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案例分析题第二章招聘配置1.某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书，其主要内容如下：1.负责公司的劳资管理．井按绩效考评情况实施奖罚：2.负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划井按计划招聘员工；3.按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》；4.负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；5.负责管理人事档案；6.负责本部门员工工作绩效考核：7.负责完成总经理交办的其他任务。
该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单，内容不完整，描述不准确。
请为该公司人力资源部经理重新编写一份工作说明书。
(22分)答:人力资源部经理的工作说明书应当包括以下内容：(1)基本资料。
主要包括岗位名称、岗位等级(即岗位评价的结果)、岗位编码、定员标准、直接上、下级和分析日期等方面识别信息。
(1分)(2)岗位职责。
主要包括职责概述和职责范围。
(2分)(3)监督与岗位关系。
说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。
(2分)(4)工作内容和要求。
对本岗位所要从事的主要工作事项作出说明。
(2分)(5)工作权限。
(2分)(6)劳动条件和环境。
(2分)(7)工作时间。
包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。
(2分)(8)任职资格。
由工作经验和学历条件两个方面构成。
(2分)(9)身体条件。
结台岗位的性质、任务对员工的身体条件做山规定．包括体格和体力两项具体的要求。
(2分)(10)心理品质要求。
岗位心理晶质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析，井作出具体的规定。
(2分)(11)专业知识和技能要求。
(2分)(12)绩效考评。
从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。
(1分)2.某企业根据生产经营需要，决定招聘A、B、C、D四种职位所需要的人员，经过各种测试，选拔出六位应聘者，其综合测试得分如表1。
试问:(1)在人员录用中，有哪几种录用决策标准并具体说明其特点。
第一篇人力资源规划第一章人力资源规划组织管理第一节人力资源规划编制一、人力资源战略与规划人力资源战略与企业战略的匹配对企业目标的实现具有关键意义。
1.人力资源战略：企业根据内外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。
2.人力资源战略与人力资源规划的联系（1）人力资源战略与人力资源规划的关系：企业的人力资源战略与规划要适应企业的整体战略。
企业一般的战略过程包括战略计划、经营计划和预算方案等几个方面。
（2）人力资源战略与人力资源规划融合起来：人力资源规划的目标存在于企业战略目标的体系中，企业人力资源服务于企业发展战略和目标。
企业人力资源规划的质量取决于企业的决策者对企业战略目标的明确程度、企业结构、财务预算和生产规划。
二、人力资源规划的原则与功能1.人力资源规划的原则（1）充分考虑企业内外部环境的变化内部变化：指销售、开发的变化或者企业发展战略的变化及公司员工的流动变化。
外部变化：指社会消费市场、政府有政策和人才市场的变化等。
（2）确保企业人力资源保障：是人力资源计划中应解决的核心问题，包括人员的流入流出预测、人员内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动损益分析。
