《绩效管理与绩效面谈》培训教材

素质要求
行为方式
软性 能力素质 指标体系
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进一步理解绩效管理
绩效管理体系是一个连续的闭环系统
4、绩效激励 4
•
1、绩效计划 制定公司、部门、 个人目标
本次培训的目的
通过交流共同提升绩效管理水平

进一步理解绩效管理 掌握绩效辅导与面谈的流程和方法


绩效辅导与面谈概述
绩效辅导与面谈实施技巧
绩效辅导准备 绩效辅导沟通 绩效辅导追踪

绩效辅导与面谈效果的自我评估
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进一步理解绩效管理
科学的绩效观

直线管理者是绩效管理的第一责任人 直线管理者必须具备绩效管理的能力 强调全面绩效管理的理念（绩效管理3C模型:明确性、能力、动力） 强调关键业绩指标（KPI）与能力素质指标并重，强调员工行为的转变 提倡承诺型的绩效文化




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进一步理解绩效管理
诚信和沟通文化是绩效管理成功实施的保证

23 4 5
B 通过战略绩效量化指标推断我所在组 织的竞争战略是可能的
1
2 3 45
C 在高层管理者中对决定战略成功的量 1 化准则高度一致
2 3 45
8
组织量化商数（MQ）现场测试
II 平衡
A 我们跟踪的量化指标反映所期望的 结果与组织中促进因素之间的良好 平衡
坚决不 不同意 中性 同意 坚决
同意
▪ 综合供应链绩效度量 综合供应链绩效度量从总体上观察透视供应链运 作效率。如果缺乏整体的绩效衡量，就可能出现 制造商对用户服务的看法和决策与零售商的想法 完全背道而驰的现象。综合供应链绩效的度量主 要从用户满意度、时间、成本、资产等几个方面 展开。
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挑战四：绩效管理的实施困境
▪ 绩效指标的设定不够合理 ▪ 绩效计划过程相当于为管理人员奖
25
挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求
▪ 内部绩效度量 内部绩效度量主要是对供应链上的企 业内部绩效进行评价。常见的指标有： 成本、客户服务、生产率、质量等。 ▪ 外部绩效度量 外部绩效度量主要是对供应链上的企 业之间运行状况的评价。外部绩效度 量的主要指标有用户满意度等。
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挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求
励问题进行集体性的讨价还价 ▪ 绩效评价的公正难以得到员工的认
同 ▪ 绩效与激励的挂钩尺度难以把握 ▪ 短期绩效与绩效持续改进的矛盾
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绩效指标的设定不够合理 指标是否正确地反映企业的战略？
• 战略应如何实施？ • 战略目标应如何体现为具体的绩效指标？ • 如何通过绩效监控指标对战略进行及时调整？
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短期绩效与绩效持续改进的矛盾 ▪ 绩效指标如何兼顾短期绩效和长期绩效 ▪ 绩效评价时的短期行为

绩效考核
1
权值因子判断表示例
序号
1 2 3 4 5 6
工作内容
工作内容 工作1 工作2 工作3 工作4 工作5 工作6
工作1 X 4
4
3
3
2
工作2 0 X 3 2 4 3
工作3 0 1 X 1 2 2
工作4 1 2 3 X 3 3
工作5 1 0 2 1 X 2
工作6 2 1 2 1 2 X
评分值
16 12 6 12 6 8
KPI指标完成情况
1月 2月 3月 4月 5月 6月 合计
物流中心
大理石营销中心
集团财务管理部
大理石营销中心 人力资源部 人力资源部 人力资源部
平衡计分卡 ( BSC )
顾客满意
目标
量度
财务表现
目标
量度
4）股东怎看我们
1）顾客怎看我们？
学习与创新
目标
量度
3）怎样不断改善并增值？
内部管理
目标
量度
2）我们需做好什么？
培训记录、协作与配合满意度投诉率）
绩效辅导
需要强调的一点： 数据收集和记录绝不是给员工记黑帐，更不 是为了秋后算帐。因此管理者在对员工出现 的失误或绩效差的事实进行记录的同时，一 定要及时指出员工的不足，帮助他及时改正， 避免在同一考核期内犯同样的错误。
绩效辅导
对于您加分或扣分的原因，部门负责人能 提供明确的工作记录吗
绩效管理培训
—— 绩效辅导、绩效考核与绩效面谈
人力资源部编制 2012年11月10日
常用的几种绩效考核工具
MBO KPI BSC
目标管理流程
公司战略
总经理目标

