4第四章项目范围管理.pptx

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项目范围管理管理ppt课件

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10
常见的制约因素：
时间约束
预算约束
质量约束
进度计划约束
技术约束
指示约束
地理气候、自然资源、人文环境、政治体制、法律规定、技术能力、人力资源、时间期限等
如果难以找出哪些因
素是最主要的制约因素，可以问一下项目的发起人“如果你只可以二先一，那么你选择哪一个？是要选择项目如期完工呢，还是要严格执行你的质量要求？”
车开发专门的门锁，需具备高强度、易操作的特点，能实现遥控、密码识别等功能。项目目的： 1．为客户的新产品配套 2．优化现有产品结构 3．满足售后市场的需要项目目标时间：12月底提供样件，次年3月形成批量供货能力费用：项目预算1，200，000元，其中500，000元用于购买测试设备；质量：设计图纸并获取客户的确认，样件符合图纸要求，按时提交样件并获得客户的接受，按要求形成批量能力。
技术数据工程数据管理数据
管理层执行层仓库
模型操作试验开发试验 . 试飞
设备设施服务
飞机机身发动机
通讯导航防火控制
施工维护
25
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26
消费市场调查项目案例
—WBS
消费者市场调查
工作项
问卷调查表
调查报告
工作包问卷设计调查反馈
分析软件调查报告
.
27
工作包
指范围管理中不宜再分的可以交付执行的工作或任务。
奖金——这在开招待会之前一直是保密的。 5. 装饰品包括放在各处的印有公司标志的金笔,
以供与会者留念
你列出所有的这些细节后,就该去和玛丽亚讨论此范围说明了,以确定在执行项目计划与任务分配之前获得她的同意.

第04章工程项目范围管理35页PPT

1)项目的范围是确定项目费用、时间和资源计划的前提条件和基准。范
围定4管性.1理。.2对组项织目管范理、围成管本理管理的、内进度容管理、质量管理、采购管理等都有规
对承包商来说，招标文件定义了他所要承包工程项目的范围。他在接到招标文件后必须研究自己的工程项目范围，以便进行精确的计划和报价。
2)有助于分清项目责任，对项目任务的承担者进行考核和评价。 3)项目范围是项目实施控制的依据。
(4)项目范围预期稳定性的评价。它实质上属于风险管理的内容。即预测在项目实施过程中发生范围变更的可能性、程度和状况。项目范围变更通常取决于项目目标的科学性、项目本身的复杂性、施工方案的可行性、环境条件的变化和用户(包括业主)要求的确定性等。
(5)实施过程中的范围控制。 1)活动控制。控制项目中实际进行的工作，保证在预定的范围内实施项目。 2)落实范围管理的任务。审核设计任务书、施工任务书、承包合同、采购合同、会议纪要以及其他的信函和文件等，掌握项目动态，并识别所分派的任务是否属于合同工作范围，是否存在遗漏或多余。 3)项目实施状态报告。通过这些报告了解项目实施的中间过程和动态，识别是否按项目范围定义实施，以及任务的范围(如数量)和标准(如质量) 有无变化等。 4)定期或不定期地进行现场访问。通过现场观察，了解项目实施状况，控制项目范围。
2)当变更发生时必须进行有效的控制，合理调整项目范围。范围变更即是对原已确定的，并已通过审批的项目分解结构(WBS)中工程活动的改变与调整。项目范围变更常常伴随着对成本、进度、质量或项目其他目标进行调整的要求，伴随着设计和计划文件的更新。
3)调整行动。它是将变更的实施纳入计划修改和调整的过程中。
(6)范围变更管理。项目范围变更是项目变更的一个方面，是指在项目实施期间项目工作范围发生的改变，如增加或删除某些工作等。从前面 2.4.4的分析可见，项目中的许多变更最终都会归结到范围的变更。所以，范围变更管理应该符合变更管理的一般程序。

