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集团型预算管理的模式预算管理对于集团型企业来说至关重要。
集团型企业通常拥有多个业务部门，地理分布广泛，经营范围广泛。
为了实现整体协调和资源优化配置，集团型企业需要采用有效的预算管理模式。
本文将介绍几种常见的集团型预算管理模式，包括集中式、分散式和混合式预算管理模式，并分析其优缺点。
一、集中式预算管理模式集中式预算管理模式是指由集团总部统一制定和管理预算的方式。
集团总部通过制定预算指标、分配资源、监控绩效等手段，对下属各个业务部门进行绩效评估和控制。
这种模式的优点在于能够实现整体协调和资源的统一配置，降低决策的重复性和冲突性。
同时，由于集团总部具有较强的权力和资源优势，能够为各业务部门提供更多的支持和协助。
然而，集中式预算管理模式也存在一些缺点。
首先，由于集团总部对各个业务部门具有较强的控制力，可能导致各个业务部门的创新能力和主动性不足，限制了企业的发展潜力。
其次，集中式预算管理模式需要集团总部具备较高水平的预算制定和管理能力，否则可能出现决策失误和资源浪费的情况。
二、分散式预算管理模式分散式预算管理模式是指将预算制定和管理权力下放到各个业务部门的方式。
各个业务部门根据自身的业务特点和市场环境制定预算，自主决策并承担相应的责任和风险。
这种模式的优点在于能够激发各个业务部门的积极性和创造力，适应市场需求的变化。
同时，分散式预算管理模式能够提高决策的灵活性和反应速度，减少集团总部的管理负担。
然而，分散式预算管理模式也存在一些问题。
首先，分散式预算管理模式可能导致各个业务部门的预算目标不一致，难以实现整体的资源协调和优化。
其次，由于各个业务部门的预算制定能力和管理水平可能存在差异，可能出现预算编制不合理和资源浪费的情况。
三、混合式预算管理模式混合式预算管理模式是指集中式和分散式预算管理模式的结合。
在这种模式下，集团总部保留对战略层面的预算制定和管理权力，对下属各个业务部门进行整体的控制和协调；同时，各个业务部门在战术和运营层面保留一定的自主权，根据自身的实际情况进行预算制定和管理。
企业集团预算控制模式及其选择Introduction企业集团是由多个关联公司组成的经济实体，其规模庞大，管理复杂。
为了实现集团目标，并确保各个子公司在实施经营活动时遵循整体战略，预算控制模式成为集团管理中的关键要素。
本文将探讨企业集团预算控制模式及其选择。
1. 集中式预算控制模式集中式预算控制模式是指集团总部对整个集团的预算进行全面管理和控制的模式。
在这种模式下，总部负责制定集团的总体预算，并向各个子公司下达预算指标。
优点：- 财务资源集中管理：集团总部可以统一调配集团内的财务资源，分配给不同子公司使用，确保资源的合理配置。
- 统一战略规划：通过集中式的预算控制，总部可以对集团的战略进行统一规划，确保各个业务单元之间的协调。
- 提高透明度：总部可以监控各个子公司的财务状况和业绩，确保信息的透明度和准确性。
缺点：- 增加沟通成本：集中式预算控制模式需要进行大量的沟通和协调工作，增加了管理层面的沟通成本。
- 缺乏灵活性：总部制定的预算指标可能无法很好地适应子公司的特殊情况和市场需求，导致执行上的困难。
2. 分散式预算控制模式分散式预算控制模式是指各个子公司独立负责制定和执行预算的模式。
在这种模式下，总部提供框架性的预算指标，而具体的预算编制和执行由各个子公司自行负责。
优点：- 灵活性高：各个子公司可以根据自身的特点和市场需求制定灵活的预算计划，更好地适应变化的环境。
- 增加责任感：子公司负责预算的制定和执行，可以增强其责任感，推动企业绩效的提升。
- 减少沟通成本：由于总部只提供框架性的指标，减少了集团内部的沟通和协调成本。
缺点：- 难以实现整体协调：分散式预算控制模式可能导致各个子公司在预算方面的目标存在较大差异，难以实现整体协调。
