2012年战略性绩效管理培训教材(125页)

战略绩效管理绩效管理流程年初的绩效管理，除了通过绩效考核回顾过去，在展望未来的部分，一方面是帮助员工提升绩效，规划发展计划；另一方面是根据公司和单位的目标制定年度工作目标；然后，在年中，需要定期沟通激励措施，指导纠正，列车授权并记录和跟踪绩效。

整个绩效管理流程请参考下图:初始目标设定是绩效管理系统的“计划”，中期绩效跟踪是“执行”(-Do)，最终绩效考核是“检查”和“行动”。

因此，实施绩效管理体系，只有在期初做好计划，才能保证后续的实施、验证和修订，即“良好的开端是成功的一半”。

管理层收购根据实证研究，明确而富有挑战性的目标能有效提高绩效。

美国著名管理大师彼得·德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中首次倡导实施“目标管理”(简称MBO)，指出一个企业每年都要有总体战略目标，然后员工根据企业目标制定与自己工作职责相关的年度重点工作目标，并在中期跟踪执行结果，以确保年底企业目标的实现。

简而言之，“目标管理”就是员工根据公司的目标制定自己的年度工作目标，并对自己的计划、执行、控制和考核负责的管理制度。

如今，目标管理体系已被国外企业广泛引用。

※目标管理的主要内容1.强调关键问题管理2.使主管能够专注于公司的目标和他们职位上需要改进的业务或事项，这可以产生关键的结果。

3.结果导向4.它是以目标的实际完成情况作为绩效考核的依据；即不强调“努力”，而看重“功劳”。

5.注重双向沟通面试。

6.从目标设定、执行到考核，老板和下属必须充分沟通协商，才能了解对方的期望。

7.强调员工的自我控制。

8.在目标设定阶段，主管已经明确了期望，所以在执行过程中，下属采取自主管理，尽量自己解决问题，从而促进员工能力的成长。

9.强调授权10.与员工自我管理相比，主管采用“例外管理”，即部门在目标执行过程中遇到问题时，主管会帮助解决。

目标项目个人工作目标可分为战略目标、运营目标和个人发展目标。

它们的来源和特点如下:1 .战略目标或关键问题管理目标。

第四章第四章第一节第二节第三节第四节通过本章的学习, 你应当掌握以下内容:1.绩效监控的概念、过程、内容和关键点2.领导风格类型体及对员工的绩效辅导3.4.收集绩效信息的方法小李得到好的考核结果”诀窍”【情境案例一】小李是某房地产公司技术部的一名职员，1992年大学毕业后直接进入了这家企业。

在同事和上司的眼中。

小李能力平平，态度一般，绩效也属于正常的范畴，甚至有时候还耍些小聪明，工作得过且过，但令人一直不解的是，除了1995年小李考核结果被评为“一般”外，1996年至2004年的9个年度考核中，小李的考核结果一直是“S”（杰出）。