项目范围管理.完整版ppt资料

3.财务分析法或本钱/效益分析法
主要分析工程的投资、费用与效益，如工程净现值、内部收益率、投资收益率、投资回收期等静态、动态指标的计算和评估。
4.评分法
如专家打分法、综合评分法、加合评分法、加权评分法等。
需求的识别和表述
1. 对需求分析员的素质要求
1) 较强的应对能力
2) 良好的政治素养每一个单位工作任务都被清楚、完全地定义，并作了预算和时间安排。 3) 深厚的专业技术功底向客户提供工程的大约费用
3.3 工程范围的规划和定义范围方案过程
投入：产品描述工程章程
约束假定
工具和技术：产品分析
收益/本钱分析备选方案识别
专家评判 ┉┉
结果：范围说明书〔TM,CM,QM等〕
支持细节范围管理方案
1. 范围规划的依据 2. 工程管理机构的一些批文 3. 客户需求的调查分析报告 4. 范围规划的结果——范围说明书 5. 工程论证 6. 工程目标 7. 工程可交付成果总述 8. 工程范围说明书的作用： 9. 形成工程的根本框架 10. 指导工程有关文件的产生 11. 形成工程结果核对清单 12. 作为工程管理的背景文件
一个单位工作任务只能出现在ＷＢＳ中的一个地方。
• 下一级各项工作之和对于其上一级工作的完成是充分必要的。
• 每一个单位工作任务都被清楚、完全地定义，并作了预算和时间安排。
• ＷＢＳ中的每一项工作都只由一个人负责，即使这项工作要由多人来做。
• ＷＢＳ必须与工作任务的实际执行过程相一致。ＷＢＳ首先应当效劳于工程组。
1. 需求定义存在的问题 2. 选择的需求讨论对象不对 3. 需求固有的模糊性 4. 需求的动态变化 5. 误解需求 6. 过早的作出结论 7. “需求镀金〞 8. “有选择的过滤需求〞 9. 以支持方式动作 10. 2. 改善需求定义的措施 11. 全面理解工程的处境和已有的现行系统 12. 识别多元客户并以优先顺序排列他们的需求

项目范围管理培训课件(PPT 39页)

最少：指完成该项目目标所规定的“仅需的、最少量”的工作。
项目范围管理的定义——对于项目产出物范围和项目工作范围的全面规划、定义、确认和控制等方面的项目管理工作
4.1 项目范围管理概述
项目范围管理关注的焦点：什么是包括在项目之内的，什么是不包括在项目之内的（即项目范围之外的）；旨在为项目工作划定一个边界。
（一）、项目范围管理的原理
业主期望的范围
已界定的项目范围
实际完成范围
4.1 项目范围管理概述
Project Scope
项目范围
Project Scope Management
管理
项目范围管理
项目范围是指为了成功地实现项目目标所必须完成的全部且最少的工作。
全部：实现项目目标所进行的“必须的工作”；
第1层编码为1000 第2层编码为1100、1200、1300······
第3层编码为1110、1120、1130·····
第4层编码为1111、1112、1113······
示例
假如某人要在自己的家里举行一次生日宴会，请按 WBS为他制定一份工作的分解计划。
生日宴会10000
11000
晚宴 11100生日蛋糕 11200饮料 11300清洗
4.1 项目范围管理概述
通过什么样的过程和活动完成？
项目范围
完成的是什么？
工作范围
产品范围
例如：房间安装一台空调器
看样、购买、运输、安装和调试等
室内机、室外机、遥控器、电缆和空调罩
4.2 项目启动
项目启动就是正式承认一个新项目的存在或一个已有项目进入下一个阶段的过程。在某些组织中，一个项目只有在可行性研究或初步计划完成之后才能正式启动。项目一般是由于市场需要、经营需要、顾客需求、技术进步、法律要求等一个或多个需要而启动的。

第四部分项目范围管理教学-PPT精品

1、工作分解结构的涵义
工作分解结构是基于项目管理和控制的目的，将项目分解成易于管理部分的技术。它是通过直接对项目的目标或项目产出物逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出具体的（项目产出物）工作包的系统方法。
的依据、在项目计划开发期间产生的附加信息和文件（比如：制约因素和假设如果事先没考虑到）、技术性文件、要求、特征和设计等方面的文件以及有关标准文件。
2019/9/10
江西师范大学商学院
第三节项目范围计划的编制
Project Management
3、范围管理计划
描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。
Project Management
二、项目范围的主要管理过程
1．项目的启动 2．项目的范围计划 3．项目的范围定义 4．项目范围核实 5．项目范围变更控制
2019/9/10
江西师范大学商学院
第二节项目范围管理概述
Project Management
三、项目范围管理的重要意义
1. 为项目实施提供任务范围的框架 2. 对项目实施进行有效的控制 3. 为项目绩效度量提供基线 4. 为项目最终交付提供依据
项目范围界定的意义
1、提高估算成本、时间和资源的准确性。
2、为绩效测量和控制确定一个基准线。
3、使工作变得更易操作性，责任分工更加明确。
2019/9/10
江西师范大学商学院
第四节项目范围定义与工作分解结构
Project Management
二、范围界定的重要工具——工作分解结构（work breakdown structure , WBS）
2019/9/10

