人力资源师-第二章-人员招聘与配置精讲课件
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人力资源三级(第三版)课件 招聘与配置
面试的目标
(一)面试考官的目标： 1、创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥其实际水平。
2、让应聘者更清楚的应聘单位现状、应聘岗位信息和人力资源政。
3、了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。 4、决定应聘者是否通过本次面试。
面试的目标
(二)应聘者的目标 1、创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。
试官的要求较低。
限制。
缺点：谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息和范围收到
2、非结构化面试：漫谈式的，没有固定的模式
优点：灵活自由，问题可因人而异，可得到较深入的信息。 缺点：缺乏统一的标准，易带来偏差。
面试提问的技巧
1、开放式提问：(有限开发式，无限开放式 自由)自由发表意见和看法 ， 一般在面试开始的时候运用。 2、封闭式提问：(回答“是”或“否” 对某一问题作出明确回答，更加 深入直接) 3、清单式提问：鼓励应聘者在众多选项中进行有限选择，以检查应聘者 的判断、分析、决策能力。多选题。 4、假试式提问：鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象能 力，以探求应聘者的态度和观点。如果你处于….你会怎样? 5、重复试提问："你是说…. " 检索获得信息的准确性。 6、确认试提问：鼓励应聘者继续与面试官交流，表达出对信息的关心和 理解。如“我明白你的意思! 这种想法很好” 7、举例试提问：这是面试的核心技巧，又称行为描述提问。针对过去工 作行为中特定的例子加以询问。
□外部环境剧烈变化时采取内外结合的选拔方式。 □处于成长期的组织应广开外部渠道。
选择招聘渠道的主要步骤
1、分析单位的招聘要求。 2、分析招聘人员的特点。
3、确定适合的招聘来源。
4、选择适合的招聘方法。
人力资源师第二章人员招聘与配置
招聘评估的意义
❖ 评估招聘费用使用情况，节省开支； ❖ 检验招聘成果与方法的有效性，改进招
聘方法。
三个维度
❖成本效益评估 ❖数量质量评估 ❖信度效度评估
成本效益评估
❖ 概念：费用，是鉴定招聘效率的一个指标。 ❖ 招聘成本：总成本/单位成本（总成本=直接成本+
间接费用）（单位成本=总成本/实际录用人数） ❖ 成本效用评估：招聘成本所带来的效果。（总成本
❖ 例：招聘评估计算题
Hale Waihona Puke 信度与效度评估❖ 作用：对招聘方法正确性与有效性的检验。 ❖ 信度评估 1、概念：测试结果的可靠性与一致性。 2、四个信度指标：稳定系数、等值系数、内容一致性、评分
者信度（各自的含义及特点）070554 071154 ❖ 效度评估 1、概念：实际测量结果与想要测量特征的符合程度，即有效
企业劳动分工
❖ 概念、作用、形式、原则 ❖ 如何对过细的劳动分工进行改进 1.扩大业务法 2.充实业务法 3.工作连贯法 4.轮换工作法 5.小组工作法 6.兼岗兼职 7.个人包干负责
企业劳动协作
❖ 概念 ❖ 形式：简单协作、复杂协作 ❖ 基本要求 ❖ 作业组
工作地组织
❖ 基本内容 1.合理装备和布置工作地 2.保持工作地的正常秩序和良好的工作环境 3.正确组织工作地的供应和服务工作 ❖ 组织要求：四个有利于 0805104
❖ 申请表：单位提供 ❖ 如何根据申请表筛选 1.判断应聘者态度：填写是否完整，字迹； 2.关注职业相关问题：估计背景材料可信度； 3.注明可疑之处：如高职低就，高薪低就。
面试
❖ 内涵：最常用、必不可少的测试手段。面试官与应聘者。面 试内容。
❖ 面试的发展：广义的面试——情境面试等。 ❖ 面试目标（目标并不完全一致，双向选择，考官的要求） 1.考官目标：营造氛围，介绍情况，了解应聘者的知识、技能、
人力资源招聘与配置ppt课件
《劳动法》第99条及《劳动合同法》第91条 规定：
❖ 用人单位招用与其他用人单位尚未解除或者 终止劳动合同的劳动者，给其他用人单位造 成损失的，应当承担连带赔偿责任。
（2）录用未成年人
根据《劳动法》第15条和第94条等规定：
用人单位不得录用未满16周岁的未成年人。
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（3）录用使用虚伪证明或信息者
重要岗位。 4、规范劳动合同，及时与劳动者签订劳动合同
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第三节 招聘准备
