。

分析要点：a、确定⼤要因（⼤⾻）时，现场作业⼀般从“⼈机料法环”着⼿，管理类问题⼀般从“⼈事时地物”层别，应视具体情况决定；b、⼤要因必须⽤中性词描述（不说明好坏），中、⼩要因必须使⽤价值判断（如…不良）；c、脑⼒激荡时，应尽可能多⽽全地找出所有可能原因，⽽不仅限于⾃⼰能完全掌控或正在执⾏的内容。

对⼈的原因，宜从⾏动⽽⾮思想态度⾯着⼿分析；d、中要因跟特性值、⼩要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，⼩要因应分析⾄可以直接下对策；e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的⽐较，找出相关性最强的要因归类。

鱼骨图工作总结
在工作中，我们经常会遇到各种问题和挑战，如何有效地解决这些问题成为了我们工作中的重要任务。

而鱼骨图作为一种问题分析工具，可以帮助我们系统地分析问题的根本原因，从而找到解决问题的有效途径。

首先，我们需要明确问题的本质。

鱼骨图的结构是以一个鱼骨的形式呈现，问题放在鱼头的位置，而鱼骨的分支则代表了问题的各个可能原因。

通过这种结构化的方式，我们可以将问题和原因清晰地呈现出来，有助于我们更好地理解问题的本质。

其次，鱼骨图可以帮助我们找到问题的根本原因。

通过对问题进行分析，我们可以将问题的各个可能原因列举出来，并且通过逐一排查，找到问题的根本原因。

这有助于我们不再只是解决表面问题，而是能够针对性地解决问题的根本原因，从而避免问题的反复出现。

最后，鱼骨图还可以帮助我们找到解决问题的有效途径。

在找到问题的根本原因之后，我们可以根据鱼骨图的分析结果，找到解决问题的有效途径。

这有助于我们更加系统地解决问题，而不是凭空猜测或者试错，从而节省时间和资源。

总的来说，鱼骨图作为一种问题分析工具，在工作中具有重要的作用。

它可以帮助我们系统地分析问题的根本原因，找到解决问题的有效途径，从而提高工作效率，解决问题的根本原因，避免问题的反复出现。

因此，在工作中，我们应该充分利用鱼骨图这一工具，有效地解决问题，提高工作效率。