- 资源浪费：各个子公司可能重复投入相同的资源，造成资源浪费。
选择预算控制模式的考虑因素在选择企业集团预算控制模式时，需要考虑以下因素：1. 集团规模和结构：大型集团通常采用集中式预算控制模式，而小型集团可以考虑采用分散式预算控制模式。
试析企业的预算控制模式及其选择策略【摘要】企业的预算控制模式是管理会计中的重要内容，对企业的经营管理具有重要的指导作用。
本文从企业预算控制模式的分类、特点分析以及选择策略等方面进行了系统论述，探讨了不同模式下的优缺点，并分析了影响因素。
在选择预算控制模式时，企业应考虑因素包括企业规模、行业特点、管理层需求等。
通过分析不同预算控制模式的优劣，企业可以根据自身情况选择适合的模式，提高管理效率，实现经济效益最大化。
展望未来，可以对企业预算控制模式进行更深入研究，不断优化模式，推动企业管理水平的不断提升。
【关键词】企业预算控制、预算控制模式、选择策略、影响因素、优缺点分析、考虑因素、未来研究方向。
1. 引言1.1 介绍预算控制的重要性预算控制是企业财务管理中至关重要的一环，它通过制定和执行预算，监控企业的财务状况和经营绩效，并及时调整计划以保持企业的正常运转和可持续发展。
预算控制不仅可以帮助企业有效地管理资金和资源，提高经营效率，还可以帮助企业应对外部环境的变化，降低经营风险。
预算控制在企业中扮演着至关重要的角色，它可以帮助企业制定明确的经营目标和计划，为实现企业长期发展提供有效的支持。
通过预算控制，企业可以及时发现经营过程中的问题并采取相应的措施，确保企业的稳健发展。
预算控制还可以提高企业的业绩评估和管理效率，促进企业内部各个部门之间的协同合作，实现整体业务目标的有效实施。
预算控制对于企业的经营管理至关重要，它是企业实现长期发展和提高竞争力的关键手段之一。
只有通过科学合理的预算控制，企业才能更好地应对市场竞争和风险挑战，实现可持续发展的目标。
企业应该重视和加强对预算控制的管理，以确保企业在复杂多变的市场环境下稳健发展。
1.2 概述本文研究内容。
在本文中，我们将试析企业的预算控制模式及其选择策略。
预算控制在企业管理中起着至关重要的作用，它不仅可以有效控制成本和提高效率，还可以为企业制定明确的目标和方向。
浅谈集团公司预算控制模式及其选择【摘要】本文主要介绍了集团公司预算控制模式及其选择的相关内容。
在分析了研究背景、研究目的和研究意义。
接着在对集团公司预算控制模式进行了概述，包括集中式、分散式和混合式预算控制模式。
同时还分析了选择预算控制模式的因素，帮助集团公司做出合适的选择。
结论部分提出了选定适合的预算控制模式的重要性，以及预算控制模式对企业的影响和未来研究方向的展望。
通过本文的研究，有助于集团公司更好地制定和执行预算控制策略，实现组织内部资源的有效管理和优化。
【关键词】集团公司、预算控制模式、集中式、分散式、混合式、选择因素、影响、研究方向、适合模式、管理控制、财务管理1. 引言1.1 研究背景在当今经济环境下，集团公司已经成为企业发展的主要形式之一。
随着集团公司规模的不断扩大和业务范围的逐渐扩展，预算控制成为了管理者们必须面对的重要挑战。
预算控制是集团公司管理中的一个核心环节，它能够帮助管理者有效地监控和控制企业的财务状况，从而提高企业的运营效率和竞争力。
在这样的背景下，研究集团公司预算控制模式及其选择显得尤为重要。
集团公司预算控制模式的选择涉及到许多因素，如公司的规模、业务结构、组织文化等。
不同的控制模式可能适用于不同类型的集团公司，因此需要对各种控制模式进行深入研究和比较。
通过对集中式、分散式和混合式预算控制模式的分析，可以帮助管理者更好地理解各种控制模式的特点和适用范围，从而为选择合适的控制模式提供参考依据。
本研究旨在探讨集团公司预算控制模式的选择及其对企业的影响，为集团公司的管理决策提供理论支持和实践指导。
