企业集团预算控制3

企业集团财务预算控制模式论析董熠华能澜沧江新能源有限公司【摘要】企业集团财务预算控制已成为企业财务管理的核心内容之一，财务预算能帮助经营管理者进行管理规划、业绩评价、员工激励等。

企业需努力寻求适合本企业持续发展的有效财务预算控制模式，本文在结合企业内外部环境的基础上，有效合理的进行企业集团财务预算控制模式的建构。

【关键词】企业集团财务预算预算控制模式企业集团财务预算控制作为一种重要的企业经营管理工具，是企业对为来经营规划的总体安排。

有效的进行企业集团财务预算控制，需要对企业所处的内外部环境进行有效分析，结合企业经营规划方针，确定企业整体发展规划。

对于企业财务预算控制模式的构建即具有理论研究价值、也具有实际意义。

本文结合财务预算控制理论，按照不同的类型以及不同的划分方法，介绍了三种企业集团内部财务预算控制模式。

一、企业集团财务预算控制的主要内容１．财务预算控制的内涵。

财务预算控制是企业以预算的形式完成管理者的经济行为与经济目标，预算能及时修正管理者的管理行为与目标产生的偏差，保证企业的各项经营管理目标得以实现。

企业财务预算控制分为预算的编制、预算的执行、预算的调控与考评过程，预算控制受环境的影响是极大的，预算控制是对企业发展前景的规划考虑。

结合外部的信息反馈，对企业的发展方向与发展前景具有指导规划作用，财务预算控制能从某种程度上衡量企业的财务目标是否设定正确。

对企业的发展方向具有修正引导作用。

企业财务预算控制的效果好坏与企业财务预算管理效果密切相关，企业对于未来一定预期内的收入与支出进行合理的计划与管理便是预算控制，企业的财务预算控制是企业的有效管理工作，帮助企业管理者引导企业经营，对企业事务进行有效协调、计划与控制。

２．财务预算控制的作用。

企业进行内部控制需要财务预算控制的控制作用，财务预算控制通过组织协调计划企业内部的人、财、物三者之间的关系，落实企业的发展规划与发展战略，协调企业内部联系与内部关系，实现企业追求利润最大化、成本最小化的发展战略，为企业目标的调整、企业将来的发展规划提供方向性的引导。

企业集团全面预算管理的实施及优化【摘要】企业集团全面预算管理是企业管理中一个重要的方面，通过对预算的全面管理和优化可以有效提高企业的管理效率和财务状况。

本文首先介绍了全面预算管理的概念和原则，包括预算的编制、执行和控制等流程。

然后讨论了企业集团全面预算管理的优化策略，如如何根据企业的实际情况进行预算调整和优化。

还探讨了技术手段在预算管理中的应用以及人力资源在预算管理中的重要作用。

在分析了企业集团全面预算管理的未来发展方向，提出了对其效果进行评估的方法，并分享了成功的企业集团全面预算管理案例。

通过本文的阐述，读者将能够更好地了解企业集团全面预算管理的重要性和实施方法，为企业的管理提供有益参考。

【关键词】企业集团、全面预算管理、优化、概念、流程、方法、策略、技术手段、人力资源、发展方向、效果评估、案例分析。

1. 引言1.1 企业集团全面预算管理的重要性企业集团全面预算管理是企业财务管理中的重要组成部分，它能够帮助企业合理分配资源，提高预算编制的效率和准确性，提高企业的经营管理水平和决策质量。

预算管理可以帮助企业有效地控制成本，提高生产效率，促进企业创新发展和持续经营。

全面预算管理还能够帮助企业建立长远规划，提前预测经营风险，及时调整经营策略，增强企业的市场竞争力和抗风险能力。

在当今竞争激烈的市场环境下，企业集团全面预算管理更显得尤为重要。

只有通过科学合理的预算管理，企业才能更好地应对市场风险和变化，实现企业的长期稳定发展。

企业集团全面预算管理的重要性不言而喻，它是企业在市场竞争中取得成功的基础和保障。

企业必须重视全面预算管理，将其作为企业管理的重要手段，根据企业自身的发展特点和市场需求，不断优化和完善预算管理体系，实现资源的有效配置和最大化利用，从而实现企业的可持续发展。

2. 正文2.1 全面预算管理的概念及原则全面预算管理是企业在实施预算管理时，不仅仅关注某个方面或某种预算，而是全方位、全面覆盖的管理方式。

企业集团全面预算管控存在的问题及对策全面预算管控，是指在企业战略目标的指引下，通过对企业相关资源进行调配、考核、控制，有效地支持企业的营运活动，从而完成设定的年度经营目标。

企业集团应用全面预算管控理念，充分考虑集团内企业经营多元化的特点及各公司在集团中的性质和作用，分析宏观经济形势和所在行业发展动态，对企业集团年度关键指标进行深入沟通，逐一分解后落实到位并贯穿于全面预算的编制、执行及对结果进行监督与评价的全过程。