❖ 工作岗位信息分析 ❖ 招聘申请表设计
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一、工作岗位分析的步骤
确定岗位分析信息的主要内容6W1H
❖ 做什么 (WHAT)
❖ 为什么 (WHY)
❖ 用谁
(WHO)
❖ 何时
(WHEN)
分析的要求，寻找、吸引有能力又有兴趣到企业任 职的人员，从中选出适宜的人员予以录用的过程。 ❖ 招聘的目标 及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。 ❖ 招聘的依据 人力资源规划；工作描述与工作说明书。 ❖ 招聘的过程(招聘的主要过程有哪些?) 招募、选择、录用、评估等一系列环节。
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❖ 优势互补 ❖ 团队1+1>2、1+1=2、1+1<2 ❖ “木桶原理”
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4、动态适应原理
人与事的不适应是绝对的，适应是相对 的，从不适应到适应是在运动中实现的。
❖ 不适应
适应
不适应
❖ 达到人适其位，位得其人。
❖ 打破现有的平衡，重新寻求新的平衡。
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人力资源管理师三姐备考课件--第二章 招聘与配置
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面试前准备 阶段
正式面试 阶段
采用灵活的提问和
结束面试 阶段
在结束之前，在面 试考官确定问完了 所有的预计的问题 之后，应该给应聘 者一个机会，询问 他是否有问题要
面试评价 阶段
根据面试记录对应 聘人员进评估，可 用评语式评估，即 可对应聘者的不同 侧面进行深入的评 价，能反映出每个 应聘者的特征，但
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面试的目标 （选择＼简答）
对面试考官而言其作为单位的代表，行使单位赋予他 的考评、挑选的任务，为了使面试活动成功完成，一般 有下列目标： （1）创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发 挥自己的实际水平； （2）让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展情况、 应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等； （3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 （4）决定应聘者是否通过本次面试等。
通知行政部 （提前三天）
通知用 人部门
发录用通 心理测试 背景调查 知书,确定 (重要岗位 （人事部） 到岗日期 人员)
复试(部门 主管, 总经理)
笔 试
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淘汰 (通知应聘者)
未通过
2
1招聘渠道选择
2初步筛选技巧 3面试的实施与技巧 4其他选拔方法
（一） 员工招聘活动 的实施
5员工录用有关事宜
缺点
不能全面考察应聘者 的工作态度、品德修 养、以及企业管理能
以对大规模的应聘者
同时进行筛选。应聘 者压力较轻，成绩评 定客观，易于保存试
力、口头表达能力以及
操作能力。
题！
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筛选简历的方法 （选择）
1、分析简历结构。可以采取从现在到过去的时
2024版《人员招聘与配置》ppt课件
强调团队合作精神，培养员工之间的协作能力。
职业素养
提升员工的职业素养，包括职业道德、职业心态、职业礼仪等。
入职培训内容与形式
课堂讲授
通过讲解、演示等方式传授相关知识和技 能。
VS
案例分析
通过分析实际案例，让员工了解工作中可 能遇到的问题和解决方法。
入职培训内容与形式
角色扮演
让员工扮演不同角色进行模拟演练，提高应对能力。
招聘渠道与方法
要点一
招聘渠道
内部渠道（员工推荐、内部晋升等）、外部渠道（网络招聘、 猎头公司、人才市场等）。
要点二
招聘方法
面试法、笔试法、情境模拟法、心理测试法等。其中，面试 法是最常用的招聘方法之一，可以通过面对面的交流了解候 选人的综合素质和应对能力。笔试法则可以测试候选人的专 业知识和文字表达能力。情境模拟法可以模拟实际工作场景， 考察候选人的实际操作能力和问题解决能力。心理测试法则 可以了解候选人的性格特点和职业倾向。
01
02
03
定义