1.2 研究目的研究目的是为了探讨集团公司在预算控制方面的模式选择问题，通过对不同预算控制模式的概述和分析，以及选择因素的探讨，从而为集团公司在实际运作中制定最适合的预算控制模式提供参考和建议。
预算控制在集团公司管理中起着举足轻重的作用，不同的预算控制模式会对公司的经营管理产生重要影响，因此研究不同预算控制模式的优缺点，对于集团公司提高经营绩效和管理效率具有重要意义。
劳动合同签订期限
合同范本内容：
劳动合同签订期限。
甲方，（雇主单位名称）。
乙方，（雇员姓名）。
鉴于甲方需要聘用乙方从事特定工作，双方经协商一致，达成以下劳动合同：
一、合同期限。
1. 本劳动合同自（日期）起生效，至（日期）终止。
2. 若双方在合同期满前需要终止合同，需提前（具体天数）书面通知对方。
二、工作内容。
1. 乙方应按照甲方的安排和要求，认真履行工作职责，完成工作任务。
2. 乙方的具体工作内容为（具体工作描述）。
三、工作时间和地点。
1. 乙方的工作时间为每周工作（具体天数），每天工作（具体小时数）。
2. 工作地点为（具体工作地点）。
四、薪酬和福利。
1. 甲方应按时足额支付乙方工资，具体数额为（具体薪酬金额）。
2. 甲方应为乙方购买社会保险和住房公积金。
五、合同解除。
1. 若乙方在合同期限内违反劳动合同法规定，甲方有权解除合同。
2. 若甲方在合同期限内违反劳动合同法规定，乙方有权解除合同。
六、其他条款。
1. 本合同未尽事宜，双方可另行协商解决。
2. 本合同一式两份，甲乙双方各执一份，具有同等法律效力。
甲方（盖章），乙方签字，
____________________。
日期，__________ 日期，
__________。
以上为劳动合同签订期限的合同范本，甲乙双方应在签订合同时仔细阅读并理解合同内容，确保合同的合法性和有效性。
试析企业的预算控制模式及其选择策略【摘要】企业的预算控制模式选择对于企业的财务管理和绩效提升具有重要意义。
本文首先介绍了预算控制模式的基本概念和作用，包括传统预算控制模式的特点和局限性，以及现代预算控制模式的特点和应用范围。
随后从企业类型和发展阶段、企业规模和行业特点等角度分析了选择预算控制模式的策略。
文章指出，灵活运用不同预算控制模式能够帮助企业实现更好的财务管理，同时选择适合企业需求的预算控制模式有助于提高企业绩效和竞争力。
企业应该根据自身情况合理选择预算控制模式，以达到提高经营效率和盈利能力的目标。
【关键词】预算控制模式、企业、选择策略、财务管理、绩效、竞争力1. 引言1.1 分析预算控制模式的重要性预算控制模式在企业管理中扮演着至关重要的角色。
它不仅可以帮助企业有效地控制成本，提高经营效率，还可以为企业制定可行的经营计划和目标，从而实现长期可持续发展。
通过预算控制模式，企业可以对各项支出进行有效监控，及时调整预算分配，保证企业财务稳健，避免出现资金紧张的情况。
预算控制模式还可以帮助企业建立明确的绩效评价机制，激励员工积极工作，提高整体绩效水平。
分析预算控制模式的重要性意味着理解企业管理中的核心内容，有助于企业管理者更好地规划和执行预算控制策略，保证企业的健康发展和竞争力提升。
通过对不同类型和发展阶段的企业进行适当的预算控制模式选择，可以最大程度地发挥预算控制的作用，实现企业的长期发展目标。
1.2 对企业预算控制模式选择策略的意义对企业预算控制模式选择策略的意义在于帮助企业更好地规划和管理财务资源，从而实现更有效的成本控制和资源分配。
通过选择合适的预算控制模式，企业可以在预算编制和执行过程中更加科学和系统地进行决策，确保资源的有效利用和实现财务目标。
预算控制模式选择策略还有助于企业更好地应对外部环境的变化和竞争压力，确保企业在不断变化的市场环境中稳健发展。
企业预算控制模式选择策略的意义在于促进企业的持续创新和发展，提高企业的竞争力和盈利能力。
