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第一章绩效管理概论1.绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等：另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
因此，绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容。
两者相辅相成，结果是工作的最终目标，过程则是影响和控制目标的实现。
2.绩效一般分为：组织绩效和人员绩效两类。
组织绩效通常包含产量、盈利、成本等财务性内容，同时也包含客户满意度、员工满意度、员工成长与发展等非财务性内容。
人员绩效一般指个体性绩效，对人员绩效而言，绩效既表现为人员的工作结果，也表现为人员的工作过程，如人员的行为、技能、能力和素质等。
3.组织绩效：是通过人员个体绩效实现的，离开人员个体绩效，也就无所谓组织绩效。
组织绩效又被分为组织整体绩效和部门或团队绩，因此，企业内绩效一般有三个层面：组织整体绩效、部门或团队绩效、员工个体绩效，一方面，员工个体绩效是根基，部门或团队绩效、组织整体绩效都是建立于个体绩效之上；另一方面，部门或团队绩效是员工个体绩效的整合和放大，组织整体绩效又是部门或团队绩效的整合和放大。
4. 通常，绩效管理主要关注的：是人员个体绩效。
5.什么是影响人员工作绩效的主要因素：一般地说，分析这些影响因素有两种方式，一种是从关键因素角度进行，另一种是从系统角度进行。
一，关键因素分析：人员工作绩效的关键因素有五个：工作者、工作本身、工作方法、工作环境和组织管理。
工作者主要指员工本人的工作态度、工作技能和能力、工作知识、工作动机及个性特点等；工作本身主要包括工作目标、计划、资源需求、工作复杂程度、工作过程控制等；工作方法主要包括工作手段、工具、流程、协调等；工作环境主要包括工作文化氛围、工作条件等；组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理水平；上述五种因素不同程度地影响员工绩效，这些因素对员工绩效的影响效应往往是一种“木桶效应”，也就是说，如果有一种因素起消极作用，就会降低员工的绩效。
讲稿【新课导入】【引导案例1】三个和尚没水喝的后续深夜,三个和尚虽然都渴极了,却仍然互不理睬。
这时，一只小老鼠神气活现地跑出来。
它登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布.哎呀！寺庙着火了！三个和尚冲到寺外,一个下山挑水,一个泼水救火，一个用袈裟扑打，齐心协力,终于扑灭了大火，保住了寺庙！三个和尚累得一屁股坐在地上。
没想到，小老鼠又窜了出来!这回，他们合力围住,把小老鼠吓死了。
三个和尚互相握手庆贺.从此以后，胖和尚在山下打水,小和尚摇水上山，高和尚把水倒进水缸.三个和尚他工合作，水缸里总是满满的.三个和尚没水吃的原因是没有”领导"来考核每个人的工作绩效,职责不清而互相推卸责任，最后一只恶作局的老鼠使他们认识到问题的严重性，引起了他们对绩效的关注——没有水的严重性。
思考题：1、该案例的本质问题是什么?2、试分析该案例在绩效管理给我们的启示。
通过此案例让学生对绩效管理有初步的了解.时间控制在5—8分钟。
§1。
1 绩效的内涵一、绩效的定义绩效主要是指组织的效率、工作效果和效益（经济效益和社会效益）。
绩效一般被认为是与目标相关的活动和成果。
目前对绩效的界定主要有三种观点：即绩效是结果、绩效是行为、绩效是素质三种观点。
我们认为，绩效是员工依据其所具备的与工作相关的个人素质所作出的工作行为及工作结果，这些行为及结果对组织目标的实训具有积极作用.二、绩效的特征1、多因性工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素。
它既受到环境因素的影响，又受到工作特征因素的影响；既受到员工自身能力、个性因素的影响，也与组织的制度与机制有关；同时还受到员工的工作动机、价值观念及机会的影响。
2、多维性绩效既包括各种结果，也包含各种行为与能力。
因此，须从多种维度、多个方面去评估绩效。
3、动态性由于绩效只是一段时间内工作情况的反应，因此绩效水平不会是一成不变的，而会随着客观条件和主观因素的变化而变化,所有,切忌以主观僵化的观点看待绩效,考核体系的设计也应考虑到绩效水平及内涵、外延的变化。
绩效管理复习资料第一篇绪论第一章绩效管理概述一、绩效和绩效考核(重点)识记内容：（一）绩效的概念：绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。
（二）绩效管理的特性：1、多因性；2、为维性；3、动态性。
（三）绩效管理的内涵：所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目标在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。