一、企业集团实施全面预算管控的意义（一）有利于优化企业集团资源配置在全面预算协调过程中能够从企业集团的整体效益出发，避免各公司各自为政导致成本费用重复发生，促进集团内部运营成本得到持续改善，充分整合及利用各项资源，达到资源的最优配置，进一步提升资源的使用效益。

（二）有利于加强企业集团的全面管控实施全面预算可以从集团层面在事前、事中、事后对企业营运状况、内部控制等进行全面监控，实时掌控集团及各公司在执行过程中发生的偏差，以便及时纠偏及进行适当调整，确保企业在正确的轨道上运行。

（三）有利于完善预算组织体系完善的预算组织体系是进行全面预算的制度前提，是落实好全面预算编制、全面预算考评的保障。

企业集团通过对各业务单元、板块予以全面梳理识别出不具有增值功能或效率低下的组织单元并及时调整，在集团内各公司之间搭建更为高效的组织结构，更好地参与到全面预算管控的全过程及所有环节。

二、企业集团全面预算管控中存在的问题（一）缺乏全面预算管控意识目前，不少企业集团编制了预算管理制度，但由于集团内各层面对全面预算重视程度不够，全面预算管控工作做得不够扎实，不能有效发挥全面预算强大的管控作用。

在实务中的表现为，一是认为全面预算仅是财务部门的事情，而财务人员的思维难以契合企业集团战略目标的要求，往往是为预算而预算，应付差事。

二是认为在全面预算管控中，只要营业收入增加就是万事大吉。

三是认为在企业集团经济效益持续增长的情况下，并无必要实施全面预算管控。

案例分析题理论要点部分：1.企业集团的概念及特征。

企业集团是指以资源实力雄厚的母公司为核心、以资本（产权关系）为纽带、以协同运营为手段、以实现整体价值最大化为目标的企业群体。

与单一企业组织相比，企业集团具有如下基本特征：（1）产权纽带企业集团作为一个企业族群，产权是维系其生成与发展的纽带。

产权体现为一家企业对另一家企业的资本投入，企业间借此形成“投资与被投资”、“投资—控股”关系。

产权具有排它性，它衍生或直接体现为对被投资企业重大决策的表决权、收益分配权等等一系列权力。

母公司通过对外投资及由此形成的产权关系，维系着企业集团整体运行和发展。

（2）多级法人企业集团是一个多级法人联合体。

在企业集团中，母公司作为独立法人，在企业集团组织架构中处于顶端，而企业集团下属各成员单位，则作为独立法人被分置于集团组织架构的中端或末端，形成“金字塔”式企业集团组织架构。

在这里，“级”是指企业集团内部控股级次或控股链条，它包括：第一级：集团总部（母公司）、第二级：子公司、第三级：孙公司、等等。

（3）多层控制权企业集团中，母公司对子公司的控制权视不同控股比例而分为全资控股、绝对控股和相对控股等，而“会计意义上的控制权”与“财务意义的控制权”两者的涵义也不尽相同2.相关多元化企业集团协同效应及经营管理优势的主要表现。

相关多元化企业集团是指所涉及产业之间具有某种相关性的企业集团。

“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，意味着资源共享性以及由此而产生协同效应与经营管理优势，主要表现为：（1）优势转换。

将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势；（2）降低成本。

将不同经营业务的相关活动合并在一起，从而降低成本；（3）共享品牌。

新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值。

3.母公司所需组建优势。

单一企业组织要集成、演化为企业集团，必须有优势。

惟此才能辐射外围企业加入集团之中。

一般认为，母公司所需的组建有：1．资本及融资优势如果母公司没有资本优势，组建集团也就成为一句空话。

论企业集团的全面预算管理中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2012）07-000-02摘要本文通过对企业集团全面预算管理体系的归纳，分析企业集团全面管理体系中存在的问题，促使企业集团不断提高管理水平，促进经济效益的提高。

关键词企业集团全面预算管理影响因素有效措施近年来，在世界经济大背景的影响下，我国市场经济发展的速度越来越快，企业在经营过程中的不确定因素越来越多，产品升级换代的速度也在不断的提高。

企业如何提高其自身的管理水平以应对日益激烈的市场竞争，全面预算管理以其在企业经营运作过程中的独特地位和作用，受到企业经营者和管理者的高度关注。

在这样的情况下，企业引入全面预算管理模式，将在一定程度上优化企业的管理方式，提高企业的管理水平，增强企业的竞争力，适应经济发展的要求。

一、企业集团全面预算管理概述全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是企业内部管理控制控的一种主要方法，它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。

企业集团全面预算管理是按照集团制定的发展目标，测定那个层层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套完整的科学的数据处理系统并自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。