关于企业集团预算控制模式及选择作者：马站云来源：《财讯》2019年第02期摘要：伴随着我国市场经济的进一步发展，我国的企业一步步走向集团公司的方向进展，很多集团为了提升资金的使用效率，提升公司的经济收益，在财务管理的国策和各种，使用预算控制的方式，改善了集团公司的预算管制方案，从这里可以得出集团公司的控制模式有不可磨灭的地位，本文从企业公司预算的管理和控制的模式的重要性入手，对集团公司预算控制的几种形式进行了分析并对于如何选择预算控制方式进行了甄选，以提升集团公司预算控制的能力。
关键词：企业集团;预算控制模式;选择企业集团财务管理方式一致在一种强烈的变动当中，对于企业集团来说，需要依据自身发展的要求，筛选合适的财务管理方式，制定对应的财务管理方式。
预算控制指的是将组织决策的目标以及资源配置规划变得定量化，并让其可以完整变成现实的一个过程，预算控制是对风险展开防范，对企业展开业绩经营的评估，完善企业目标的主要方式。
对企业集团来说，预算控制的意义十分重要：首先是能够帮助集团来控制集团中的成员，再就是可以帮助实现集团的战略目标，最后可以帮助实现和平衡成员企业中的利益关系还有能够帮助对成员的经营状况的评价，还能够帮助提升经营的效用，所以文章对于企业集团的预算控制的模式以及其选择展开了分析和讨论，以期望给相关人员提供一些切实有效的帮助。
一、企业集团预算控制模式的类别分析企业发展战略从性质上来看可以分为四种：包括稳定性、扩展性、收缩性以及混合性战略，企业集团采用不同类型的战略分类要求从不同的财务控制模式来予以支持。
集权型预算控制模式是企业集团预算控制模式的种类之一，在集权型预算控制模式下，母公司作为企业集团预算的编纂以及决定者，对于集团内部所有的决策都有决定权，对于总公司而言，依据企业集团的發展计划和经营方略，对总体的预算体系和预算的标准展开规定，从上到下来进行命令的传达，并把它应用到每一个分公司和每一个部门中，和其相互补充的是，让上层的管理人员经过实际的工作情况和预算得出的情况进行对照，对预算的履行情况进行研究分析，对应当更正的预算的情况误差予以更正，并按照预算的完成情况来评定下属部门的工作情况。
企业集团预算控制的权变选择作者：田力张双才来源：《消费导刊·理论版》2008年第17期一、企业集团预算控制的模式公司在编制预算和差异分析时，所使用的技术是相似的，也就是说，预算系统的技术方面在许多公司是相同的，但是在使用由预算系统产生的信息的方法上却大不相同。
在将预算系统用于监控子公司经营活动的程度上，不同企业集团之间存在很大区别。
按照不同的标准和角度，一般将预算控制作如下分类，即紧控制与松控制、诊断控制与交叉控制。
（一）预算的紧控制与松控制如果高层管理者频繁的利用预算监控子公司的工作，人们将其称之为预算紧控制，反之，则称为“预算松控制。
预算的紧控制的管理哲学是，当要求下级管理者的工作满足具体的短期（通常是一年）目标时，他们能工作得更有效率。
在紧控制下，子公司管理者的预算目标被当作评价指标和标准，每个月将实际完成的业绩与预测的业绩作比较，确认和讨论每一个差异的细节问题，如果没有达到预算目标，则考虑补救的措施。
预算紧控制应有以下特点：（1）高层管理者重视、强调预算目标的实现；（2）在预算期内一般不轻易对预算进行修正；（3）关注预算各具体项目的细节；（4）不允许对预算目标的偏离；（5）高层管理者非常注重与预算相关事项的交流。
如在我国邯钢的全面预算系统中，每月都要进行实际与预算目标的对比与分析，没有完成预算目标的要进行奖金否决。
这是典型的预算紧控制。
预算的松控制是基于这样的管理哲学：“我雇的是优秀的员工，我让他们独立的完成他们的工作。
” 在预算松控制的情况下，预算主要用作沟通和计划工具。
管理人员每年会编制、复查、修订、批准预算，每月或每季度会将实际业绩与预算相比，并对差异分析和解释，但是，这些预算并不被看作是对管理人员的约束。