在与小李的一次非正式沟通中得知，“考核也有诀窍”。

小李说，“我们公司采用的是年度考核，一年考一次，时间那么久，上司工作又那么忙，谁会记得上半年的工作情况。

因此，我采取的策略是，上半年闲着，有些事情能拖就拖，拖到下半年，尤其是10月、11月、12月三个月，我会经常加班加点，主动帮助上司和同事分忧。

试想一想，年底我的考评结果怎么可能差？”绩效管理系统流程图绩效反馈面谈:活动:主管人员就评价的结果与员工讨论时间: 绩效期间结束时评价结果使用薪酬调整、一、绩效监控的过程１、绩效监控概念在整个绩效周期下属工作，与下属进可能发生的各种问题@连接计划绩效和@管理者与员工进@修正工作任务与目标@记录工作过程中2、绩效监控是一个管理者始终关注正各种重要偏差的过程是不时地检查员工绩效目标寻找解决方案；制定或改绩效监控过程是绩效监控（不时地检查工绩效目标沟通寻找解决方案制定或改进下一步行动计划确认事实评估现状寻找原因§询问员工对问题的看法及解决方案§通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的方法？”§辅导员工制定行动计划§确定下次评审时间§感谢员工并表达信心【扁鹊的医术】魏王问名医扁鹊底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好魏王再问：“那么为扁鹊答：“长兄人不知道他事先能铲治病，是治病于病情病，所以他的名气只一般人都看到我在经术，所以以为我的医事后控制不如事中多数的管理者均未能大的损失才寻求弥补绩效管理的监控/辅导计划/目标二、绩效监控的目的和内容1、绩效监控的目的通过监控确保提高个体绩效水平，改进部门和组织的绩效。