（3）使企业与员工都得到长期利益2.人力资源规划的功能（五大功能）（1）是企业战略规划的重要组成部分（2）是实现人力资源管理职能的保证（3）是企业管理的重要依据（4）节省人工成本（5）调动员工积极性三、人力资源规划编制的实施程序1.编制企业人员配置计划：目的是描述企业未来的人员数量和素质构成2.编制职务计划：陈述企业组织结构、职务设置、描述和资格要求3.合理预测各部门人员需求：是规划中最困难和最重要的部分4.确定人员供给计划：企业内部提升、外部招聘5.编制培训计划6.制定人力资源管理政策调整计划：是编制人力资源规划的先决条件7.编制人力资源费用预算8.风险分析9.上下沟通，取得认同四、人力资源规划制定的影响因素1.企业发展战略：企业战略目标和经营策略决定了人力资源需求2.企业管理状况：生产规模、研究水平和管理水平、财务情况第二节人力资源规划实施一、人力资源规划的实施原则（默写）1. 系统性原则：考虑每个环节相互联系和影响2. 适应性原则：考虑内外部环境变化3. 目的性原则：考虑人力资源保障这个目的4. 发展性原则：考虑公司战略发展及员工职业规划和发展5. 协作性原则：考虑多部门协同完成二、人力资源规划的实施步骤（默写）1.人力资源战略环境分析：包括内外部环境分析是明确人力资源规划的依据，外部环境分析采取pest分析法，包括政治、经济、社会、技术四个方面2.企业人力资源现状评价：通过人力资源调查与工作分析来完成，分析现有人力资源配备状况、了解是否存在人员缺编、超编以及在岗员工是否符合职位资格要求3.企业人力资源的供需预测：用科学手段预测，需求和供给差额就是组织对人力资源的需要4.企业人力资源供需平衡：人力资源规划的目标是达到供需平衡，规划主要包括晋升规划、补充规划、培训开发和配备规划5.人力资源规划实施的监控：确保人力资源规划的有效落实第三节人力资源规划评价与控制一、评价与控制的内容1.组织进行人力资源规划的评价与控制的内容包括三个层面：基础层面、实施层面、技术层面二、评价与控制的过程1.制定人力资源规划效益标准2.衡量分析实际人力资源规划效益3.定量定性评价实际人力资源规划效益状况4.采取修正措施和应变手段：实际是一种补救措施，帮助组织的管理人员处理棘手或不熟悉的情况第二章组织设计与工作再设计第一节组织设计一、组织设计的影响因素1. 环境的影响：外部环境和特定环境2. 战略的影响：（1）组织战略发展的四个阶段：数量扩大（扩大组织规模）、地区开拓（建立新组织结构）、纵向联合发展、产品多元化（2）组织战略类型：防御者（集权化）、探险者（分权化）、分析者（并举）及反映者（被动反应）3. 技术影响：小批量、大批量、流程化生产模式4. 组织规模及生命周期影响：创业、集合、规范化和精细+++++++组织机构设置应变化：直线制、二、组织设计的实施1.准备阶段：面对现实，确定基准；创造组织愿景（核心意识，可见未来）2.实施阶段：获得资源支持，辨析、影响利益相关者3.评估阶段：（1）对组织设计实现的结果进行评价：1）效果的权变评价法：目标评价法、资源评价法、内部过程评价法2）效果的平衡评价法：利益相关者评价法、冲突价值观评价法（2）对组织设计实现的过程评价1）组织设计实现过程的评估包括三个方面：是否按原定的规划进行、组织设计实现过程的效率和效果、是否偏离与实际脱节2）组织设计实现过程的效率和效果的评估的三个方面：组织设计实现的成本、速度、未预料的行动和事件第二节组织诊断组织诊断：是调查和分析企业经营的实际状况，发现问题，进行定量定性分析，查明原因，提出方案，指导实施，以提高企业经济效益、谋求合理经营的过程一、组织调查1.组织调查的步骤：制定分析计划、收集资料、分析资料、建议解决方案2.组织调查的方法：系统收集现成资料、问卷调查、个别面谈座谈会二、组织分析1.职能分析：了解职能增减、确定关键职能、划分类别2.决策分析：是确定各管理层次、各管理部门的职责与权利的重要依据3.关系分析：对管理层次间、各管理职能间的相互关系的分析4.运行分析三、组织诊断原则1.健康标准原则：行业健康标准2.调查原则：客观公正3.系统原则：环境、元素、层次、结构4.非系统原则：非系统思想方法对企业经营的各个要素进行解剖和诊断5.动态跟踪原则：随组织发展而动态进行第三节工作再设计工作再设计：对原有的工作内容、流程、职责、关系、合作方式再设计，为组织提高效能，依靠成员本身的主动性重新定位工作任务与职责一、工作再设计的思想1.