随着情况的变化，它们将以修改预测的形式递交给高层管理者，其中包括与初始预算的比较和差异分析，但原先的目标没有达到并不意味着业绩不佳。
近年来，学术界倾向于赞同把责任和权利更多的授予低层的预算松控制。
论企业预算控制模式的比较与选择引言企业的预算控制是指通过制定预算，然后实施和监控预算执行情况，以实现企业目标的一种管理方式。
预算控制的模式多种多样，每种模式都有其优势和劣势。
本文将比较和探讨一些常见的企业预算控制模式，并分析如何选择适合企业的预算控制模式。
一、传统预算控制模式1.1 定义传统预算控制模式是指以年度预算为基础，通过制定预算、实施预算、监控预算执行情况的方式进行预算控制。
这种模式主要通过比较预算与实际执行情况之间的差异来评估和控制企业绩效。
1.2 优点•简单易行：传统预算控制模式的实施流程相对简单，容易理解和操作；•易于监控：通过比较实际执行情况与预算之间的差异，可以及时发现问题并进行调整；•适用广泛：传统预算控制模式适用于各种规模和类型的企业。
1.3 缺点•静态化：传统预算控制模式主要关注年度预算，对于变化较快的市场环境和业务需求，反应较滞后；•刚性预算控制：传统预算控制模式一般以预算达成率为评估指标，可能导致过于强调预算的执行，影响企业灵活性；•缺乏前瞻性：传统预算控制模式更多地关注过去的数据和实际情况，缺乏对未来的预测和规划。
二、滚动预算控制模式2.1 定义滚动预算控制模式是一种相对灵活的预算控制方式，相比传统预算控制模式更加注重短期预测和调整。
滚动预算通常以月、季度或半年为周期，随着时间的推移不断更新和修正。
2.2 优点•时效性强：滚动预算控制模式可以及时了解和反映市场环境和业务需求的变化，从而更好地适应和应对；•灵活性高：滚动预算控制模式允许在预算周期内进行调整和变更，使企业更加灵活地应对变化；•近似实时：通过较短的预算周期，滚动预算控制模式可以更快地反映实际执行情况，及时发现问题并采取措施。
2.3 缺点•时间成本高：由于预算周期较短，滚动预算控制模式需要更频繁地进行预算制定和更新，增加了企业的时间成本；•数据质量要求高：滚动预算控制模式需要及时、准确的数据支持，对信息系统和数据管理水平要求较高；•需要较好的预测能力：滚动预算控制模式需要企业具备较好的市场预测和业务预测能力，以便更准确地制定预算。
企业集团预算控制模式及其选择作者：焦丽娟来源：《智富时代》2017年第11期【摘要】预算控制对企业实现经济效益乃至企业的长远发展有着重要的意义，但学界有关预算控制的理论研究没有取得显著的成果，对企业集团的预算控制模式进行探讨在其整个发展中有着重要的意义。
基于此，文章对企业集团预算控制模式的分类进行了简单的介绍，并分别从企业集团预算控制模式选择的原则与选择策略两个方面，对企业集团预算控制模式选择展开了分析。
【关键词】企业集团；预算控制模式；分类；选择引言：企业集团财务管理模式也在激烈的变革之中。
对企业集团而言，应根据自身发展的需要，选择适合的财务管理模式，制定相关的财务管理制度。
所谓预算控制就是将组织的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的过程。
预算控制是防范风险、评价企业经营业绩、实现企业目标的重要手段。
对企业集团而言，预算控制具有重要意义：一是有助于集团对成员企业的控制；二是有助于集团战略目标的实现；三是有助于协调成员企业间的利益关系；四是有助于对成员企业经营业绩的评价；五是有助于提高经营效率。
因此，文章开展了对企业集团预算控制模式及其选择的分析，希望对相关人员有所帮助。
一、企业集团预算控制模式的分类企业发展战略按其性质可划分为四类：即稳定型战略、扩张型战略、收缩型战略、混合型战略。
企业集团采取不同的战略定位要求有不同的财务控制模式来支撑。