绩效管理包含几个重要的方面：第一，就目标及如何达到目标需要达成共识；第二，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；第三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
（四）绩效管理的特点：1、目标导向；2、强调发展；3、以人为本；4、系统思维；5、注重沟通。
领会的内容：（一）不同学科视角下的绩效界定：从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织未了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从经济学视角来看，绩效和薪酬时员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
从社会学视角来看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
（二）绩效管理的目的：1、战略目的；2、管理目的；3、开发目的；4、信息传递目的；5、组织维持目的；6、档案记录目的。
（三）绩效管理的作用：1、对企业的作用：（1）奠定企业战略目标实现的基础；（2）增强企业计划管理的有效性；（3）提供企业价值创造循环的动力；（4）建设企业文化的有效工具。
2、对员工的作用：（1）使员工获得工作状况及业绩反馈；（2）提高员工工作效率；（3）促进员工能力提高和职业发展。
3、对管理者的作用：（1）帮助管理者实现管理目标；（2）提高管理者的管理技能；（3）节约管理者的时间。
（绩效考核）绩效管理复习资料绩效管理复习资料一、名词解释1．绩效：英文performance,又称工作表现.它壹般包括俩个方面：壹方面指工作结果，相当地通、、所说的业绩,如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另壹方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
P32．战略：是企业为了达成组织发展目标、应对外部竞争环境的计划。
P28 3．绩效评价：英文performanceappraisal,又称绩效考核,或者绩效考评,或者绩效评估。
主要是根据人力资源管理需要，对组织中人员绩效进行识别、衡量和反馈的活动过程。
P9绩效目标：于绩效管理中也称目的或责任，它为评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。
P334．绩效管理：是壹个完整的系统，它将员工绩效和组织绩效相融合，将员工绩效管理提升到战略管理层面。
P105．绩效评价指标：是对绩效进行评价的维度，比如产品的数量、质量、成本等。
P55战略性目标：指将员工的绩效目标和组织目标紧密相连，将员工绩效管理的实践活动和企业运营战略相结合。
P456．开发性目标：指服务于员工培训、员工职业发展咨询、员工改进等，强调绩效管理的未来导向和开发功能。
P46 7．绩效目标：于绩效管理中也称为目的或责任，它为评估者和被评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。
P338．绩效评价指标：是对绩效进行评价的维度，比如产品的数量、质量、成本等。
9．基本标准：就是合格标准，是对评估对象的基本期望，是通过努力能够达到的水平。
P5810．行为锚定评价量表法：是以图尺评价量表法和关键行为事件法为基础开发出来的评估方法。
P8911卓越标准：它是指对评估对象没有做强制要求，可是通过努力，壹小部分人能够达到的绩效水平。
P5812任务绩效行为：所规寂的行为或和特定的工作熟练有关的行为，这些行为直接或者间接帮助实现企业目标。
P6513周边绩效行为：指那些促进组织气氛、社会关系和心理环境的待业，又被称为组织公民行为，或者亲社会组织行为。
绩效管理复习提纲 2013.10教材：《绩效管理》，朱伟，江苏科学技术出版社，ISBN：978－7－5537－0964－2题型：单选（25题X1分，共25分）、多选（5题X1分，共5分）、填空（5题X1分，共5分）、名词解释（5题X3分，共15分）、简答题（5题X6分，共30分）、论述题（2题X10分，共20分）第一章绩效管理概述1、（P3）从管理学视角来看，绩效：可以理解为是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
（单）2、三种典型的绩效观点：结果绩效论观点认为绩效是结果，将绩效解释成“工作结果”或“产出”。
行为绩效论观点认为绩效是行为，将绩效解释为“工作行为”或“过程”。
统一绩效论观点认为绩效是结果和行为的统一体，把绩效理解成既包括“工作结果”又包括“工作行为”，是二者的统一。
（单、填）3、绩效：指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。
（名解）4、（P7）绩效的特性：多因性、多维性、动态性（简）。
