第二章 项目范围管理

第二章项目范围管理本章学习目标●了解项目范围的概念、项目范围管理的四个过程。

●熟悉项目范围管理编制的主要方法和项目范围编制的成果●掌握工作分析结构2.1 项目范围计划概述一个项目开始之前，首先需要做的工作就是要明确具体要达到什么目标，为了完成项目的目标，都需要进行哪些工作。

这些内容就是项目范围管理所要解决的问题。

2.1.1项目范围的含义项目范围指的是为了成功地达到项目的目标，项目团队索要完成的任务。

所说的范围也就是一个界限，这个界限规定哪些工作是项目内必须完成的，哪些工作是不包含在项目工作范围内的。

这个界限可以通过确定项目的目标和可交付的成果来定义。

所谓的项目可交付成果之指的是项目的每个阶段结束之后可提供的有形的、可检测可考核的工作成果。

例如：某学校的学生餐厅建设项目的项目范围可以是：建筑面积为8000平方米，五层楼，五个配菜间、每间100平方米，厨房2500平方米，60个售饭窗口，其余为学生的就餐空间。

例如：某钻井工程项目的项目范围可以是：为了真正理解和掌握项目范围的含义，我们要注意区分项目范围与产品范围的关系。

产品范围指的是顾客对项目（包含服务）所要求的全部功能和特征的总和；而项目范围指的是为了完成顾客所需要的最终产品所要进行的全部工作的总和。

项目范围要以相应的产品范围的确定为基础，产品范围的大小，产品要求的程度从一定意义上决定了项目的工作范围的深度和广度，但是，有时也可能是一个产品的范围很大，但我们只是将其中的一部分作为项目范围。

正确地确定项目的范围对于项目的最终成功是极其重要的，因为项目的范围与项目的目标要求是息息相关的，如果扩大了项目的范围，势必造成成本超支、进度延迟；相反，缩小了项目范围，又不容易达到项目的成果目标和质量目标。

另外，项目范围确定的不好往往造成实施中意外的变更，从而容易导致返工而延长工期及成本的增加。

因而，一个项目能否成功与项目团队能否正确地定义项目范围有很大的关系。

2.1.2项目范围管理项目范围管理是指保证项目范围所规定的工作得以顺利实施所需要的所有管理过程和活动。

项目范围管理主要由项目范围规划、项目范围定义、项目范围确认、项目范围变更控制四个过程组成。

如下图2-1所示。

1．项目范围规划项目范围规划就是在项目启动之初依据最终的项目产品要求以及项目许可文件，通过采用多种方法来确定项目范围并制定出项目范围说明书，从而使得项目成员对项目成因、动机以及项目的基本内容达成共识。

2．项目范围定义项目范围就是将项目的主要可交付成果所必需的工作细分成更加易于管理的部分，通常采用工作分解结构（WBS），从而形成该项目的工作分解结构图。

该工作分解结构确定了该项目的整个范围。

3．项目范围确认项目范围规划与项目围定义都是在项目启动时进行的项目范围管理活动，而项目范围确认是在项目的实施过程中对项目阶段性范围或者项目的整体性范围进行确认。

以确保所有项目范围内的工作都包含在项目工作分解结构之中。

同时，与项目无关的工作都被排除到项目范围之外。

项目范围确认是项目直接利益相关者最终认可和接受项目范围的过程。

4．项目范围变更控制项目执行中，往往会由于各种原因引起的项目范围的变化。

而项目范围的变化又会影响到项目的进度、成本和质量等目标的完成。

项目范围变更控制就是项目团队对项目发生范围变更时采取的措施与管理，使项目目标圆满实现的管理过程。

值得注意的是，这些管理过程不是截然分开的，它们之间是交互作用的。

同时，与项目的其它管理过程也相互影响的。

2.1.3项目范围管理的意义项目范围管理作为项目管理的九大知识领域之一，在项目管理中具有重要的作用。

（1）可以提高项目成本、进度和资源估算的准确性。

通过项目范围的定义，可以制定出项目工作分解结构，利用项目工作分解结构来自上而下地预测资源需求，进行成本的估算，从而保证项目成本估算的准确性。

同样，利用项目工作分解结构进行自上而下的时间估算，也能提高项目工期估算的准确性。

（2）为项目目标的测量和控制提供了基准。

项目的目标体现了项目对进度、质量和成本的限制性要求，为了项目目标的顺利完成，一定要制定相应的计划并随时监控实际值与计划值的差异情况，而项目范围是项目计划的基础，项目范围确定了，就可以制定相应的进度计划、成本计划以及质量计划，从而为项目目标的监控提供了基准。

（3）有利于清楚地分派职责项目的范围确定了完成项目所需要的工作任务，根据任务的数量及对人员素质的要求，合理地配备人员和分配职责，体现了现代项目管理中因事设岗的管理理念。

2.2项目范围计划编制的依据管理重在计划，项目范围管理也一样，在项目范围管理过程中，首先要做好项目的范围计划工作。

所谓的项目范围计划工作就是确定项目范围并制定项目范围说明书。

项目范围说明书，在有些教材和手册中也称之为项目参考条款，作为一种范围说明，它明确了项目目的和项目的基本工作结构。

通过项目范围说明书，项目团队和项目直接利益相关者能够系统地分析项目实施中的主要问题和关键要素，就项目的基本内容和结构达成一致。

进行项目范围规划的主要依据有以下几个方面：2.2.1产品描述对所要交付的产品的性能和特征进行说明的文件是项目范围规划要考虑的主要因素之一，产品描述文件体现了产品与顾客需求之间的关系。