（一）集权型预算控制模式在集权型预算控制模式下，母公司作为企业集团预算的编制者与下达者，其对集团内所有的决策都有一定的决定权。
对于母公司来说，其按照企业集团的发展战略与经营目标，对总预算体系与预算指标进行确定，自上而下逐级下达，并将其落实到每一个子公司与部门中。
与此相适应，子公司分预算的执行情况采用自下而上的方式逐级上报，由上层管理者通过实际与预算的对比，对预算的执行情况分析，对需要更正的预算差异提出纠正，并根据预算的完成与否来评价下级的业绩。
（二）分权型预算控制模式在分权型预算控制模式下，母公司具有控制下属公司的作用，下属公司预算采取自下而上的方式来进行，预算由各子公司编制，交由母公司进行审批。
企业集团预算控制模式选择(DOC 6)企业集团预算控制模式及其选择简介：本文分析了企业集团类型与预算管理模式的关系,认为不同类型企业集团宜采用与其管理目标相适应的预算控制模式,母公司应将预算管理作为其管理控制的重要组成部分。
总体而言,我国企业集团大多为战略控制型,较适宜采用折中型预算管理模式。
最后,文章提出实行折中型预算管理应解决好预算权和预算大纲问题。
在管理理论界,企业集团管理主要关注于战略(如多元化或单一化)、组织模式及权力配置等;而在财务理论界,人们则将目标转向预算管理体系对企业管理的整合作用。
然而,到目前为止,对如何体现预算体系在集团中整合管理作用,人们并没有定论。
本文将以企业集团管理控制分类为特征,来构建企业集团的预算管理体系,以期对预算管理的整合作用有所帮助。
一、企业集团类型与预算管理控制体系对于企业集团发展而言,其发展战略的关键在于解决以下两大问题:(1)公司战略定位及各子公司的经营战略与中长期规划;(2)集团管理控制模式,它是通过组织调整、权力配置来管理和协调集团内部业务关系,以保持集团整体经营战略的实施,并保证其整体收益最大化。
从企业集团战略定位上,我们可以将企业集团分为两大类型,即资本型(控股型)企业集团和产业型(混合型)企业集团(王斌、张延波,2000)。
对于资本型企业集团,其总部的作用在于进行投资规划与产权管理,它类似于Port(1987)所提出的组合管理模式(portfolio management);对于产业型企业集团,则是一种以产业链为支持的企业集团,母子之间、子公司之间存在很强的业务关联度,管理总部的主要任务是战略定位、业务协调及资源配置,因此它同时要求对战略、产权和业务三方面进行全方位管理。
针对这两种不同的集团类型,人们开始讨论其各自的内部管理控制风格与体系,及其这些内部管理机制对其整体业绩的影响。
Goold和Campbell等人的研究表明,集团母公司管理导向与控制机制是影响公司整体收益能力的关键因素之一。
也就是说,产业相关性很高的企业集团,如果母公司总部不能有效地强化强(如横向一体或纵向一体化)。
母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性,使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本,如总部统一采购和营销、统一对外筹资等经营或财务战略,会提高公司整体效益。
基于此,母公司总部在进行集团控制时,一般均将预算管理定位于:第一,集团内部的统一的资源规划系统;第二,集团内部信息反馈系统和作业控制系统;第三,企业集团内部业绩控制系统。
这种定位的目的在于通过集权化预算控制方式,来强化总部财务规划功能,理顺母公司与子公司之间、子公司之间的财务关系。
在战略规划型企业集团看来,战略目标的实现是第一位的,集团内部的所有分部或经营单位都是实现公司整体战略的重要组成部分。