战略性绩效管理讲义第一章绩效管理概述第一节绩效和绩效管理的概念一绩效的概念（一）什么是绩效（二）绩效的特征（三）绩效信息的类型1、结果观点2、行为观点二绩效标准和关键绩效指标1、绩效标准2、关键绩效指标三绩效管理的概念第二节影响员工绩效的因素一个人因素（一）能力因素（二）性格因素（三）态度因素二组织因素（一）群体压力因素（二）激励因素（三）绩效考评因素（四）组织文化因素三工作因素（一）任务本身的因素（二）工作方法因素（三）工作环境因素第三节绩效管理的作用和意义一绩效管理的作用1、行政性作用2、开发性作用二绩效管理的意义三绩效管理与绩效考评（一）绩效管理与绩效考评的联系（二）绩效管理与绩效考评的区别第四节绩效管理的基础理论一目标管理二期望理论三公平理论四强化理论五全面质量管理第二章绩效管理系统第一节有效的绩效管理系统一绩效管理系统的基本要素1 实现目标的决心2 绩效分析3 绩效测量二有效绩效管理系统的标准1 敏感性2 可靠性3 准确性4 可接受性5 实用性第二节绩效管理系统的开放程序一识别关键参与者二获取对该系统的支持三诊断组织现状四确定绩效评估系统的目标五选择恰当的评估工具六选择评定者七确定评估的恰当时间安排八保证评估公平第三节绩效管理系统的一般程序模型一绩效评估的困境二绩效管理系统的一般程序模型三绩效管理一般程序模型的价值第三章绩效评估指标第一节评估指标的形成一组织目标对岗位绩效指标形成的影响二关键绩效指标的形成三评估方法与绩效评估指标形成第二节选择绩效评估指标的原则一基于企业战略原则二基于岗位分析原则三效度原则四信度原则五简明性原则六参与性原则第三节评估指标体系的确定一岗位职责领域的确定（一）岗位职责领域（二）岗位职责领域的确定（三）岗位职责领域示例清单（四）岗位职责领域的评审二数量性目标及其测度指标的确定（一）目标的特征（二）绩效目标评估标准选择（三）满意绩效标准设定三行为性目标及其测度指标（一）绩效因素的开发（二）绩效因素的确定（三）绩效因素的权重设定四数量性目标和行为性目标的整合第四章绩效评估指标的权重确定第一节权重的意义和作用一建立绩效评估指标权重体系的意义二绩效评估指标权重体系的性质三绩效评估指标权重体系的作用1 激励作用2 稳定作用3 基础性作用第二节确定权重的原则一针对性原则二系统优化原则三目标导向原则第三节权重的稳定性和动态性一权重的稳定性二权重的动态性第四节权重的确定方法一权重确定方法概述二主观判断方法（一）专家个人意见法（二）专家会议法（三）德尔菲法（四）名义小组法三定量处理方法（一）直接运用法（二）逐对比较法（三）DARE法（四）层次分析法第五章绩效评估的方法第一节员工绩效评估的方法一比较法（一）排序法（二）强制分配法（三）配对比较法二特性法（一）图评估尺度法（二）混合标准尺度法三行为法（一）关键事件法（二）行为锚定等级评估法（三）行为观察评估法（四）组织行为修正法（五）评价中心法四结果法（一）目标管理法（二）生产率衡量与评价系统法五质量法（一）质量法的产生（二）质量法的主要观点（三）质量法的主要技术第二节员工绩效评估方法的比较与选择一员工绩效评估方法的比较二员工绩效评估方法的选择第六章绩效评估的准备工作第一节绩效评估的组织准备一设置组织机构的原则（一）分工协作原则（二）目标明确原则（三）精简原则（四）统一指挥原则（五）效率效益原则（六）管理宽度原则（七）灵活性原则（八）弹性原则（九）权责对等原则二职位设置与工作职责界定三工作分析（一）工作分析的定义（二）工作分析的准备（三）工作分析的程序（四）工作岗位信息的搜集方法1、工作实践2、典型事例法3、观察法4、座谈法5、写实法第二节建立绩效管理体系需要的信息支持1、绩效管理体系所需信息的种类2、组织层面的信息3、有关员工的个人信息4、绩效信息系统第三节制定绩效管理计划一绩效管理计划的分类（一）宏观层面的绩效管理计划（二）微观层面的绩效管理计划二绩效目标（一）绩效目标的制定和调整（二）绩效目标的要求（三）目标管理（四）ABC公司的绩效目标制定过程第四节动员和教育员工第七章评估者的选择与培训第一节评估者的选择一常用的绩效评估方法及相关的评估者二绩效评估者的选择第二节评估者应具备的基本素质一绩效评估者的工作内容及其对评估者的要求二绩效评估者应具备的素质三主管评估者在绩效评估中扮演的角色第三节评估者应具备的技术第四节针对评估者的培训第八章绩效管理的实施第一节绩效管理实施过程一绩效管理的过程性二绩效管理的实施循环（一）宏观层面上的绩效管理实施过程（二）微观层面上的绩效管理实施过程第二节实施绩效评估一实施试验（一）进行实施试验的意义（二）实施试验的几个关键环节二绩效管理的实施步骤（一）根据企业总目标确定部门及个人工作目标（二）根据工作要点确定绩效考核标准（三）根据考核标准实施绩效考核（四）根据考核结果实施考核面谈（五）根据绩效面谈制定绩效改进计划（六）根据绩效改进计划进行绩效改进指导三对实施过程进行监控第三节绩效的诊断与提高一绩效诊断二制定绩效改进计划三绩效改善的管理方法四绩效改进指导五帮助员工进行职业发展规划第四节绩效管理中容易出现的问题一准备不充分二过于强调评估标准的量化，导致评估系统过于复杂三忽视资料收集的重要性四评估过程的误区五绩效反馈失败第九章绩效沟通第一节绩效沟通的目的一应对变化保持工作过程的适应性二获取信息保持员工和经理工作行为的方向性三实施管理保持绩效管理系统的稳定性第二节绩效沟通的形式一正式沟通的形式二非正式沟通的形式第三节主持评估面谈的方法一评估面谈的基本方法二评估面谈的常用方法三评估面谈的十项要求四评估面谈的成功标准五几种典型面谈情况的处理第四节影响绩效沟通的因素一沟通的原理二影响绩效沟通的因素三越过绩效沟通的障碍第十章绩效评估结果的运用第一节绩效评估与薪酬奖励一个人绩效与薪酬奖励（一）经理人员绩效薪酬（二）营销人员绩效薪酬（三）生产人员绩效薪酬二组织的整体绩效薪酬（一）利润分享计划（二）员工持股计划（三）风险工资计划三绩效薪酬中存在的问题（一）激励计划实施要点（二）激励计划的种类选择第二节评估结果与培训开发一培训需求分析（一）培训需求分析（二）培训的种类二管理人员的培训方法（一）管理人员的开发过程（二）各种开发技术的普及程度（三）高级管理人员的培训开发第三节评估结果与生涯发展一员工晋升的决策管理二员工调动的管理三员工发展与工作再设计第四节评估结果与解雇一解雇的原因二组织的公正原则三员工解雇。