下载文档原格式
杰克•韦尔奇的改革案例1.我从效率的改进进行分析（1）组织效率的改进企业的管理结构从垂直化管理改为扁平化管理，在扁平化的管理下一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。
传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化。
韦尔奇认为未来的成功将属于那些“精简敏捷”的组织，减少了过多的管理等级，在这种组织下组织结构流畅、简洁，可以快速适应环境的变化，提高了组织效率。
（2）激励效率的改进“激励机制”是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。
激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段。
好的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。
而有些激励机制尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。
但是，这些激励机制本身不健全，或者不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，达不到激励的作用。
杰克•韦尔奇通过以下两个方面对激励机制进行改革进而提高激励效率1.给员工平等地位发挥他们的主动性韦尔奇认为管理者要和员工达成一片，使公司以最快的速度发展就是唯一的目标，但不要给员工制定太多的目标，韦尔奇希望员工能够发挥主动性，出谋划策促进公司发展。
他鼓励他们勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。
杰克•韦尔奇将员工定义为社会人，考虑到他们的情感，与他们经常聚餐讨论彼此的想法，不仅增进了管理者和员工的感情而且可以从员工角度了解公司中存在的问题以及员工想要解决的办法。
2.业绩评估和奖励制度GE每个部门都有一个反映每个员工工作情况的图表，这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。
年3月2日“全球第一CEO”、GE前董事长兼CEO杰克·韦尔奇去世。
杰克·韦尔奇是一个传奇人物，他提出的六西格玛、战略制订三步骤和五页幻灯片法、活力曲线、群策群力、无边界组织等管理理念和工具，都对全球企业产生了深路江涌 蔡春华 | 文路江涌：北京大学光华管理学院教授，《共演战略》作者蔡春华：北京和君咨询有限公司 资深咨询师如何在危机时代减少危险，争取机会，韦尔奇的危机管理思想无疑能给我们很多启发。
他的使命感和忧患意识、“赢”的四项基本原则、六步为“赢”战略方法、危机领导“五力模型”，以及大数据时代危机处理的四个“信条”，对于正处于危机中的我们有很大的启示意义。
2020远的影响。
在杰克·韦尔奇提出的诸多管理工具中，有一个始终不变的核心，那就是“赢”。
杰克·韦尔奇在全球畅销书《杰克·韦尔奇自传》之后出版的一本管理思想集的书名就是《赢》，足以见证“赢”在杰克·韦尔奇管理思想中的核心地位。
那么，什么是“赢”呢？跟杰克杰克韦尔奇学，韦尔韦尔奇学奇学，尔奇学，学，如何“赢中如何“机中如何“危机中如在危机在危机中如在危机中如何危机中在危机中如何“在危机中在危机中如机中如机中如何何如何“如何“赢”中如何“赢何“赢”赢”“赢”99赢的涵义（winning)《赢》的英文书名是“Winning”，是个动名词，而不是一个动词。
如果书名是“Win”，所表达的意思是如何获胜，但书名是“Winning”，作者要表达的意思就是如何保持赢的状态和心态，看中的不是一时一地输赢的结果，而是赢的过程。
汉字“赢”由亡、口、月、贝、凡等五个部分构成，分别代表“赢”必须具备的五个要素（见图1）。
第一部分的“亡”，代表危机意识，说的是要随时了解所处环境的危险和变化。
另外，“亡”也有一切归零、空杯心态的意思；第二部分的“口”，代表沟通，说的是要善于在内部和外部进行沟通和传播；第三部分的“月”，代表时间，是指赢需要通过时间积累，日积月累然后厚积薄发；第四部分的“贝”，说的是赢所必须具备的人力资源、资金、社会资源等；第五部分的“凡”代表平常心，是指在“赢”的过程中要有一颗平常心，才能宠辱不惊，临危不惧。
世界头号经理人杰克·韦尔奇管理五秘诀1 世界头号经理人杰克〃韦尔奇管理五秘诀--------------------------------------------------------------------------------世界头号经理人杰克〃韦尔奇接管GE(美国通用电气公司)20年，把GE从制造业为主的公司成功转变成服务业为主的公司（近两年又成功转向电子商务），并使GE成为全球最有价值的公司。
以下是韦尔奇在和记者们交流时就几个最受关注的管理问题谈了自己的看法。
问: 每当公司有新的行动时，总会遇到各种阻碍，GE 是如何面对挑战抵制对抗的？韦尔奇: 我们是以推出榜样来推广一些做法的。
如果我们有一个设想，我们就会有意夸大它，并且不遗余力地去推广，要求每个人都参与其中，亲身体验一下。
所以我们是通过不断地重复这一设想，使大家慢慢接受的。
问: 大公司小公司各有各的优势，那么各种不同规模的公司应该注意些什么？韦尔奇: 大公司只有一样优势，那就是它的规模，但特别注意应该去使用它，而不是一味地去管理。
大公司要做的工作就是勇敢地冲出去，去采取行动。
你不可能每回必胜，但你必须去鼓励每个人去行动。
你不能坐在那儿，光想着去管理你的大公司，看一下那些陷于困境的大公司，就可以看到它们竭力去组织，去派很多人，要去管理规模。
我认为关键是怎样利用你现有的东西，规模小，你可以利用它的灵活性; 规模大，你也要利用它，而不是去管理它。
问: GE如何从生产制造型公司成功转为服务型公司？韦尔奇: 在我们公司，20年前，产品销售占75%～80%，服务占20%～25%，而今天的情况正好相反。
服务其实知识含量更高，而不能把产品与服务分割开来。
没有一流的产品，不管是金融产品还是物质产品，你就不可能拥有一个真正意义上的服务基础。
像通用电气这样的公司，要是没有技术内容，就像一个穿白衬衫的钳工，成本可能太高了。
所以我们要做的是必须保证GE 拥有一流的技术和高质量的产品，可以使公司更好地服务于市场。