项目管理项目范围管理PPT课件

精品课件
30
范围管理计划的审核
精品课件
31
范围管理计划的审核
范围由谁来核审？
精品课件
32
项目范围变更的控制
范围变更的后果
精品课件
33
项目范围变更的控制
范围变更的动因 -客户的压力 -领导（老板）的压力 -团队成员的压力
解决办法
-严格照章办事：实现制定严密的计划变更程序，执行计划是坚决按程序办事。用制度和程序抵御来自各方的压力 -借力抵力，抬出老板来抵御客户的蚕食，借客户意见和老板意志来夹击员工的镀金倾向，集员工的意见去消化老板的压力。让三者的力互相抵消，相互制衡。
顾与后续的时间和成本计划衔接 -一个子项目的工作内容是下一级工作任务之和 -最好让团队成员参加与其工作相关的WBS条文的编制，以便他们能够准确地理解工作的内容和工作界定，避免出现责权混乱，使
项目的实施过程更加顺利 -WBS文件一旦形成，须作为范围的基准计划存档，以便今后作为检验计划执行结果的尺子 -另一方面，WBS有需要保持开放的灵活性，要考虑到任何计划都不可能与实际情况衔接得天衣无缝，因此变更难以避免。
明书 -范围说明书中还包括一个很重要的内容，就是免责条款，以此划清哪些责任属于项目组织，哪些责任不在
本项目责任范围之内。
精品课件
13
范围管理的基本概念
范围审核，即对形成项目范围的各项要素进行评审
-对项目的目标及宗旨进行审核，考察其是否符合主要项目利害关系者的价值观和共同利益，是否违背社会公众利益和国家法规 -对立项的各种假设、前提进行审核，考察其是否合乎实际情况，数据是否准确可靠 -对形成范围的时间、成本、质量三项约束进行审核，考察其边界是否合理，它们之间的互动关系是否可以优化 -对识别出的风险进行审核，审慎评估这些风险对项目范围取舍的影响程度 -对项目的效益指标进行审核，评估其是否与项目团队的达标能力相比配