根据组织目标和员工特点， 对岗位进行合理设置和规 划的过程。
原则
因事设岗、整分合原则、 最少岗位数原则等。
方法
工作扩大化、工作丰富化、 工作满负荷等。
人力资源规划
• 人力资源规划定义：根据组织的发展战略和经营目标，对 组织未来的人力资源需求和供给进行预测和计划的过程。
人力资源规划
02 人员配置原理及实践
人员配置定义及作用
人员配置定义
根据组织目标和任务，对人力资 源进行合理、有效的分配和组合， 实现人岗匹配、人事相宜的过程。
提高组织效率
将合适的人放在合适的岗位上， 能够最大限度地发挥员工的潜能， 提高组织整体效率。
职业素养
提升员工的职业素养，包括职业道德、职业心态、职业礼仪等。
入职培训内容与形式
课堂讲授
通过讲解、演示等方式传授相关知识和技 能。
VS
案例分析
通过分析实际案例，让员工了解工作中可 能遇到的问题和解决方法。
入职培训内容与形式
角色扮演
让员工扮演不同角色进行模拟演练，提高应对能力。
招聘渠道与方法
要点一
招聘渠道
内部渠道（员工推荐、内部晋升等）、外部渠道（网络招聘、 猎头公司、人才市场等）。
要点二
招聘方法
面试法、笔试法、情境模拟法、心理测试法等。其中，面试 法是最常用的招聘方法之一，可以通过面对面的交流了解候 选人的综合素质和应对能力。笔试法则可以测试候选人的专 业知识和文字表达能力。情境模拟法可以模拟实际工作场景， 考察候选人的实际操作能力和问题解决能力。心理测试法则 可以了解候选人的性格特点和职业倾向。
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03
定义
根据组织目标和员工特点， 对岗位进行合理设置和规 划的过程。
原则
因事设岗、整分合原则、 最少岗位数原则等。
方法
工作扩大化、工作丰富化、 工作满负荷等。
人力资源规划
• 人力资源规划定义：根据组织的发展战略和经营目标，对 组织未来的人力资源需求和供给进行预测和计划的过程。
人力资源规划
02 人员配置原理及实践
人员配置定义及作用
人员配置定义
根据组织目标和任务，对人力资 源进行合理、有效的分配和组合， 实现人岗匹配、人事相宜的过程。
提高组织效率
将合适的人放在合适的岗位上， 能够最大限度地发挥员工的潜能， 提高组织整体效率。
二级人力招聘与配置ppt课件
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五、素质测评标准体系
（三）测评标准体系的类型 效标参照性标准体系
是依据测评内容与测评目的而形成的测评标 准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述 或诠释。“飞行员选拔标准”（预测点） 常模参照性指标体系（09.11.43） 是对测评客体外延的比较而形成的测评标准 体系。
精选课件ppt
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六、素质测评内容
企业人力资源管理师 二级培训
精选课件ppt
第二章 招聘与配置
补充知识：招聘基础知识 第一节 员工素质测评标准体系的构建 第二节 面试的组织与实施 第三节 无领导小组讨论的组织与实施
精选课件ppt
2
招聘
招聘：在企业总体发展战略规 划的指导下，制定相应的职位 空缺计划，并决定如何寻找合 适的人员来填补这些职位空缺 的过程，它的实质是让潜在的 合格人员对本企业的相关职位 产生兴趣并且前来应聘这些职 位。
匹配
贡献
报酬
人人 素质
匹配
岗位 岗位 要求
精选课件ppt
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二、员工素质测评的类型(07.5.99)
（一）选拔性测评 （二）开发性测评 （三）诊断性测评 （四）考核性测评
ห้องสมุดไป่ตู้精选课件ppt
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二、员工素质测评的类型(07.5.99)
（一）选拔性测评以选拔优秀员工为目的的测 评:(07.5.42)
主要特点：（09.5.41）
测评与选拔标准体系的纵向结构：（预测点）
测评内容: 这里指测评所指向的具体对象和范围，它 具有相对性。 测评目标:是对测评内容筛选综合后的产物，有的是测 评内容点的直接筛选结果，而有的则是测评内容点的 综合。
测评指标:在这里并非完全同意于统计学中的指标，它 是素质测评目标操作化的表现形式。
人力资源管理师-第2章人员招聘与配置ppt课件
选择招聘渠道的主要步骤
参加招聘会的主要程序
１ ２ ３ ４ ５ ６
招募的方法
• 内部招募的主要方法 • 外部招募的主要方法
• 采用校园招聘方式应注意的问题 • 采用招聘洽谈会方式应关注的问题
内部招募的主要方法
方 法
定义
