企业集团预算控制.ppt

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（二）选择资本分配对象
选定的标准：（1）符合母公司战略发展 结构；（2）能促进子公司的竞争力提高。
成长型的正投资单位：有前途；投资支 持。
收缩型的负投资单位：不支持，不投资 盈利型的预算单位：视情况而定。
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（三）确定资本分配形式与资本
分配预算
影响 资本支出对战略的影响程度
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亚星集团的做法启示
启示一：全面、科学把握全面预算的 完整内涵
启示二：预算编制有哪些技巧或策略
启示三：如何监控全面预算方案的实 施
启示四：推行和实施全面预算控制制 度的前提条件如何把握
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*第三节 预算目标规划
一、预算目标规划的原则 二、产业型企业集团预算目标规划 三、资本型企业集团预算目标规划
与投资财务标准
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投资政策
投资政策：
集团总部依据集团战略发展结构规划而 对集团整体及成员企业的投资及其管理 行为所确立的基本规范判断取向标准。
投资政策内容：
领域、方式、质量标准和财务标准
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投资政策的意义
有利于推动战略发展结构的 切实贯彻；
有利于实现资源配置高效、 良性和秩序化运转。
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（二）资本预算的战略意义
做好资本预算，有利于集团战略性 投资目标的实现；
做好资本预算，有利于母公司对子 公司等成员企业实施有效的控制。
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二、母公司资本预算权
内容有二： （一）母公司对集团整体的资本预
算决策权 （二）母公司对子公司的资本预算
权
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在此框架下再进行指标之间的微调。开
展军钢杯管理大奖赛，鼓励各单位都
“赶三争一”。每季考核一次，半年评
比兑现2020一/4/1 次。
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新兴铸管预算管理特点
（2）以销售为龙头，以成本 费用控制为重点，以资金平 衡为准绳。
（3）制定合理的配套管理制 度。
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对企业加强预算管理的点评
现代企业制度需要现代水平的预算 管理。
拥有监、检查权
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（二）预算管理委员会
预算管理委员会设置方式有二： 预算管理委员会对总经理负责； 预算管理委员会对董事会负责。 预算管理设置的机构：
1、预算编制机构；2、预算监督机构； 3、预算协调机构；4、预算信息反馈 机构
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二、预算执行组织
（一）预算执行组织的责任体系 三个基本层面的预算责任体系： 投资中心；利润中心；成本中心 （二）预算执行组织的利益协调 责、权、利的协调 目标换位：由局部利益与整体利益的不协
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三、母公司对子公司资本分配预算
主要环节： （一）确定内部预算单位 （二）选择资本分配对象 （三）确定资本分配形式与资本分
配预算 （四）确定资本投资方式：是直接
投资或是额度管理
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（一）确定内部预算单位
内部预算单位：需要进行资本投资 的部门
相对独立经营的子公司和事业部 符合一定标准
预算控制——将企业的决策目标及 其资源配置加以量化并使之得以实 现的内部管理活动或过程。
预算控制机制的主要表现有三：
风险自抗；权力制衡；以人为本。
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二、预算控制循环
预算控制循环：P86。 预算控制循环主要内容：
（一）目标拟订与预算编制 （二）责任落实与推动实施 （三）业绩报告与偏差诊治 （四）责任辨析与业绩评价 （五）奖励兑现 （六）总结改进
企业集团预算控制
第一节 预算控制概述 第二节 预算组织体制 *第三节 预算目标规划 第四节 资本预算
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第一节 预算控制概述
一、预算控制的涵义与特征 二、预算控制循环 三、预算控制的指导思想
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一、预算控制的涵义与特征
预算——以货币形式表示的计划， 是一种转化为控制标准的计划。
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新兴铸管预算管理特点
（1）新兴铸管针对冶金行业生产不中断
和产品品种不易转换的特点，提出“赶
三、超一、争上台阶”的具体要求，在
确定目标利润和各个部门预算中的主要
经济指标时，以本企业的实际水平、历
史最好水平和同行业先进水平为基础，
进行综合测算，使每一项指标都要求进
入同行业的前三名，争取达到第一名，
一、预算管理组织 二、预算执行组织 三、预算编制的组织程序
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一、预算管理组织
预算管理组织概念（P89） （一）母公司董事会 （二）预算管理委员会
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（一）母公司董事会
集团最高决策机构 预算的终审权 资本预算的最后批准权 对预算的日常执行情况与执行结果
力度。
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投资方式的选择考虑的因素