企业集团全面预算管理的意义：一是有助于集团对成员企业的控制，集团总预算将各成员企业纳入其中，明确各自经营目标和经营责任，通过对成员企业生产经营活动做到事前、事中、事后监督控制，便于管理层了解其经营全貌，帮助成员企业消除薄弱环节，确保实现预算目标；二是有助于集团战略目标的实现，全面预算把集团的长期战略目标转化为一定时期的经营目标，把集团的总目标分解为各成员企业的责任目标，将集团的预算落实到更为具体的经营管理计划上，使其更具可实现性；三是有助于协调成员企业间的利益关系，集团的总预算是由各分预算汇编而成，从预算编制到预算执行，成员企业必须协商沟通、相互配合，避免由于职能不同、责任不同，而发生利益冲突，全面预算能兼顾个方利益，更合理可行；四是有助于对成员企业经营业绩的评价，全面预算对经营业绩的考核是在对实际与预算间差异进行分析基础上的综合反映，这种分析是比较客观的，它包括对历史变化趋势因素的分析、对客观环境因素的分析、对执行主体自身的分析；五是有助于提高经营效率，全面预算包括财务预算、业务预算、资本预算，它使资源在各成员企业间科学配置，改善经营管理，增强市场竞争力和抵御风险能力，提高企业长期的持续经营能力。

全面预算内部控制概述预算控制是内部控制中使用较为广泛的一种控制措施。

通过预算控制，使得企业的经营目标转化为各部门、各个岗位以至个人的具体行为目标，作为各责任单位的约束条件，能够从根本上保证企业经营目标的实现。

全面预算，是指企业对一定期间的各项生产经营活动作出的预算安排。

企业全面预算一般包括经营预算、资本预算和财务预算等。

（一）企业至少应当关注全面预算管理的下列风险：1.缺乏预算或预算编制不完整，可能导致企业盲目经营；2.预算执行不力，可能导致企业无法实现生产经营目标。

（二）应对措施企业应当建立全面预算管理制度，强化预算约束，明确预算编制、执行、考核等环节的主要风险点，采取相应措施，实施有效控制。

企业在建立与实施预算内部控制中，至少应当强化对下列关键方面或者关键环节的控制：1.职责分工、权限范围和审批程序应当明确规范，机构设置和人员配备应当科学合理；2.全面预算编制、执行、调整、分析与考核、评估与披露等的控制流程应当清晰严密，对预算编制方法、审批程序、预算执行情况检查、预算调整、预算执行结果的分析考核等应当有明确的规定。

关键内部控制一、岗位分工与授权批准企业应当建立全面预算工作岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保全面预算工作中的不相容岗位相互分离、制约和监督。

（一）全面预算工作不相容岗位一般包括：1.预算编制（含预算调整）与预算审批编制预算的人员与审批人员是不相容的。

审批人应当根据预算工作授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。

经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理预算工作。

对于审批人超越授权范围审批的预算事项，经办人有权拒绝办理，并同时向上级部门报告。

2.预算审批与预算执行预算审批与执行工作也是不相容的，执行这两个工作的人员应该各司其职，具有明确的界限，跨过了这个界限，就属于违背了内部控制关于预算控制的基本规范。

3.预算执行与预算考核预算执行人员与对预算进行考核的人员不能由一个人同时担任，这两者属于不相容岗位。

国有企业集团如何构建三级管控体系作者：杨冬野来源：《中国经贸》2016年第01期【摘要】国有企业的发展离不开合理的管控模式给予其支撑。

目前，应在了解各个管控模式特征的基础上，建立企业集团的三级管控体系。

其中，建立要素管理是关键。

另外，加以全面预算管理、经营业绩考核等管理方法，理顺母子公司“责、权、利”等事权的划分。

实现“集团化、专业化、差异化”的管控结构，为企业健康、持续的发展奠定基础。

【关键词】管控模式；三级管控体系；要素管理；事权划分现今世界，大型企业集团的发展都依靠管控体系来实现企业的各种目标。

集团管控模式是指企业集团总部通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等，对下属子公司实施有效的管控。

一、集团管控体系的分类在各种集团管控型态中，以战略管控、运营管控及财务管控三种形态最普遍，多元化混合管控型是新型的管控型态。

1.战略管控型集团，其核心功能为资产管理和战略协调。

集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。

集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动，如投资控股公司。

2.运营管控型是通过母公司的业务管理部门对其控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体的协调成长以及对行业成功因素的集中控制与管理，如石油、石化、五大电力等行业公司。

3.财务管控型是集团主要通过财务手段来实现对下属子公司的管理控制，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，亦不会对下属公司的战略发展方向进行限定。

集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出，如新加坡淡马锡公司。

4.多元化混合管控型则表现在企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。

如国家开发投资公司对所属子公司的管控，既有对战略管控模式的应用（例如对电力、煤炭、港口等战略业务单元），还有对财务管控模式的应用（例如对汽车配件、金融等业务）。