（1）多因性，是指员工或组织绩效的优劣并不取决于单一的因素，面是受制于主客观的多种因素。
（2）多维性，指对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。
（3）动态性，是指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平和环境因素的变化，绩效也是会改变的。
（单）5、（P7）绩效管理：是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理办法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
（名）6、（P8）绩效管理的特点：目标导向、强调发展、以人为本、系统思维、注重沟通（简、多）8、（P9）绩效管理的目的（简、多、填）：（组档传，开战管）战略目的、管理目的、开发目的、信息传递目的、组织维持目的、档案记录目的。
9、（P13）绩效管理的作用：（1）对企业的作用：奠定企业战略目标实现的基础、增强企业计划管理的有效性、提供企业价值创造循环的动力、建设企业文化的有效工具。
第一章绩效管理概述第二节绩效管理的认识误区及实践问题分析应用: 结合实际分析绩效管理的认识误区及实践问题。
1.绩效管理的认识误区: （1）绩效管理等同于绩效评估；（2）决策者对绩效管理重视不够；（3）管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情；（4）员工对绩效管理缺乏理解。
2.绩效管理的实践问题分析: （1）人力资源经理和直线经理定位不明；（2）绩效管理及战略目标脱节；（3）绩效指标缺乏科学性；（4）绩效评估过于主观；（5）忽视绩效面谈和绩效反馈；（6）绩效评估结果没能得到切实的运用。
第二章绩效管理的理论基础第一节绩效管理的一般理论基础一、领会:1.控制论的主要思想、核心问题及诞生标志: 控制论是以系统方法为基础的, 主要研究复杂系统中的沟通信息流。
1948年诺伯特·维纳发表了《控制论》, 标志着控制论这一新兴学科的诞生。
控制论的核心问题是: 反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用。
2.系统论的核心思想是: 系统的整体观念。
系统的基本特征: （1）集合性；（2）层次性；（3）相关性。
3.信息论对绩效管理的影响: （1）信息论的基本原理在绩效管理中的应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势；（2）绩效管理结果如何, 在很大程度上取决于信息的质量；（3）绩效管理系统的一个基本要求就是信息反馈, 信息反馈是绩效管理的一个非常重要的手段, 是组织提高员工绩效的重要保证。
第二节绩效管理的直接理论基础一、识记:1.工作分析的含义: 指全面了解、获取及工作相关的详细信息的过程, 是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程, 即制定职务说明和职务规范的系统过程。
2.工作分析对绩效管理的意义: 工作分析是绩效管理的基础。
（1）职位描述是绩效目标和绩效指标的来源；（2）职位的工作关系决定了绩效评估关系；（3）工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。
3.目标管理是管理大师德鲁克1954年提出关倡导的。
第二章绩效管理的理论基础第一节绩效管理的一般理论基础☆1。
1控制论一、控制论主要思想概括:以系统方法为基础，主要研究系统中的沟通信息流；标志：1948年，美国数学家诺伯特·维纳发表了《控制论》；阐述:无论是自动机器还是神经系统、生命系统,乃至经济系统、社会系统,撇开各自的质态特点，都可以看作是一个自动控制系统，整个控制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。
二、控制论如何作用于绩效管理通过控制活动，能提供用来调整目标与手段的反馈信息。
从控制论角度分析：绩效管理体系是一连串循环往复的因果链；绩效管理体系所处的环境是不断变化的,因此绩效管理体系的控制所要达到的目的是某种稳态，本质上也是一种动态平衡。
1.2系统论一、系统论主要思想核心：系统的整体观念，系统中各要素不是孤立存在的，每个要素在系统中都处于一定位置，起着特定作用；分析：绩效管理作为人力资源管理甚至是整个企业管理的子系统,其水平高低对企业发展事关重大。
2.系统层次性（系统结构是有层次，各子系统及子系统所属的系统具有不同地位和不同层次）企业绩效系统包括组织绩效、部门绩效、员工个人绩效三个层次,逐层放大、循环关系。
3。
系统相关性（系统内各要素之间相互依存，相互制约) 企业管理中，员工、部门、组织整体绩效相互制约、影响以及绩效管理与其他人力资源职能的相互制约、相互影响。