从预算与战略管理的结合来看,这类集团的预算控制系统一般具有以下特征:(1)预算导向必须符合母公司产业发展战略,母公司与子公司的预算目标明确,且市场导向(如占有率)及相应的市场预测结果可能成为母子公司各自预算目标确定的主要依据;(2)强化预算的资源规划功能,在预算目标确定的基础上,将一切经营活动所消耗的财务资源全部纳入预算体系;(3)总部具有对下属经营单位的预算控制权,下属经营单位往往只是预算执行主体而非预算决策主体;(3)资本分配以支持公司总部战略为主要标准,而不以财务可行性为主导,子公司没有投资决策权,各子公司都只是利润或成本中心而非投资中心;(4)详细地规定了下属经营单位的作业程序与财务运作规则(财务与非财务指标相结合),在考核预算时主要根据各子公司所占有资产总额的收益情况来进行;(5)强调总部的基础设施和财务集中服务(如要求资金集中结算、收支两条线管理)。
因此,不难看出,这类企业集团的预算管理是全面的,它既强调预算管理的战略目标导向,同时又强调预算的全程规划与全程控制、财务(预算)与非财务(作业)统一性等特点。
(二)财务控制型企业集团——分权预算模式这类集团的主要特征是下属各子公司间业务关联度较低、协同效益差,母公司将自身定位于从事资本运作的实体,以股东的权利来行使其买入——持有——卖出决策。
在这一定位下,母公司更多考虑的是下属子公司的业绩是否达到母公司期望,因此,母公司的预算控制体系是基于业绩上的财务控制而做出的。
其预算导向及相关特征主要表现为:(1)母公司对下属子公司的预算导向是目标型的,即目标或期望资本报酬率(ROE)会成为子公司业绩预算目标的起点,目标控制与目标管理成为预算管理的主要特征;(2)子公司根据母公司集中认定的预算目标来编制自身的预算,这一预算要符合子公司的经营战略,母公司对预算形成没有统一的指导意见;(3)利用预算监控来保证预算目标的实现,但预算监控以不损害-各子公司独立财务运作为前提;(4)预算指标是核心式的关键指标体系,过程指标相对较粗,但结果考核指标很严,预算考核成为评价母公司是否对子公司进行再投资或其他决策的主要参考依据;(5)母公司对子公司是否追加投资,主要从财务上看各子公司是否已达到了母公司所规定的资本竞价条件。
其中竞价条件主要是母公司进行资本投资时所能接受的最低收益率,总部负责资本竞价管理,审定资本预算,并分配资本。
经营上的分权必然要求财务控制上的相对集权。
在这类企业集团看来,结果考核上的集权是其主要控制特征,预算控制是实施财务控制的主要手段,“用预算数据说话”成为一种管理文化。
但由于它只强调结果而不考虑过程,因此,短期预算目标的合理确定就非常重要,母公司过高或过低的目标导向都不利于集团整体的盈利和可持续发展;同时,由于信息不对称,子公司是否实现了预算目标、是否存在人为的利润操纵等等,都是母公司关注的焦点。
(三)战略控制型企业集团——折中预算模式战略控制型企业集团试图将上述两种模式的优势整合在一起,即在关注战略目标导向和过程控制的同时也关注预算结果。
它代表了自20世纪80年代末与90年代初以来战略管理由战略规划转向战略控制的趋势。
在这种模式下,母公司作为战略筹划者,主要从事以下工作:(1)制定集团主要政策;(2)在各子公司业务计划与母公司资源可供性协调的基础上,按照集团整体最优化原则向各子公司分配财务资源;(3)母公司提供预算大纲和预算思想,具体预算由子公司编制,但需经过上级主管(包括业务归口部门主管和上一级预算管理部门等)认定与初审,由母公司最高权威组织审批下达;(4)母公司严格评估各子公司的业绩。
在这种管理控制模式下,预算管理采用折中型的做法,其管理要点主要有:(1)母公司作为战略筹划者,根据市场环境与集团战略,提出母公司战略目标,如明确进入(或巩固)哪些产品领域、这些领域的销售增长率或利润增长率等;(2)根据产品领域优先顺序,由母公司提出企业集团的资本预算,以确定对各子公司的资本分配政策(如哪个子公司的投资应当追加,追加多少等);(3)采用自下而上式预算编制模式,强化对下属预算的审批权;(4)重点审核各子公司的重点业务预算,对获准通过的业务预算进行全方位的监控;(5)加强对各子公司预算执行情况的评估与考核。