优点
缺点
适用
备注
推 荐 法
有效、成功率大
常见主管推荐：了解 候选人，具有可靠性 ，满意度高
考官真实意图，理解力、应变力；③特点：灵活
自由、信息深入；缺乏统一标准，易有偏差
面试问题的设计
• 确定问题来源 ①工作说明书：岗位职责、任职资格、需 要的主要能力 ②应聘者个人资料：筛选感兴趣的问题、 过去经历
• 问题举例：求职动机、岗位知识、工作态 度、管理风格、行为倾向、家庭支持度、 处理问题经验、处理冲突能力、困境中的 处理风格
总成绩决定录用。
• 结合式=(多重淘汰式+补偿式)
注意事项： １、尽量使用全面衡量的方法。 ２、减少做出录用决策的人员。 ３、不能求全责备。
档 案 法
教育 培训 经验 技能 补缺
档案应是新的信息系
统，记录员工的特长、
工作方式、职业生涯 规划。防范型“死资
信息相对滞后
料”变成开发型“活
获 者 发 应得 的 现 聘应资合者聘料格、档完更案备新准、确及、时
材料”
外部招募的主要方法
方法 发布 广告
借助 中介
校园 招聘
网络 招聘
熟人 推荐
做法细分
２、确定评阅 计分规则
考核内容的重要性与考试难度成比例
①客观、公平、不徇私情②防止阅卷人看到
３、阅卷及成 答卷人姓名
绩复核
人力资源培训课件之人员招聘与配置
自的分工。
招聘主要程序与步骤
•
(二)实施阶段
•
招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关
键的一环，先后经历招募、选择、录用三个步骤。
•
1．招募阶段。根据招聘计划确定的策略，根据单位
需求所确定的用人条件和标准进行决策，采用适宜的招
聘渠道和相应的招聘方法，吸引合格的应聘者，以达到
适当的效果。
•
2．选择阶段。在吸引到众多符合标准的应聘者之后，
• 1. 招聘的直接目的就是获得企业需要的人， 但除了这一目的外，招聘还有以下潜在目标
• 2. 树立企业形象 • 3. 降低受雇佣者在短期内离开公司的可能性 • 4. 履行企业的社会义务
招聘的程序
人力资源计划 职务说明书
评价： 程序、 技能、 效率
招聘计划： 时间、 岗位、 人数、 任职资格
录用： 作出决策、 发出通知
• 招聘计划一般包括：(1)人员需求清单；(2)招聘信息 发布的时间和渠道；(3)招聘团人选；(4)招聘者的选择 方案；(5)招聘的截止日期；(6)新员工的上岗时间；(7) 招聘费用预算；(8)招聘工作时间表；(9)招聘广告样稿。
招聘策略
• (二)招聘的人员策略 • 招聘人员作为组织机构的代表，其素质的高低关系到组
胜任能力小案例
招聘程序和策略
• 一、招聘主要程序与步骤 • 二、招聘策略 • •
招聘主要程序与步骤
• (一)准备阶段
•
1．招聘需求分析。根据人力资源需求预测和现有
人力资源配置状况分析，明确这样的问题：是否一定需
要进行招聘活动，弄清楚这些问题有利于制定合理可行 的招聘计划和招聘策略。
•
2．明确招聘工作特征和要求。根据工作分析及其
人力资源管理师第2章招聘与配置课件
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第二节 员工招聘活动的评估
二、数量与质量评估 1.数量评估 录用比=录用人数/应聘人数X100% 招聘完成比=录用数/计划数X100% 应聘比=应聘数/计划数X100% 2.质量评估 三、信度与效度评估
人力资源管理师第2章--招聘与配置
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第二节 员工招聘活动的评估
1.信度
测试结果的一致性或者可靠性
6
第一部分 能力要求与相关知识
相关知识： 劳务外派与引进的内容和形式 第二部分 应该掌握的关键知识点 一、员工招聘的渠道(X) 及其特点(Y) 二、初选的方法(X)及其特点(Y) 三、面试的基本步骤(X) 四、面试的技巧(X)
人力资源管理师第2章--招聘与配置
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第二部分 应该掌握的关键知识点
五、心理测验的分类 六、情景模拟法(X)的分类 七、员工录用决策(X)策略的分类(Y) 八、招聘的评估方法(X) 九、劳动分工的内容和原则(Y) 十、劳动协作的内容、要求与形式(Y) 十一、员工配置的方法(X) 十二、5S活动的内涵 (X)
人员配置的原理、劳动分工与协作的 原则；
人力资源管理师第2章--招聘与配置
5
第一部分 能力要求与相关知识
工作地、工作时间组织及工作轮班的 组织形式和设计要求； 5S等现场管理方法 四、劳务外派与引进 能力要求： 能够办理劳务外派与引进的手续； 能够进行外派劳务管理； 能够进行引进劳务管理
人力资源管理师第2章--招聘与配置
包括：
稳定系数：同一种测试方法对一组应 聘者在两个不同时间进行测试时的结 果的一致性