1.3信息论一、信息论主要思想内容：信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，20世纪20年代，申农和维纳从通信和控制角度提出了信息的概念；应用：一个现代化的管理系统必须具有信息系统的功能，要能够对企业内部和外部的信息进行完整搜集、正确加工、迅速传递以及有效使用等，以保证信息流的畅通。
二、信息论如何作用于绩效管理绩效管理过程是一个信息过程；绩效管理结果如何，在很大程度上取决于信息的质量,信息是企业管理基础,没有良好的反馈系统，企业就无法对各种活动进行控制。
绩效管理期末复习资料一、绩效管理的重要作用（一）有效地弥补绩效考核的不足绩效评价的明显缺点在于：对绩双的判断通常是主观的，武断的。
通过绩管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展，促进形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚刀；（二）绩效管理可以有效地促进质量管理组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。
近年来,质量已经成为组织绩效的一个重要方面,质量管理已经成为人们关注的热点。
可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望，使精力放在质量目标上。
（三）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，组织结构调整后，管理思想和风格要相应的改变。
（四）绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时,他们会更加积极合作和坦诚相处。
绩效管理不是讨论绩效低下的问题,而是讨论员工的工作成就和进步,这是员工和经理的共同愿望。
有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，而应鼓励员工自我评价以及交流双方对绩效的看法。
发生冲突和尴尬的情况常常是因为经理在问题变得严重之前没有及时处理,问题发现得越早,越有利于问题的解决,经理的角色是通过观察发现问题,去帮助员工评价、改进自己的工作,共同找出问题的答案。
如果经理把绩效管理看成双方的一种合作过程,将会减少冲突,增强合作。
（五）绩效管理可以节约管理者的时间成本绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标,他们会知道领导希望他们做什么、可以作什么样的决策、必须把工作干到什么样的地步以及何时需要领导指导。
通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策,减少员工之间因职责不明而产生的误解。
通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错(包括重复犯错误的问题),通过找出通向成功的障碍,以免日后付出更大的代价,领导就不必介入所有事务,从而节省时间去做自己应该做的事。
二级人力资源管理师复习材料第四章绩效管理广州中医药大学经管学院饶远立整理一、绩效考评指标体系的内容、设计原则和设计是什么？答：一、内容：（1）适用不同对象范围的考评体系（2）不同性质指标构成的考评体系。
（1）适用不同对象范围的考评体系：1、组织绩效考评指标体系：生产型组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评。
2、个人绩效考评指标体系：在明确岗位工作的类别、性质和特点的情况下，应从人员品质特征要求、工作行为表现和产出结果等三个方面，建立个人绩效考评指标。
（2）不同性质指标构成的考评体系：1、品质特征型的绩效考评指标体系；说明某员工是一个何种类型具有何种潜质的人。
2、行为过程型的绩效考评指标体系：以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系；3、工作结果型的绩效考评指标体系：用实际的产出结果，包括物质性的实物产品和精神性的非实物的成果。
清楚地说明组织或员工个人在考评期内完成什么样的工作任务，其所取得的具体成果或业绩是什么，其贡献率到底有多大?二、设计原则有8个： 1、针对性原则；2、关键性原则；3、科学性原则；4、明确性原则；5、完整性原则；6、合理性原则；7、独立性原则；8、可测性原则。
三、设计程序有四个步骤：1、工作分析2、理论验证：依据绩效考评的基本原理和原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。
3、进行指标调查，确定指标体系。
4、进行必要的修改和调整。
二、绩效考评指标体系的设计方法有哪些？答：1、要素图示法；2、问卷啊调查法；3、个案研究法；4、面谈法；5、经验总结法；6、头脑风暴法。
三、绩效考评标准的类型和设计原则是什么？答：1、常见的考评尺度有四种：1、量词式的考评标准；2、等级式的考评标准；3、数量式的考评标准；4、定义式的考评尺度。