等等。
应该说,战略控制型管理导向是当代企业集团管理的主要方式,预算模式摆脱了“事无巨细的战略规划型”的各种不足,同时也避免了“粗放管理的财务控制型”的诸多缺陷,具有很强的“资源规划与结果控制相结合”的综合特征。
三、我国企业集团预算控制的基本取向:折中预算模式预算管理已成为我国企业管理的一种机制,为此国家有关部门都相继出台了一些在国有大中型企业推行全面预算管理的政策与办法。
对于企业集团而言,我们认为预算管理应当而且必须成为母公司强化财务管理的重要机制,但是如何强化预算控制职能,还有一些基础性的研究工作必须做。
其中,最为关键的工作是明确我国企业集团预算控制的基本取向,即对上述所讨论的三种模式进行取舍。
(1)从企业集团类型看。
我国企业集团的组建兴起于20世纪90年代初,在1991年至1997年间,国家先后确定了两批共120家试点企业集团,这些企业集团都是典型意义上的产业型企业集团,而纯粹资本型的企业集团还为数不多。
对于产业型企业集团而言,其组建的基本动机也是为了规范集团业务关系、提高内部业务协调能力和增强集团整体效益。
因此,采用分权式的财务控制型管理导向不可能成为这类企业集团管理之首选。
在母公司管理内容上,战略管理、产权管理和业务协调管理三位一体,这一特征就决定了企业集团管理控制模式是战略规划型,或是战略控制型。
(2)从集权与分权角度看。
在全球范围内,企业集团的产业结构与组织模式间存在很强的关联性,如果将企业集团产业结构分为单一产业、主导产业、相关产业和无关产业四个层次的话,则管理模式上所采用的集权与分权程度也顺次选择高度集权、相对集权、高度分权和完全分权四个形式。
我国企业集团内部产业结构大都介于主导产业和相关产业这一区间,相对集权和高度分权模式都是可供选择的。
这就意味着,战略规划型和战略控制型两种管理控制导向都是可取的,与之相对应的预算管理模式也可能是战略规划型预算控制模式,或者是战略控制型预算控制模式。
(3)从母公司的管理能力看。
母公司预算控制能力是在战略规划型或者战略控制型两者间进行选择的重要决定因素。
如前所述,战略规划型预算控制模式要求母公司是全能式的,而这一点在我国是做不到的,更何况它还会带来很多负面影响(如子公司积极性不易调动、母公司预算是否具有权威性值得怀疑等)。
相反,战略控制型预算控制模式对母公司提出的要求会更高,但所要做的工作量并未加大,它关注战略、关注重点业务规划、关注结果考核,母公司并不替代子公司进行直接管理,而是在集权基础上分权控制。
因此,这一模式同样适合我国当前现实。
四、国企业集团折中预算模式下需要关注的两个重要问题(一)关于预算权从公司治理角度,预算作为监督、控制经营者行为的一种机制,其预算权(包括预算目标的确定、预算审批权限、预算追加权限和预算考核权限)均由公司董事会行使,经营者自定预算、自我考核预算并不符合决策与执行相分离的原则。
我国《公司法》对此也有所规定。
在这一前提下,问题是作为母公司是否有权力并直接对下属子公司下达经营预算?如果有的话,子公司董事会的地位如何考虑?如果没有的话,如何保证母公司整体经营战略通过预算方式来实现,即如何实现战略控制型管理?通常,母公司对子公司预算的直接影响通过以下方面来体现:(1)通过战略来影响子公司预算目标与导向,如,母公司将短期经营战略定位于市场份额增长、利润增长或者两者兼顾,这种导向会通过母公司预算管理大纲的方式来下达给子公司,子公司编制形成的预算必须符合这一导向,从而贯彻母公司战略意图;(2)通过在子公司中所占有股权的份额,以及由此而形成的在子公司董事会中的席位,来间接控制子公司预算形成,这一形式并没有破坏子公司作为独立法人应有的法律地位;(3)母公司预算管理部门具有对子公司经营预算进行业务审核的权力,从而保证子公司预算管理不偏离母公司的战略控制目标。