如果我们对人的了解，不全面，对人的判断就会出现错误。 决定一个人未来的，不是冰山上面的部分，而是冰山下面的部 分。
于是，就出现了一套著名的标准，叫做胜任力模型。
王燕飞制作
态度品行：主动性 承担责任 忠诚 自信 商业保密 公平 真实 以客户为中心 工作服从 服务细致 清财
管理品行：承担责任 清财 忠诚 领导力 成长认知 团队合作 指挥 团队精神 协作性
能力品行：创新 创业 人际关系 决策 成长认知 学习力 慎独 宽容 职业化
王燕飞制作
每个品行标准又分为5级。 如学习力 1分：有学习意识但无行动 2分：主动学习 3分：自费学习并得到技能 4分：学习后用于实践 5分：实践并得到良好的效果
王燕飞制作
如何设定岗位的品行指标？
不同的岗位有不同的品行侧重，如财务类强调“商业保 密”，营销类侧重“主动性”，“以客户为中心”等 等。。。。
职能绩效考核：对岗位职责的考核 （回款及时性，出车及时率……）
纪律考核：对遵守公共纪律能力的考核 （日常行为）
品行考核：对人的品行所表现出来的行为的考核
王燕飞制作
小用看业绩，大用看品行。人的品行是深埋 在人的表面之 下的，不是一眼能看透的，受太多人为因素影响。人就象一座 冰山一样，只有一小部分是露出来的，一个人的长相，知识， 籍贯等都能短期考察出来，但他对公司的忠诚度，他的自信心， 决策能力，领导力，学习力等都属于冰山下面的，被海水所淹 没，是别人看不到的，也是不愿意暴露给别人的，甚至连自己 都不知道。
事实上，企业与企业之间竞争的本质是什么？人才，人才与人 才竞争的根本是什么？人品。一家企业最根本的竞争力就是品格力， 是品行。
所以，不仅要考核员工的业绩，更要考核员工的行为，要培养 人的行为，要天天告诫我们的员工，培养员工的良好品质。 绩效考核的目标是什么

市场宣传的有效性
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• Step 4 汇总KPI
KPI
KPI要素
市场领先
ห้องสมุดไป่ตู้
市场竞争
市场拓展能力
品牌影响力
客户服务 客户满意率 客户资源管理
Human Resource Management
KPI 当期接待团次 当期接待人次 当期营业收入
新客户数量 新业务营业增长率 市场宣传的有效性 客户对品牌认知度 每团次客户投诉数量
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Human Resource Management
二、绩效管理的过程
绩效反馈 活动：主管就评
估结果与员工 讨论
时间：结束时
绩效计划 活动：与员工一起确定
绩效目标、行动计划 时间：新绩效期间开始
绩效管理循环
绩效考核 活动：评估员工的绩效
时间：绩效间隔期
绩效实施 活动：观察、记 录和总结绩效， 反馈、探讨指导 时间：整个期间
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1、绩效的定义
Human Resource Management
所谓绩效，就是指员工在工作过程中 所表现出来的与组织目标相关的并且能够 被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。
绩效 = 做了什么（实际收益）+ 能做 什么（预期收益）
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2、绩效的特点
• 多因性 • 多维性 • 动态性
Human Resource Management
绩效标准举例
职位：招聘主任
工作要项 招聘
绩效标准
1、收到人力需求后3周内，能够提供合格 的人选以满足90%的需求 2、控制每名员工的招聘成本，其成本应低 于通过职介所寻找的成本 3、合格申请人资料应保持新档案以备补缺 4、在本工作日内回复关于工作的讯函

有效激励
作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。
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绩效管理在企业经营中的定位
业务模式与
优化的组织结构
制度规范
业务流程
和岗位设置
体系
战 略 规 划 层层计划 与 目 标
各级干部
检查推进
绩效管理体
激励体系
培训发展体
实 现 各 项 战 略 目 标
绩效的特点和性质 1、多因性
多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多 种因素的影响，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是员工 自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。 2、多维性
即需沿多种纬度去分析与考核，并需要综合考虑，逐一评估，尽管各 纬度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。 3、动态性
考评的目的:如果为了提高员工业绩，应 以主管考评为主；如果为了培训开发人 才，应在主管考评的同时，进行自我考 评和同事考评
考评指标和标准
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（二）采用什么样的考评方法？
1 、从考核方法基本上有三类： 特征性效标。
考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人 特质。
行为性效标。 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为。
管理绩效
决策与授权 计划与组织
指挥与监控 人员和团队管理
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绩效标准的表现形式
任务绩效
定量化标准和描述性标准并重
周边绩效 管理绩效
以描述性标准为主，定量化标准较少
Sample：礼品销售小组组长
任务绩效 周边绩效
绩效指标 新产品质量
纪律性
绩效标准
– 独特性：至少3款不同于竞争者 – 适应性：适合于现有生产条件