等值系数：用两种对等的、内容相当 的测试方法，对同一应聘者进行测试 的结果一致性
人力资源管理师第2章--招聘与配置
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人力资源管理师二级 第二章 招聘与配置ppt课件
它直接关系到组织各级人员的质量和组织 各项工作的顺利开展
9
1、招聘目标。人员招聘的目标是为了及时满足企
业发展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的 是获得企业所需要的人。 2、招聘的前提。人员招聘的前提有两个：一是人 力资源规划；二是工作描述与工作说明书。 3、招聘的过程。这是一个非常复杂的过程，主要 有招募、选择、录用、评估等一系列环节。 招募是指：了解应聘者的来源、吸引应聘者的方法、 应聘信息的发布、接受申请选择：资格审查、初选、 比试、面试、情景模拟、心里测评，是从人－事两 方面去考虑。
19
招聘申请表设计
、可能有方案设计，注意掌握它的功能 特点及掌握设计要领
20
招聘申请表设计
、招聘申请表的特点分析 招聘申请表是由单位设计，包含了职位所 需基本的信息并用标准化的格式表示出来 的一种初级筛选表，其目的是筛选出那些 背景和潜质者与职务规范所需的条件相当 的候选人， 并从合格的应聘者中选出参加 后续选拔的人员。 其优点是：1、节省时间；2、准确了解； 3、提供后续选择的参考。
•内部条件分析 •外部环境分析
4
人力资源部在招聘中的职责
•负责招聘广告的审批手续办理
•负责招聘广告的联系刊登或发布
•负责招聘计划的制定和报批
•负责应聘信件的登记
•负责面试、笔试组织和公司情况介绍
5
人力资源部在招聘中的职责
•负责体检
•负责正式聘用的通知
•负责聘用报到手续的办理
•负责新员工入职培训
6
15
人员配置的主要原理
5、弹性冗余原理。要求在人与事的配置 过程中，既要达到工作的满负荷，又要符 合人力资源的生理心理要求，不能超越身 心的极限，保证对人对事的安排要留有一 定的余地，既要给人力资源一定的压力和 不安感，又要保持所有员工的身心健康。
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1、招聘目标。人员招聘的目标是为了及时满足企
业发展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的 是获得企业所需要的人。 2、招聘的前提。人员招聘的前提有两个：一是人 力资源规划；二是工作描述与工作说明书。 3、招聘的过程。这是一个非常复杂的过程，主要 有招募、选择、录用、评估等一系列环节。 招募是指：了解应聘者的来源、吸引应聘者的方法、 应聘信息的发布、接受申请选择：资格审查、初选、 比试、面试、情景模拟、心里测评，是从人－事两 方面去考虑。
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招聘申请表设计
、可能有方案设计，注意掌握它的功能 特点及掌握设计要领
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招聘申请表设计
、招聘申请表的特点分析 招聘申请表是由单位设计，包含了职位所 需基本的信息并用标准化的格式表示出来 的一种初级筛选表，其目的是筛选出那些 背景和潜质者与职务规范所需的条件相当 的候选人， 并从合格的应聘者中选出参加 后续选拔的人员。 其优点是：1、节省时间；2、准确了解； 3、提供后续选择的参考。
•内部条件分析 •外部环境分析
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人力资源部在招聘中的职责
•负责招聘广告的审批手续办理
•负责招聘广告的联系刊登或发布
•负责招聘计划的制定和报批
•负责应聘信件的登记
•负责面试、笔试组织和公司情况介绍
5
人力资源部在招聘中的职责
•负责体检
•负责正式聘用的通知
•负责聘用报到手续的办理
•负责新员工入职培训
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人员配置的主要原理
5、弹性冗余原理。要求在人与事的配置 过程中，既要达到工作的满负荷，又要符 合人力资源的生理心理要求，不能超越身 心的极限，保证对人对事的安排要留有一 定的余地，既要给人力资源一定的压力和 不安感，又要保持所有员工的身心健康。
二级人力资源管理师课件-第二章招聘与配置(第三版)
目的：为人力资源开发提供依据
测评结束后，针对测评结果提出开发建议
3、诊断性测评：了解现状或查找根源为目的测评
测评内容精细（查找原因）、广泛（了解现状） 结果不公开 较强的系统性
4、考核性测评：以鉴定或验证某种素质是否具
备以及具备程度的测评。经常穿插在选拔性测