以人为导向：把员工需求与工作相结合，主张多样化、丰富化，提高满意度2.以团队、价值为导向：建立自我管理型工作团队代替传统的工作岗位二、工作再设计的方法（默写）1.工作轮换（以人为导向）：交叉培训2.工作扩大化（以人为导向）：横向工作扩展：增加工作数量3.工作丰富化（以人为导向）：纵向工作扩展：改变工作内容和责任层次4.工作专业化（以任务为导向）：改变工作内容和责任层次三、从工作再设计到业务流程再造1.组织层次的工作再设计：企业重组2.经营单位层次的工作再设计：企业流程再造、发达信息技术、高素质人才、畅通信息沟通3.实施层次的工作再设计：缓解工作压力第三章人力资源预算管理第一节人力资源费用预算一、人力资源费用1.人工成本：企业在一个生产经营周期内支付给员工的工资、保险福利、其他2.人力资源管理费用：企业在一个生产经营周期内支出的招聘、培训、劳动争议等费用三、人工成本预算方法1. 工资项目预算：考虑最低工资标准、物价指数、高层调整意向、对比上年度预算结算情况、对比本年度预算已发生费用结算情况、公司生产经营状况2. 社会保险费与其他项目预算第四章人力资源信息化管理第一节人力资源信息化管理概述一、人力资源信息化管理与企业管理模式1.E-HR系统主要解决企业管理三个层次的问题：提高HR工作效率、优化业务流程、提供决策支持2.E-HR导致企业管理模式发生的新变化：（1）员工自由完成培训（2）简化公文流程（3）有效沟通方式（4）员工工作空间增大（5）改善绩效管理二、人力资源管理信息化的优势1. 降低管理成本2. 畅通信息传递3. 技术促进改革第二篇招聘与配置第五章招聘管理第一节胜任素质模型一、胜任素质的概念1.胜任素质的定义：个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特征合特点。
二级人力资源管理师各章详细复习资料第二章招聘与配置广州中医药大学经管学院饶远立一、员工素质测评的基本原理/原因是什么？（重点）答：（1）个体差异：人和人之间存在着多方面的差异（2）工作（职位）差异原理：不同的职位具有差异性，包括内容和职位的差异性。
（3）人岗匹配：人适其事、事宜其人，根据个体间的不同素质和要求，将其安排在各自最适合的岗位上。
人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工之间相匹配、岗位和岗位之间相匹配。
二、员工素质测评的主要原则是什么？（重点，问答或者案例分析）答：原则有：（1）客观测评与主观测评相结合。
（2）定性测评与定量测评相结合。
（3）静态测评与动态测评相结合：静态测评比较容易看出差距，动态测评有利于指导。
静态测评包括个性测试、心理测试等、问卷、考试等；动态测评包括评价中心、面试、观察评定等。
（4）素质测评与绩效测评相结合（5）分项测评与综合测评相结合三、员工素质测评标准体系的构成是什么？答：1、横向结构：对员工素质的要素进行分解，它包括：（1）结构性要素：静态的角度来反映员工素质及其功能行为的构成。
包括身体素质和心理素质。
（2）行为环境要素：动态角度反映员工素质及其功能行为特征，指员工的实际工作表现及所处的环境。
其中外部环境主要指工作环境和组织背景。
内部环境指个人所具备的素质。
（3）工作绩效要素：工作的成果表现。
比如工作质量、工作量、工作效率、人才培养等。
2、纵向结构：是对横向结构各项素质的层层分解和推向可操作化。
横向测评注重测评素质的完备性、明确性和独立性，纵向测评则注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性。
包括测评内容、测评目标（测评内容的代表）、测评指标（即把测评目标变成可操作化）。
三者表达了不同层次。
四、员工素质测评标准体系的类型有哪些？答：1、效度参照性标准体系根据测评内容与测评目的而形成的测评标准。
比如考驾照、飞行员选拔。
该标准与工作内容直接相关。
第二章招聘与配置一、神通公司是一个业务蒸蒸日上的咨询公司，但其部分咨询师素质低已严重影响到公司的发展。
公司人力资源部经理李生决定采用内外结合的方式选拔人才，他先从基层业务人员中提拔了一位具有可靠资料的人员王某，又请职业介绍所为其介绍咨询师。
后来，没有理想的人选，他又到校园招聘。
