项目管理学第4章

4、工程项目管理组织项目组织是实现有效的项目管理的前提和保障。

项目组织管理是项目管理的首要职能，其他各项管理职能都要依托组织机构去执行，管理的效果以组织为保障。

工程项目组织主要是指项目管理的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。

组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（工作部门或管理人员）之间的指令关系；（静态）组织分工反映了一个组织系统中各子系统、各元素的工作任务分工和管理职能分工（静）工作组织流程则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系（动态）1、简述组织设计的主要内容组织结构是指组织内部各构成部分和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式。

➢组织结构的主要作用有：（1）组织结构是一切协调活动的前提和基础。

（2）组织结构确定了正式关系与职责的形式，形成了组织的责任体系。

（3）组织结构确定了一定的权力系统。

（4）组织结构形成信息沟通体系。

➢项目组织结构设计的程序：1、确定项目管理目标2、确定工作内容3、选择组织结构形式、确定岗位职责、职权4、设计组织运行的工作程序和信息沟通的方式5、人员配备2、简述项目组织结构的构成要素和设计原则组织结构的构成因素：（1）合理的管理层次：管理层次是指从最高管理者到最底层操作者的等级层次的数量，合理的层次结构是形成合力的去啊你结构的基础，也是合理分工的重要方面。

（2）合理的管理跨度：是指一个上级管理者能够直接管理的下属的人数。

管理跨度与管理层次相互联系、相互制约，两者成反比例关系，即管理跨度越大，管理层次越少。

确定管理跨度的最基本原则是最终是管理人员能有效地领导、协调其下属的活动。

（3）部门的划分：把性质相似或具有密切关系的具体工作合并归类，并建立负责各类工作的相应的管理部门并赋予一定的职责和权限。

应满足专业分工与协作的要求，最常用的是按职能划分和按产品划分两种。

（4）管理职责：职责是责、权、利系统的核心，职责的确定应该明确，有利于提高学校了，而且应便于考核。

管理学第四章计划“凡事预则立，不预则废。

”《礼记·中庸》。

科学而周密的计划是成功的一半计划是现实的开端，是目前组织的现状同组织想要达到的状况之间的桥梁。

计划工作对组织的经营管理活动起着直接的指导作用。

计划是管理的首要职能首先，计划从明确目标着手为实现组织目标提供了保障。

其次，计划还通过优化资源配置保证组织目标的实现。

再次，计划通过规划、政策、程序等的制定保证着组织目标的实现。

第一节计划的特点与作用一、计划的定义名词意义上——用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。

动词意义上——为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。

（广义和狭义的）计划：广义的计划是指对未来所要从事事业的谋划、规划和打算。

可分为动态和静态两层含义：从动态来看，它是在科学预测的基础上对未来某一活动预先作出的安排，包括确定行动的时间、方法、步骤和手段等，一般通常称之为“计划工作”。

从静态来看，就是指规划好的行动方案或蓝图。

狭义的计划，仅指未来有希望达到或实现的目标。

实际包括四个要素：核心是实现目标，目的是指导行动，内容是筹划和安排，着眼点是未来。

切实可行的计划应当满足以下几个方面的要求：第一，必须有具体明确的目标；第二，计划工作必须先于其他各项管理活动而展开；第三，必须是准备付诸实施的、切实可行的方案；第四，必须有益于在总体上提高管理效益。

二、计划的特点（一）首位性：计划处于一切工作之首，计划相对其他管理职能处于领先地位，居于主导地位。

它的影响贯穿于管理工作的全过程，是控制工作的先导，它保证企业经营管理活动的方向，又为控制工作提供了标准。

计划是实施其他各项管理职能的依据。

计划与未来有关，它不是过去的总结，也不是现状的描述，而是考虑未来的机遇和可能遇到的问题，指导组织未来的活动，为实现未来的目标创造条件。

组织人员配备领导控制计划目标和如何实现目标解决解决什么样的组织结构需要什么样的职工，何时需要怎样最有效的指导和领导职工提供控制标准（二）目的性每一个计划及其派生计划都是旨在促使组织使命、战略和目标实现。

PMBOK(第六版) PMP笔记——《四》第四章（项目整合管理）从第四章开始，进入49个过程的学习。

49个过程被划分为十大知识领域，分为十个章节，本章节是项目整合管理知识领域，主要讲述项目整合管理的7个过程。

1、需要对什么进行整合管理？干系人需求、约束条件、项目管理各个过程、项目集、项目组合的政策、公司战略等等。

2、如何实现整合管理？在整合管理的过程中要经常寻找平衡点，考虑各种约束条件、风险和不确定性来满足项目的目标。

3、本章节的七个过程组：1）制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。

属于启动过程组2）制定项目管理计划：定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划。

属于规划过程组3）指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准的变更。

属于执行过程组4）管理项目知识：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。

属于执行过程组。

5）监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。

属于监控过程组6）实施整体变更控制：审核所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。

属于监控过程组7）结束项目或阶段：完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。

属于收尾过程组4.1制定项目章程1、过程定义：编写一份正式批准项目并授权 PM 在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