2、设计原则：1、定量准确原则：考评指标凡是能够量化的，应尽可能量化；2、先进合理的原则：考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平，还应当具有一定的超前性。
绩效管理
单选题（每小题1分，共10分）
多选题（每小题2分，共20分）
判断题（每小题1分，共10分）
简答题（每小题10分，共30分）
案例分析题（每小题15分，共30分2大题）
绩效
含义：绩效就是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作的结果，工作能力和工作态度是指工作中的行为。
特点：多因性、多维性、动态性。
1．影响绩效的主要因素
陈述性知识：关于事实、原则、目标等方面的信息。
程序性知识：包括认知、身体、知觉、动力以及人际关系等方面的技能。
动机：包括选择是否付出努力、努力程度、努力持续性。
其他：内因：需求层次、个性、价值观
外因：内外部环境、机会的偶然性与完全不可控性、培训效果
绩效管理
含义：指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。
2．绩效管理的四个环节
绩效计划：【活动】与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划【时间】新绩效期开始
绩效实施与管理：【活动】观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议【时间】整个绩效期间
绩效评估：【活动】评估员工绩效【时间】绩效期结束时
绩效反馈面谈：【活动】主管人员就评估的结果与员工讨论【时间】绩效期间结束时
3．绩效管理的目标、目的、作用
目标：使绩效与组织的战略目标保持一致，保证组织目标完成。
目的：战略目的：帮助实现战略性经营目标；在员工入职过程中扮演重要角色。
管理目的：为员工管理决策提供有效和有价值的信息。
信息传递目的：是一种重要的沟通手段。
开发目的：有利于人力资源开发；有利于帮助员工设计个人职业发展路径。
组织维持目的：为人力资源规划提供信息；有利于培训需求、绩效达成度的评价。
档案记录目的：有助于组织收集有用信息。
作用：【个人】个人被认同感，有价值感；对其技能及行为给予反馈；激励性；工作导向性；
参与目标设定的机会；讨论自己的观点及让经理聆听自己抱怨的机会；讨论、计划自身培训及职业生涯发展的机会；理解其工作的重要性，理解其表现怎样被衡量。
【管理者】对自身管理方式的反馈；可以改进团队表现；对团队计划及目标的投入；
对团队成员更好的理解；更好利用培训时间和预算；确定如何利用其团队成员的优势。
【公司】公司绩效不断改进；减免企业内部不良行为；使正确的人做正确的工作；人才梯队计划；奖励留住表现最好的员工。
4．在绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作
考评方法的选择；考评要素的确定；绩效管理对象的确定；标准体系的确定；对实施步骤提出具体要求。
5．人力资源部门和直线部门在绩效管理中的职责
【人力资源部门职责】负责开发系统；为评估者和被评估者提供培训和咨询服务；监督直线部门去实施顾问型的角色；参与考评结果的运用。
【直线经理职责】给员工设定目标；提供反馈；填写评分；参与结果的运用；向人力资源部提供反馈。
6．绩效管理系统的首要问题
一个有效的绩效管理系统是通过多个环节提高员工绩效的，而增强企业的竞争优势，首要问题的是目标第一。
7．工作分析与绩效管理的关系
职位分析是任何一套绩效管理体系实施的一个基本前提。
如果不进行职位分析，就很难确定一个特定职位要承担的职责。
如果不知道自己的职责，也就不知道应当评价什么以及如何评价。
8．绩效目标的层层分解与制定
分解：评价者信息；被评价者信息；关键职责；工作目标及主要产出；衡量标准；权重；绩效评价周期；能力发展计划。
制定：目标是可量化可测量的；
个人目标依据相应的部门目标；
设立的目标应长期与短期并存；
目标的数量不宜过多，应有针对性。
9．绩效标准及其制定
绩效标准：帮助人们理解目标在多大程度上得以实现的一种尺度。
制定：与职位相关；具体、明确、可衡量；容易衡量；有意义；现实且可达成；能够定期审查。
10．SMART原则
S：特定的；M：可衡量的；A：双方同意的；R：现实的；T：有时间限制的。
11．KPI（关键绩效指标）
KPI是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
优点：目标明确，有利于公司战略目标的实现；
提出了客户价值理念；
有利于组织利益与个人利益达成一致。
缺点：KPI指标比较难界定；
KPI会使考核者误入机械的考核方式；
KPI并不是针对所有岗位都适用。
12．绩效评价指标
【分类1】工作业绩：工作数量；工作质量；工作效率；成本费用。
工作态度：工作能力和工作业绩的调节变量。
工作能力：引导鼓励员工提高能力；结果用于人事调整。
【分类二】特质；行为；结果。
13．关键事件法
关键事件：是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。