大学生丁某被面试合格，其知识丰富、反应敏捷，深受李生喜爱，他决定由经验丰富的咨询师赵某亲自带领，传授经验，将丁某提拔上来。
两个月后，正当丁某可以独挡一面工作时，其报考的国外学校来了通知，丁某提出辞职，李很是生气，但也没有办法，只好让他走人。
而王某却始终不能独立工作，李生又陷入困境。
请问：李生在招聘中选择了什么渠道，运用了什么招聘方法？他的做法有无错误之处，如果你是李生，你将怎么办？1、李生运用了内部招募的档案法，外部招募的借助中介法和校园招聘法。
2、对于高级咨询人才，可采用发布广告，参加中高级人才招聘会、猎头、熟人推荐法。
3、校园招聘法存在大学生脚踩两支船现象，可签违约协议。
二、小王是人力资源部的人事主管，由于工厂业务发展迅速，各部门都将需要的人员报了上来，小王根据部门写的条件，统计到需要技术人员10名，管理人员5名，小王在报纸上打了一个广告。
应聘人员有的寄资料，有的发传真，一时间收到了上千份简历。
由于人多，小王开始从简历中筛选。
有的字迹了草、没贴照片、还有一些资料不全的都被筛选掉了。
这样还剩300多人。
小王决定来一次笔试。
他从电脑中找到了一份以前进行过的职工入厂考试题，复印后，由这些应聘者来做，随后以标准答案给每个考试者打分，这样又选出了30人进入面试。
面试中小王单刀直入，问了几个尖锐的问题，一些应聘紧张、反应慢的人员被小王筛选掉了，最后终于招到了部门需要的人员。
问：小王在招聘中有没有什么不对的地方，应怎样操作？首先，筛选简历的方法不全面，简历应从以下几个方面来审核：A、分析简历的结构，看客观内容，如个人信息、教育、工作经历、个人成绩。
人力资源管理师二级新教材讲义（第二章）第二章招聘与配置【本章内容结构】【教程内容精讲】第一节员工素质测评标准体系的构建【本节内容结构与命题关联】【知识要求】【内容要点】一、员工素质测评的基本原理(一)个体差异原理员工测评的对象是人的素质。
员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。
造成人们素质差异的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。
具体到与工作相联系的素质，不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。
(二)工作差异原理员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。
首先,工作任务的差异，也就是工作内容的差异。
其次，工作权责的差异，即一个职位所具有的决策权力和决策影响力的不同。
不同的工作责任，对完成这些任务的人有着不同的要求。
不同的工作就要由拥有相应素质的人来承担。
这是社会发展的需要。
(三)人岗匹配原理所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。
员工素质测评作为测量“人”的尺度，在员工与岗位之间架起了桥梁。
人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。
如图2—1所示。
二、员工素质测评的类型(一)选拔性测评选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。
其主要特点如下：1．强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来。
2．测评标准刚性强，即测评标准应该精确，不能使人含糊不解。
3．测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化。
4．测评指标具有灵活性。
其他测评的指标都是从测评目标分解而来的。
选拔性测评的指标则允许有一定的灵活性，它以客观、便于操作与相关性为前提，甚至可以是一些表面上看起来与测评标准不相干的指标。
第一节员工素质测评标准体系的构建（知识基础）一、员工素质测评的基本原理1、员工素质测评的基本原理（1）个体差异原理：人的素质有有差异的，是客观存在的，是不为意志所转移的。
造成差异的因素有先天的因素、后天的因素和社会因素。