当然，在项目实施初期，产品描述文件中所能获得的信息量是比较少的。

随着项目的进展，关于产品的更多的信息会得到不断的补充和完善，更多的产品需求和性能细节会出现在产品描述文件中。

尽管产品描述的形式和内容是多种多样的，但是，它们都应详细到能够支持后续项目的计划编制的程度。

2.2.2项目许可项目许可是一份重要的文件，它是由项目团队以外的高层经理颁发的正式说明项目成立的一份文件。

项目许可通常声明以下事项：（1）宣布项目的成立（2）任命项目经理以及团队成员并进行职责分配（3）授权项目经理为完成项目目标所应拥有的资源分配权利（4）概要说明项目需求、可行性结论、项目可交付成果及项目目标（5）估算资源和费用需求，预测进度和工期项目许可有时也被称为项目立项书，项目章程等。

在工程承包项目中，双方签订的合同就是提供给卖方的项目许可。

项目许可的签字、签发过程表明，相关的发起人、管理高层和重要的项目利益相关者已阅读并同意。

大多数情况下，项目许可是由项目经理编写后经过管理高层签发的，项目许可应该由项目以外的负责人发布，其地位要根据项目的需求而定。

项目章程授权项目经理为执行项目活动而使用组织资源的权利。

当项目在合同环境下执行时，所签订的合同通常作为卖方的项目许可。

2.2.3约束条件约束条件就是影响项目绩效的限制条件。

这些限制条件可以来自资源、进度、质量以及成本等各方面的限制因素。

例如，项目的预算将会限制项目范围、时间计划及人员的安排选择的选择。

当一个项目按照合同执行时，合同条款通常成为约束条件。

再比如，要求项目产品具有社会、经济和环境的可持续性，这一要求也会对项目范围、项目人员配置和进度计划产生影响。

2.2.4假设为了编制项目计划，通常会将某些因素认为是真实的、实际的或确定的。

这就是假设事项。

假设事项影响项目的规划，如果规划中认为是真实的、确定的因素（尤其是对于可能发生的风险预期不足）却没有发生就会给项目带来风险2.3产品范围计划编制的方法2.3.1产品分析法产品分析法是进行项目范围计划经常使用的方法，目的在于加深对项目结果的理解。

产品分析可以从以下几个方面展开：1．系统工程系统工程是一种方法论，要求我们分析问题、解决问题必须采用系统的观点。

系统工程也是一项组织管理技术，这项技术主要是通过对系统的设计、组织、管理和控制，充分利用系统内部要素的联系来提高系统的总体水平，最终达到系统的设计、控制和管理的最优化。

2．价值工程价值工程又称价值分析或功能成本分析。

商品经济社会，随着竞争的加剧，人们购买和消费的观念在不断地变化，完全趋于实惠购物，这也就是我们常讲的产品性价比要合理。

价值工程分析就是通过产品功能分析，有组织地改革和创新，合理利用资源，达到用最小的成本实现产品的必要功能的目的。

3．质量工程展开质量功能展开是一种有效的产品质量展开技术。

质量功能展开过程是通过一系列图表和矩阵来完成的。

这些矩阵和图表很像一系列房屋，所以又称之为质量屋。

这种技术能使项目团队通过一些系列的行动使顾客的期望得以实现。

它最大的特点是用一种严密的体系去确定如何以最好的方法来实现产品的质量要求。

总之，产品分析法就是从产品的功能入手逆向推导项目的工作范围的一类范围计划。

2.3.2收益/成本分析法收益/成本分析法，顾名思义，就是估算不同项目方案的费用和收益，利用投资回收期、投资收益率等财务评价手段估计各方案的相对优势的方法，也是项目范围规划的常用方法。

2.3.3备选方案识别技术这是一个通用术语，描述的是项目产生不同方案的所有技术。

这里常用的是通过各种管理技术，最常用的是头脑风暴法和横向思维法。

1．头脑风暴法头脑风暴法可以分为直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法（反头脑风暴法）。

前者是在专家群体决策时尽可能激发创造性、产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行的方法。

采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造融洽轻松的会议气氛。

一般主持者不发表意见，以免影响会议的自由气氛，由专家组“自由”地提出尽可能多的方案。

头脑风暴法应遵循如下原则：（1）庭外判决原则。

对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人提出批评和评价。

认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。

（2）各抒己见。

创造一种自由的气氛，激发参与者不受限制地提出各种想法。

（3）追求数量。

意见越多，产生好意见的可能性越大。

（4）探索取长补短和改进办法。

除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已提出的设想进行补充、改进和综合。

为了提供一个更好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间，专家小组规模以10-15人为宜，会议时间一般为20-60分钟效果最佳。

专家的人选应严格限制，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题。

具体应按下述三个原则选取：（1）如果参与者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取，领导人员不应参加。

（2）如果参加者相互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。

（3）参加者的专业应力求与所论及的政策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件，但是专家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其他领域的专家。

头脑风暴法的主持工作，最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任。

头脑风暴法专家小组应由下列成员组成：（1）方法论学者——专家会议的主持者（2）设想产生者——专业领域的专家（3）分析者——专业领域的高级专家（4）演绎者——具有较高逻辑思维能力的专家头脑风暴法的所有参与者，都应具备较高的联想思维能力，在进行头脑风暴时，应可能提供一个有助于把注意力高度集中于所讨论问题的环境，有时某个人提出的设想，可能正是其他人已经思考过的设想。