关键事件法：是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。
描述了员工的行为和行为产生的背景。
包含了三个重点：观察；书面记录员工所做的事情；有关工作成败的关键性的事实。
STAR法：S：情境（这件事情发生时的情境是怎样的）；
T：目标（为什么要做这件事）；
A：行动（当时采取了什么行动）；
R：采取此行动获得了什么结果）。
优点：有理有据；
若及时反馈，可提高员工绩效；
成本很低。
缺点：有积累小过失之嫌；
不可单独作为考核工具；
费时；
遗漏了平均绩效水平。
14．平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡：从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
作用：使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。
使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。
使得领导者拥有了可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。
五项平衡：财务指标和非财务指标的平衡；
企业的长期目标和短期目标的平衡；
结果性指标与动因性指标之间的平衡；
企业组织内部群体与外部群体的平衡；
领先指标与滞后指标之间的平衡。
优点：克服财务评估方法的短期行为；
使整个组织行动一致，服务于战略目标；
能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；
有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；
利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；
实现组织长远发展；
通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
缺点：实施难度大；
指标体系建立困难；
指标数量过多；
部分指标量化难以落实；
实施成本高。
第三部分
1【绩效管理的参与者主要涉及到的人员】
绩效管理的参与者一般主要涉及到考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员等人员。
·从企业的一般情况来看，绩效管理的参与者一般主要涉及到考评者、( BCDE )等人员。
A．企业决策层B．被考评者
C．被考评者的同事D．被考评者的下级
E．企业外部人员
2【贯彻绩效管理制度必须获得谁的支持】
贯彻绩效管理制度必须获得企业高层领导的全面支持。
·贯彻绩效管理制度必须获得( CDE )。
A．劳动行政部门的认可B．客户代表的审议通过
C．一般员工的理解和认同D．中层管理人员的全心投入
E．企业高层领导的全面支持
3【绩效评价结果的运用（培训、薪酬等）】
绩效结果的应用包括培训需求的产生、奖金的计算和发放、员工个人发展规划。
·绩效结果的应用不包括( D )。
A. 培训需求的产生
B. 奖金的计算和发放
C. 员工个人发展规划
D. 工作分析方法的选择
4【绩效评价的各要素】
（不造是啥）评价主体、评价标准、评价周期、评价指标。
5【从绩效管理的考评内容上看，绩效考评方法的分类】
（源自人力证教材）品质主导型、行为主导型、结果主导型。
6【选择具体的考评方法时，要注意到几个重要的因素】
管理成本、工作实用性、工作适用性。
·选择具体的考评方法时，要注意到几个重要的因素，即( ACE )。
A．管理成本B．考评人员的能力
C．工作实用性D．考评方法的系统性
E．工作适用性
8【偏重考评员工行为的方法有哪些】（源自人力证教材）
行为导向型主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法；
行为导向型客观考评方法：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法、强迫选择法。
（结果导向型考评方法：目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法、短文法、劳动定额法。
）
9【对不同工作性质的员工，应采用合适的绩效考核方法（如生产管理人员、销售人员）】（源自人力证教材）
行为主导型绩效考评方法适用于管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
如服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度。
结果主导型的考评方法适用于生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位，不适合事务性工作岗位人员的考评。
10【绩效评价主体的选择】。