不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。
（2）工作差异原理：不同的职位具有差异性，工作任务的差异，也就是工作内容的差异销售工作要求执行者能说会道，秘书工作要求执行者细致周到（练习题）（3）人岗匹配原理2、人岗匹配包括的内容有：选（练习题）（1）工作要求与员工素质相匹配（2）工作报酬与员工贡献相匹配（3）各类员工与员工之间相匹配（4）各类岗位与岗位之间相匹配二、员工素质测评的类型员工素质测评的类型：选（练习题）（1）选拔性测评：以选拔优秀员工为目的的测评，主要特点有：①强调测评的区分功能②测评标准刚性强③测评过程强调客观性④测评指标具有灵活性⑤结果体现为分数或等级（2）开发性测评：是以开发员工素质为目的的测评，以摸清情况，了解测评对象的优势和不足为目的的员工素质测评类型。
（练习题）特点有：①勘探性②配合性③促进性（3）诊断性测评：以了解现状或查找根源为目的的测评，（练习题）主要特点有：①测评内容或十分精细，或全面广泛②结果不公开③有较强的系统性（4）考核性测评：又称鉴定性测评，以鉴定或验证某种素质为目的，主要特点：（练习题）①概括性②结果要求有较高的信度与效度三、员工素质测评的主要原则员工素质测评的主要原则（练习题）（1）客观测评与主观测评相结合（2）定性测评与定量测评相结合（3）静态测评与动态测评相结合（4）素质测评与绩效测评相结合（5）分项测评与综合测评相结合四、员工素质测评标准体系1、素质测评标准体系的要素：选（1）标准：是指测评标准体系的内在规定性；（2）标度：对标准的外在形式划分，如某一测试问卷中一道“你对Java语言的掌握程度如何？”选项为“A精通；B善于；C尚可”在这里，“精通”、“善于”“尚可”就是指标度。
（练习题）（3）标记：对应于不同标度的符号表示2、标准从它揭示的内涵来看包括：选（1）客观指标：如打字的数量、时间、来回取活的次数、耗氧量等（2）主观指标：如工作难度、重要性、喜欢程度等；（3）半客观半主观指标：能力测验分数、抽样调查的数据、试验中确定的工作平均时间等3、标准从表示的形式来看，分为：选（练习题）（1）评语短句式：“语言表达能力”的测评指标之一是“用词准确性”（2）设问提示式（3）方向指示式4、标准根据测评指标操作的方式来划分：（1）测定式（2）评定式5、标度从目前现实中的测评指标分析来看，包括：选（1）量词式标度（2）等级式标度（3）数量式标度（4）定义式标度（5）综合式标度6、测评标准体系的构成（1）测评标准体系的横向结构：是将需要测评的员工素质进行要素分解，并死了是出相应的项目。
（练习题）分为①结构性要素：从静态角度包括身体素质和心理素质②行为环境要素：从动态角度，主要是考察员工的实际工作表现及所处的环境条件③工作绩效要素：主要包括一个人的工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等要素（2）测评标准体系的纵向结构：①测评内容②测评目标③测评指标④测评指标设计的原则7、测评指标设计的原则有：（1）与测评对象同质原则（2）可测性原则（3）普遍性原则（4）独立性原则（5）完备性原则（6）结构性原则8、测评标准体系的类型：（1）效标参照性标准体系（2）常模参照性指标体系：如国家公务员的选拔标准。
（练习题）五、品德测评1、品德测评的方法：（1）FRCKK品德测评法：借助计算机分析技术进行口品德测评（2）问卷法：采用这种方法测评品德是一种实用、方便、高效的方法，代表是：（练习题）①卡特尔16因素个性问卷②艾森克个性问卷③明尼苏达多相个性问卷（3）投射技术2、投射技术：是测评试题的含义模糊不清、似是而非的测评技术，（练习题）其的特点：选（1）测评目的的隐蔽性（2）内容的非结构性与开放性（3）反应的自由性六、知识测评1、美国教育学家布卢姆提出了“教育认稳中有降目标分类学”。
将认知目标由低到高分为若干个层次，知识测评层次有：（练习题）（1）记忆：是认知目标的最低层次（2）理解（3）应用（4）分析综（5）综合（6）评价：是认知目标的最高层次2、我国知识测评的层次：选（1）记忆（2）理解（3）应用七、知识测评知识测评的内容：（1）一般能力测评：也即通常所说的智力测验。