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项目经济效益分析-投资收益率（ROI）
– ROI=（总的折现收益-总的折现成本）/总的折现成本
– 投资收益率越高越好
项目经济效益分析-投资回收期
• 净现金流入补偿净投资所用的时间 – 确定经过多长时间可以收回项目的成本
项目经济效益分析-投资回收期 • 净现金流入补偿净投资所用的时间
– 确定经过多长时间可以收回项目的成本
第四章项目范围管理
核心功能
范围管理时间管理成本管理质量管理
工具、技术
干系人需求和期望
人力资源管理
项目整体管理
沟通管理风险管理
辅助功能
采购管理
内容
一、简介二、启动三、范围计划四、范围定义五、范围验证六、范围变更控制
一、简介
项目范围管理目的
– 使项目组与项目干系人就项目工作目标、工作内容和工作过程达成共识。 • 项目工作目标 VS 用户需求/项目需求 • 项目工作内容 VS WBS • 项目工作过程 VS 项目生命周期模型
折现率
成本折现因子折现成本
项目的净现值、投资收益和投资回收期分析
10%
1
2
3
4
5
2000 2000 2000 2000 2000
0.91 0.83 0.75 0.68 0.62
1818 1653 1503 1366 1242
总和 10000
7582
收益
1000 2000 4000 4000 4000 15000
理？
– 为了保证管理的有效性，对下一周每项任务的安排不要超过一个工作日
WBS的层次
– WBS具有不同的层次，不同的人关注在不同的层次
• 项目组成员的直接负责人关注到每个活动
–项目经理（项目规模较小时）
–项目组长（项目规模较大时）
• 项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活动
项目决策：加权评分模型
项目经济效益分析-净现值分析（NPV）
• 把项目所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失
• 货币的时间价值概念
–今天的1元钱比明天的1元钱更值钱 (至少你可以将1元钱存入银行)。
• NPV=Σt=1…n A /(1+r)t
–A:每年有现金流量 –r :折现率 –t :年份
启动
请列举你所在的组织如何进行项目的前期论证
项目章程
– 用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的文件。
– 主要项目干系人要在项目章程上签字，以表示承认在项目需求和目的上已经达成一致。
项目章程的主要内容
– 项目名称与授权日期 – 项目经理及联络方式 – 简要的项目范围说明书 – 计划的项目管理方法概述 – 项目组角色与职责描述 – 审批栏
四、范围定义
输入
1.范围说明书
2.约束 3.假设
4.其它计划的输出
5.历史信息
工具与技术 1.WBS模版 2.分解
输出
1.WBS
2.范围说明书更新
WBS的作用
• WBS是一种将复杂任务分解为简单任务的方法
• 将项目分解为可管理的活动 • 作为项目计划和跟踪的基础
WBS的结构类型 • 两种类型 –交付物（工作产品） –活动（任务） • 项目计划的WBS通常是两种类型的混合
– 项目合同应该可以为制订项目章程/计划提供足够的依据 • 对于软件项目，需求可能在早期非常不明确 – 用户不知道要什么 – 细化软件需求从而界定项目的范围
启动：战略计划与项目选择
战略计划
– 启动并执行一个项目的目的应该服从于组织的整体战略目标
• 盈利的需要、现金流的需要、市场开拓的需要等
折现因子 0.91 0.83 0.75 0.68 0.62
折现收益 909 1653 3005 2732 2484 10783
净收益 -909
0
1503 1366 1242 3201
累计收益 -909 -909 594 1960 3201
ROI(%) 42 投资回收期第二年
加权评分模型
– 识别项目选择标准 – 对各个标准赋于权重 – 对每个标准进行评分 – 计算加权得分
二、启动
输入
ห้องสมุดไป่ตู้1.项目合同
2.企业战略计划
3.项目选择标准
4.历史信息
工具与技术
1.项目选择方法
2.专家判断
输出
1.项目可行性研究报告/项目章程
2.项目经理任命
启动：市场需求与项目选择
项目合同
– 项目合同一般会说明项目要完成的产品或任务的特征
– 通常，产品描述的详细程度根据项目的进展而趋于完备
– 根据企业发展战略启动IT项目的过程
• 制定IT战略计划 • 进行关键业务分析 • 制定IT项目计划 • 为IT项目实施配置资源
项目选择：如何在众多可能的IT项目中选择出可以启动的项目？
– 项目可行性分析 • 必要性与重要性：市场（用户）的需要 • 技术方案论证 • 风险分析 • 经济效益分析：NPV，ROI • 社会效益分析 • 结论
实例演示：《项目章程》
三、范围计划
输入 1.产品描述 2.项目章程 3.约束 4.假设
工具与技术
1.产品分析
2.效费比分析
3.识别可选方案
4.专家判断
输出
1.范围说明书 2.支持细节
3.范围管理计划
范围说明书
– 范围计划的主要交付物 • 项目背景（说明执行项目的理由） • 项目的产品描述 • 项目的可交付物 – 通常是产品的细分 • 项目的目标 – 进度、费用、质量 • 避免非量化的目标，非量化的目标往往为项目的失败埋下伏笔
WBS示例一：活动
WBS示例二：
准备WBS计划
– 不断细化WBS结构
• 通过滚动计划方式不断细化WBS
WBS分解的详细程度
– 请根据以下准则检查WBS的详细程度
• 任务可由单个人来完成吗？ • 任务的完成状态可以验证吗？ • 任务开始之后还会依赖于其他任务吗？ • 任务所分配的时间是否过长而不利于管
项目范围管理的主要工作内容
– 启动项目 – 制订范围计划 – 定义项目范围 – 核实项目范围 – 范围变更管理
项目范围管理的重要性
– 提供项目正确开展与实施的基础和依据
• 需求不清晰是很多IT项目失败的主要原因 – 需求不清晰导致估计不准确，估计不准确导致项目的实际运行状况与计划偏差很多
• 从源头把握范围的准确性 – 项目干系人必须在项目要产出什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识