项目章程确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。

1）最适合编写项目章程的是发起人或项目经理，由发起人、项目集、PMO 或项目组合治理委员会主席等等这些公司高层来批准。

2）项目章程的批准，标志着项目的正式启动，项目经理的正式授权。

3）尽早确认并任命项目经理，最好在制定章程时任命，最迟必须在规划开始前任命。

2、制定项目章程的输入：商业文件（包括商业论证和收益管理计划）1）商业论证：文档化的项目经济可行性研究报告，包含商业需要分析与成本效益分析。

❝项目范围管理概述❝范围规划❝范围定义❝制作工作分解结构❝范围验证❝范围变更控制❝项目范围的含义❝项目范围管理的含义❝项目范围管理的内容及其实现过程❝项目范围管理和需求管理❝含义：◦是指组织为了成功的完成项目并实现项目目标，所必须完成的全部工作和各项活动。

❝内容：◦产品范围：所交付的产品、服务或成果的特征和功能。

◦工作范围：为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。

PMBOK认为：◦项目范围管理是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程。

◦确保了项目组和项目项目利益相关者对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。

❝范围规划❝范围定义❝制作工作分解结构❝范围核实❝范围变更控制启动规划执行监控收尾范围规划范围定义制定工作分解结构范围控制1. 项目范围管理和需求管理的关系❝品质功能展开QFD（Quality Function Deployment）是由日本质量专家水野兹和赤尾洋二于20世纪60年代末首次提出的❝品质功能展开QFD是由一系列关系组成的网络，通过这一网络，客户需求被转化为产品质量特征，产品的设计则通过客户需求与质量特征之间的关系被系统地“展开”到产品的每个功能组合中。

并进一步“展开”到产品的每个零部件和生产流程中。

QFD是一种以满足客户需求为目标，并将“软”而“模糊”的客户需求转化成项目设计目标和质量特性，最终使得项目产品的交付符合客户的需求的一种管理方法。

最经常用到的一个转换矩阵，是驱动整个QFD过程的核心。

❝范围规划的含义❝范围规划的依据❝范围规划的工具与技术❝范围规划的成果项目范围规划就是制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制订与定义工作分解结构。

1. 组织环境（1）事业环境因素（2）组织过程资产2. 初始项目范围决策的结果（1）项目章程（2）项目初步范围说明书（3）项目的其他管理计划3. 其他有关项目范围管理的信息这既包括项目团队或项目实施组织的目标、政策、组织程序、管理机制、组织结构、组织文化、资源情况和历史项目信息等方面的依据，也包括项目团队和项目实施组织所处的市场环境、资源约束、不确定性环境等各种环境方面的情况。

工程项目管理第4章项目执行阶段项目执行阶段是项目生命周期中的关键阶段，该阶段的主要目标是根据项目计划开展项目工作。

在这个阶段，项目团队需要实现项目计划中确定的各项任务，完成项目的具体工作。

在项目执行阶段，项目团队需要根据计划开展各项工作，并通过沟通和协作来解决和避免各种可能出现的问题。

项目经理需要不断调整和更新计划，并管理好资源以确保项目顺利进行。

项目执行阶段需要完成以下工作：1.完成项目任务在项目执行阶段，项目团队需要根据项目计划完成各项任务。

所有的任务都必须按时、按质量、按预算完成。

如果有任务延迟或者质量不达标，必须及时进行调整和协商，并寻找解决方案。

2.管理团队和资源在项目执行阶段，项目经理需要不断管理团队和资源，确保项目的顺利进行。

在这个阶段，项目经理需要分配任务，管理人员的工作进度和质量，确保队员能够配合工作。

同时，项目经理还需要管理资源，特别是预算和时间，避免资源的浪费。

3.管理项目风险在项目执行阶段，项目经理需要在团队中监测项目风险的出现，并及时识别和解决问题。

如果发现了风险，项目经理需要制定应对措施并调整项目计划。

4.监控项目进度和质量在项目执行阶段，必须监控项目进度和质量。

定期评估进度和质量，根据评估结果来确定是否需要对项目计划进行调整，并及时进行纠正。

项目执行阶段关键问题在项目执行阶段，项目团队需要面对各种问题和挑战。

以下是项目执行阶段可能会遭遇的关键问题：1.任务分解和分配在项目执行阶段，将项目计划中的任务分解和分配给每个团队成员是至关重要的。

项目团队必须设置清晰的任务目标以及合理的实现方案。

任务分配的不当将会影响项目进度和质量。

2.沟通和协调在项目执行阶段，必须保持良好的沟通和协调。

项目经理需要不断与团队成员沟通，协调工作进度和额外的任务。

团队成员之间的沟通协调也十分关键。

3.时间和预算在项目执行阶段，时间和预算是最重要的资源之一。

项目经理需要时刻监测项目花费的情况，并根据需要调整预算。