选（2）特殊能力测评（3）创造能力测评（4）学习能力测评：最简单有效的是心理测验，具体的应用形式是笔试。
选（能力要求）八、员工素质测评量化技术：简1、当“一”与“二”作序数词解释时：（1）一次量化：是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画，对象一般具有明显的数量关系，可称之为实质量化。
（2）二次量化：即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式，那些没有明显的数量关系，但具有质量或程度差异的素质特征，称为形式量化。
2、当“一”与“二”作基数词解释时：（1）一次量化：是指素质测评的量化过程可以一次完成。
（2）二次量化：是指整个素质测评量化过程要分两次计量才能完成。
3、作为没工素质测评量化的主要形式，类别量化与模糊量化都可以看作二次量化（练习题）：（1）类别量化是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后每个类别赋予不同的数字。
（2）模糊量化：是要求把素质对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值。
（练习题）4、顺序量化（样本多时用）、等距量化（样本少时用）和比例量化5、当量量化：是先选择某一中介变量，把各种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化。
是一种主观量化形式。
九、测评标准体系构建的步骤1、测评标准体系构建的步骤：简素质测评需要解决两个问题：（1）对需要测评的人员素质的要素进行分解（2）将每一个要素用规范化的行为特征或表征进行描述与规定步骤：（1）明确测评的客体与目的（2）确定测评的项目或参考因素（3）确定素质测评标准体系的结构（4）筛选与表述测评指标（5）确定测评指标权重（6）规定测评指标的计量方法（7）试测或完善素质测评标准体系2、进行测评标准体系构建时，确定测评的项目或参考因素的方法有：选（1）工作目标因素分析法（2）工作内容因素分析法（3）工作行为特征分析法十、企业员工素质测评的具体实施1、准备阶段（1）收集必要的资料（2）组织强有力的测评小组，测评小组成员必须具备：（练习题）①坚持原则，公正人偏②有主见，关于独立思考③有一定的测评工作经验④有一定的文化水平⑤有事业心，不怕得罪人⑥作风正派，办事公道⑦了解被测评对象的情况（3）测评方案的制定①确定被测评对象范围和测评目的②设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准③编制或修订员工素质能力测评的参照标准④选择合理的测评方法2、实施阶段：（1）测评前的动员（2）测评时间和环境的选择测评时间：在测评具体操作时，如果选用集中测评方式，即把测评人员都集中在一起，在一定时间内完成对被测对象的测评，那么，测计时间最好不要选在一周开始的第一天或周末，应该选在一周的中间，并在上午九点左右进行。
选（3）测评操作程序①报告测评指导语：其时间应控制在5分钟以内。
（练习题）②具体操作③回收测评数据（4）测评结果调整:1）引起测评结果误差的原因（练习题）①测评的指标体系和参照标准不够明确②晕轮效应，以点概面效应③近因误差：以近期记忆代替整个测评期间的全部表现。
（练习题）④感情效应⑤参评人员训练不足2）测评结果处理的常用分析方法：①集中趋势分析：常用的集中趋势量数为算数平均数和中位数。
（练习题）②离散趋势分析③相关分析：在相关分析中，r=1.00表示两组测评数据完全正相关。
（练习题）④因素分析（5）综合分析测评结果，测评结果描述的内容有：①数字描述②文字描述：主要内容有：（练习题）1）基本素质 2）技术水平 3）业务能力 4）工作成果十一、企业员工测评实施案例综合分析某公司计划招聘营销经理3名，其招聘过程如下：(一)组建招聘团队本次招聘团队成员由公司营销总监、公司资深营销经理、公司优秀营销员工2名、人力资源管理人员3名，共7人组成。
为了提高招聘信度与效度，该公司还有针对性地对各个招聘人员进行培训。