面谈时应注意：
1、 认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈
2、谈话要具体应 型，注的多意问使停题下，用来例客听如观员；的工“资说你什认料么为，应多当提采一取些何开种放行 3、关注员工的动即长才要处能根，改据善不客目要观前的直的、接这能指种够状责反况员映呢员工？工。”工作情况的
资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货
情景2：
吴局长与办公室田主任进行绩效面谈， 吴局长对田主任的工作不太满意，田主任 又觉得自己功劳、苦劳都有，得不到领导 的理解和支持，很委屈。双方在绩效面谈 过程中不知不觉地辩论起来，最后只有不 欢而散。
点评：管理者切记：不能将绩效面谈当作 一种辩论的过程，辩论对于双方来说都是 有害无益。面谈的主导权在管理者手中， 管理者要有意识地把握面谈的氛围和过程 。
需比要你给快他多举了例…子…来” 说明；在员工了解如何对 工作加以改善和何时改善之前，确信他对问 题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达 成共识。
情景1：
专卖科王科长与专卖内勤小张开展绩效
面谈。小张进了王科长办公室，王科长象 平常一样随意地挥挥手："坐，坐下来"，然 后开展绩效面谈，王科长一 口气讲了半个
第二，谈行为表现。
除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现， 比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关 注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也 有助于帮助员工进行职业生涯规划。
绩效面谈的内容
第三，谈改进措施。 绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过
程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管 应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮 助下属提出具体的绩效改进措施。 第四，谈新的目标。
选择双方都有空闲的时间， 尽量不要安排在刚上班或下班， 时间尽量避开整点， 确定后要征询一下员工的意见， 最好提前3天通知员工。

绩效面谈的目标是 提升绩效！
谢 谢！
与员工一起提升绩效！
每次绩效考核完成后，根据“谁考核谁面谈”的原则，直接上级进行绩效反馈与确认。 每年至少完成一次绩效面谈，直接上级根据绩效计划、工作总结、工作记录，帮助下属分析工作成绩和不足，制定下一期绩效目标，填写《绩效面谈表》，双方签字确认。
要求
面谈前的准备
面谈提前告知 面谈时间 面谈地点 面谈资料
#O2
#O3
#2022
3.1 面谈氛围营造
环境清静、整洁； 桌面整洁，无过多的资料堆积； 办公室电话铃声音量调低； 手机铃声设为振动； 为员工准备一杯热水； 双方最好呈90度直角，或与员工并行而坐； 距离不要太远，距离在15cm-30cm为宜； 表达真诚的欢迎与问候； 说明面谈的内容和目的； 营造轻松氛围
五种角色
4.3 面谈中容易出现的五种角色
挑战者 给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真正能做到多少，不作公正合理的衡量。 报复者 心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。
面谈后的跟踪辅导
面谈效果的评估 结果应用
#O5
#2022
#2022
2.1 面谈提前告知
1 正式面谈前应至少提前2日告知员工具体面谈时间和地点；同时，将《绩效面谈表》发放给员工，请员工先填写自评和需要提供的帮助或相关建议。
2.2 面谈时间
面谈时间
2
时间
2.2 面谈地点
地 点 3 小型会议室或接待室； 地点要安静，避免被人打扰；
2.2 面谈资料
资料准备
失败案例：
5.2 面谈结Байду номын сангаас应用

该辅导必需是 • 表扬员工的出色业绩 • 认可员工的行为符合公司要求
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一线经理在绩效管理中的重要角色: 反馈和辅导
为改进而辅导
业务表现 较差
业务表现
尚令人满 意
帮助员工采取有助于他们 达到目标的行动
为成功而辅导
业务表现 令人满意
业务表现 令人满意
需要指引鼓 励
员工以更大的工作热忱来回应你 所给予的辅导，他们愿意为自己 也为公司而勤奋工作
1.阅读先前设定的工作目标（KPI） 2.检查每项目标完成的情况和完成的 程度 3.审视自己在公司价值观的行为表现 4.给自己工作成果和表现划分 5.哪些方面表现好？为什么？ 6.哪些方面需要改进？行动计划是什 么？ 7.为下一阶段的工作设定目标 8.需要的支持和资源是什么？
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面谈座位安排
应该这么坐！ 应该怎么坐?
管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点， 制定员工的培训和个人职业生涯发展规划，提供 了一个绝好的机会。
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绩效面谈的步骤
1.营造一个和谐的气氛 2.说明讨论的目的，步骤和时间 3.根据每项工作目标考核完成的情况 4.分析成功和失败的原因 5.考查员工在公司价值观的行为表现 6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7.讨论员工的发展计划 8.为下一阶段的工作设定目标 9.讨论需要的支持和资源 10.签字
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会谈的技能
1、 认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈
应注意停下来听员工说什么，多提一些开放 型的问题，例如；“你认为应当采取何种行 动才能改善目前的这种状况呢？”
2、谈话要具体，多使用客观的资料
即要根据客观的、能够反映员工工作情况的
资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货