市场供求结构的变动预期 企业集团的不同类型 总部对资本纽带的支持力度 总部对产业纽带控制力度
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投资政策的制定
切入点：环境分析 生命力的两条主线： 1、发展线：战略发展结构 2、管理控制线：保障体系
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第一节 投资领域与投资方式
一、投资领域 投资活动的有效范畴的限定，
是集团战略发展结构的具体 体现。 核心编造 偏离核心不投资
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案例：“环宇”兴衰的启示
企业集团的发展的关键 竞争优势
核心能力的培育与拓展 制定战略发展规划 保证各项资源有聚合优势
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预算、各项费用预算、现金预算和总预算。
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具体明确6个要点
亚星集团全面预算的编制按时间分 为年度预算编制和月度预算编制。
要点：（1）预算编制原则：先急后 缓、统筹兼顾、量入为出。
（2）预算编制程序：自上而下。自 下而上、上下结合。
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具体明确6个要点
（3）预算编制基础：集团年度预测目标。 （4）预算编制重点：销售预算。 （5）预算前提：企业方针、目标、利润。 （6）预算指标的确定：年度预算股东大
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二、投资方式
投资方式： 指企业集团及成员企业实现资源配 置、介入市场竞争的具体方式，是 贯彻集团战略发展结构与投资政策、 谋求市场竞争优势、实现投资战略 目标的配套的战术支持。
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投资方式的选择
投资方式的选择所考虑的因素： 市场供求结构的变动预期； 企业集团的类型； 总部对资本纽带或产业纽带控制
调，以及由此产生的各责任单位工作的 过分独立和缺乏协作精神的现象。
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（一）预算执行组织的责任体系
投资中心 利润中心 成本中心
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利润中心的两种类型
事业部模式：欧、美、日企业集 团较为普遍
旗舰模式：香港、东南亚地区较 为普遍
二者的主要区别：事业部模式不 是独立法人；旗舰模式具有法人 资格
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执行
①有效控制。 权限由总经理掌握，控制月度各预算 项目实际发生值与预算控制计划值 差额比例在5％之内；年度各预算项 目实际发生值与预算控制比例差额 比例在4－5％之内。
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执行
②信息及时反馈。 建立信息反馈系统，对各公司、部 门执行预算的情况进行跟踪监控， 不断调整执行偏差，确保预算目标 的实现。
第五讲
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第五章 企业集团投资政策
学习目的与要求：本章研究企业 集团的投资领域和投资方式，研 究投资质量标准和财务标准。通 过本章的学习，重点掌握投资政 策的涵义和内容，掌握投资质量 标准和投资财务标准。
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第五章 企业集团投资政策
投资政策及意义 第一节 投资领域与投资方式 第二节 投资质量标准
（2）选择适宜的预算起点，夯实预 算管理的基准
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企业预算管理的运作技巧
（3）围绕实现企业预算，落实管理 制度，提高预算的控制和约束力
（4）围绕效益实绩，考核预算结果， 兑现奖惩
（5）围绕预算管理，全面提高财务 人员的素质，保障预算管理的成功
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企业集团投资政策
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三、预算控制的指导思想
预算控制的指导思想：以市场开拓 为龙头，以效率和效益为核心，以 财务管理为枢纽，将企业集团的一 切经营理财活动均纳入严格的预算 控制体系。
主要工作：
（一）建立开放型的预算控制体系
（二）明确财务管理在预算体系中的枢纽地位
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第二节 预算组织体制
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三、预算编制的组织程序
有两种方式： （一）由上至下的预算编制程序 （二）自下而上的预算编制程序
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案例 ：
大力推进预算管理 细化财务控制
案例简介
潍坊亚星集团公司目前拥有两个控股子公司、 三个全资子公司和十几个分支机构。
全面预算体系具体包括8个预算：资本性支出 预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本
2020铸管的预算管理模式
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新兴铸管企业预算管理简介
中国新兴铸管股份有限公司，上市前为 中国新兴铸管联合公司（以下简称新兴 铸管），从1994年开始在企业内部推行 预算管理，收到了可喜的效果：在全国 57家地方钢铁骨干企业中，新兴铸管的 规模居第29位，但是通过推行预算管理， 其利润总额却由1994年的第5位，上升到 1995年的第4位，人均利润由1994年的第 2位，上升到1995年的第1位，至1998年6 月，新兴铸管人均利润仍居第1位。