(二)员工初步筛选营销经理岗位的应聘者有40余人，招聘团队运用筛选简历和应聘申请表等方法，根据岗位工作说明书规定的任职资格和条件，首先挑选出20名应聘者，经过初步面试后，再筛选出l0名候选员工，并通知他们参加进一步的素质测评。
(三)设计测评标准该公司营销经理的测评内容、测评要素和测评权重。
以各个测评内容为测评指标，为每个测评指标进行定义，并建立分级评分标准。
1．战略管理能力战略管理能力即具有很强的风险意识和洞察力，能从总体出发，对全局性、前瞻性问题进行深入分析，赋予理性思考，善于作出决策，提出切实可行的规划并诉诸实践的能力。
表2-13 战略管理能力指标分级评分标准表测评工具：文件筐表2-14团队管理能力指标分级评分标准表表2-16领导技能指标分级评分标准表测评工具：无领导小组讨论表2-18自我管理能力指标分级评分标准测评工具：结构化面试表2-20 市场意识指标分级评分标准表测评工具：心理测评第二节应聘人员笔试的设计与应用（知识基础）一、应聘笔试的优缺点（练习题）1、笔试的优点：选（1）可以同时对大批应聘者进行测试，这样成本相对较低，费时少、效率高（2）笔试试题设计可经过深思熟虑，反复推敲，多方咨询，具有较高的信度和效度，科学性强（3）试卷评判比较客观，体现出公平、准确的特点，成为测评应聘者素质的一个重要依据之一（4）应聘者的心理压力相对较小，较易发挥正常水平（5）涵盖范围广泛，测试内容呈多样性，可以对应聘者的知识以及通用性能力进行多方面的测试（6）可以构建试题库长期使用，其测试的结果也可以作为档案材料长期保存，以备以后参考查询。
2、笔试的局限性：选（1）无法考查应聘者的思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理能力、实际操作能力等（2）可能出现“高分低能”现象，可能使组织真正需要的人才补剔除，而一些不完全符合条件的应聘者进入下一个阶段的测试（3）一些应聘者可能由于猜题、押题或依靠欺骗、舞弊等不法手段而获得高分（4）不能对应聘者表达含糊的问题直接进行追问，进而掌握其真实的水平二、岗位知识测验的内容1、岗位知识测验的内容：选（1）基础知识测验（2）专业知识测验（3）外语考试2、笔试的形式中，案例分析题能够检测应聘者的认知力、理解力、分析力、判断力、思辨力等方面的能力。
（练习题）（能力要求）三、笔试设计与应用的基本步骤了解（1）成立考务小组（2）制订笔试试题（3）监控笔试过程（4）笔试阅卷评分四、规范化阅卷的必要环节与程序是：（练习题）（1）制定详细准确的评分标准与答案（2）根据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式（3）对笔试试卷结果进行二次或三次审核第三节面试的组织与实施（知识基础）一、面试的概念面试的特点：（练习题）（1）以谈话和观察为主要工具（2）面试是一个双向沟通的过程（3）面试具有明确的目的性（4）面试是按照预先设计的程序进行的（5）面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的二、面试的类型1、根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试2、根据面试实施的方式，可分为单独面试与小组面试3、根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试4、根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试三、面试的发展趋势（1）面试形式丰富多样（2）结构化面试成为面试的主流（练习题）（3）提问的弹性化（4）面试测评的内容不断扩展（5）面试考官的专业化（6）面试的理论和方法不断发展（能力要求）四、面试的基本程序1、面试的准备阶段：简（1）制定面试指南（2）准备面试问题（3）评估方式确定（4）培训面试考官2、面试的实施阶段：选（1）关系建立阶段：常用是一些封闭性问题，如“路上堵车吗？”“今天天气冷，是吧？”等（2）导入阶段：面试教官应提问一些应聘者一般有所准备的，比较熟悉的题目，常用的是一些开放性问题，使应聘者有较大的自由度（3）核心阶段：要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，采用行为性问题。