评中。
测评范围广泛，总结性测评，具有概括性；
等距量化：排序，并要求两个素质测评对象差
距相等
比例量化：排序，不仅要求排列有顺序等距关
系，而且还要存在倍数关系 P123，表2-5
四、当量量化
选择中介变量，将不同类别或不同质的数字测 评对象进行统一性的转化，同类同质量化
P123，表2-6
能力二：测评标准体系构建的步骤
素质测评需解决的两个问题
性，模糊性，归一性
•
工作行为特征分析法
• •
确定素质测评标准体系的结构
第一层：表示测评对象的总体特征 第二层：反映一级指标的具体特征
层次分析法
规定测评指标的计量方法 试测或完善素质测评标准体系
•
第三层：反映二级指标的具体内容
能力三：企业员工测评的具体实施
（一）准备阶段
收集必要的资料 组织强有力的测评小组
（三）测评标准体系的类型
效标参照性标准体系：依据测评内容与测评
标准而形成的测评标准体系，一般是对测评对象
内涵的直接描述或者诠释。（飞行员）
常模参照性指标体系：对测评客体外延的比
较而形成的测评标准体系。（公务员）
五、品德测评
FRC品德测评法：其基本思路是借助计算机分析
技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素， 再从基本要素中选择一些表征行为或者事实，然后 要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实 予以报告。
测评结束后，针对测评结果提出开发建议
3、诊断性测评：了解现状或查找根源为目的测评
测评内容精细（查找原因）、广泛（了解现状） 结果不公开 较强的系统性
4、考核性测评：以鉴定或验证某种素质是否具
备以及具备程度的测评。经常穿插在选拔性测
评中。
测评范围广泛，总结性测评，具有概括性；
等距量化：排序，并要求两个素质测评对象差
距相等
比例量化：排序，不仅要求排列有顺序等距关
系，而且还要存在倍数关系 P123，表2-5
四、当量量化
选择中介变量，将不同类别或不同质的数字测 评对象进行统一性的转化，同类同质量化
P123，表2-6
能力二：测评标准体系构建的步骤
素质测评需解决的两个问题
性，模糊性，归一性
•
工作行为特征分析法
• •
确定素质测评标准体系的结构
第一层：表示测评对象的总体特征 第二层：反映一级指标的具体特征
层次分析法
规定测评指标的计量方法 试测或完善素质测评标准体系
•
第三层：反映二级指标的具体内容
能力三：企业员工测评的具体实施
（一）准备阶段
收集必要的资料 组织强有力的测评小组
（三）测评标准体系的类型
效标参照性标准体系：依据测评内容与测评
标准而形成的测评标准体系，一般是对测评对象
内涵的直接描述或者诠释。（飞行员）
常模参照性指标体系：对测评客体外延的比
较而形成的测评标准体系。（公务员）
五、品德测评
FRC品德测评法：其基本思路是借助计算机分析
技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素， 再从基本要素中选择一些表征行为或者事实，然后 要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实 予以报告。
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面试的环境布置
❖ 影响面试环境的因素： ❖ 其中位置（各自特点）
A
B
C
D
人力资源师-第二章-人员招聘与配 置精讲
面试的方法
❖ 初步面试和诊断面试： 1.初步面试：面谈，比较简单随意； 2.诊断面试：深入，能力与潜力的测试。 ❖ 结构化面试和非结构化面试：0805102
结构化与非结构化
特点
优点
缺点
人力资源师-第二章-人员招聘与配 置精讲
外部招聘的主要方法
❖ 发布广告：选择媒体，设计内容。（例）（071148） ❖ 借助中介：人才交流中心、招聘洽谈会（应注意的问题）、
猎头公司（高端人才）070549 071149 ❖ 校园招聘：也称上门招聘，三种具体方法。应注意哪些问题？
070552 ❖ 网络招聘：优点。0705101
结构化面试
固定框架， 标准化
标准一致，便于分析， 方式过于程式化，
减少主观，对考官要 不灵活，获得信
求较低
息有限
非结构化面试
无固定模式， 漫谈式
灵活，获得信息较深 入
人力资源师-第二章-人员招聘与配 置精讲
标准不统一，带 来偏差
面试问题设计
❖ 问题来源：岗位说明书及应聘材料。 ❖ 问题举例：又要针对性，即通过问题想获得
力。 ❖ 如何提高笔试有效性： 1.命题要恰当； 2.评阅计分规则确定； 3.阅卷及成绩复核。 0705102 071148
人力资源师-第二章-人员招聘与配 置精讲
筛选简历的方法
❖ 初步筛选：含义，人力资源部门。 ❖ 如何筛选简历0711102 1.分析简历结构：组织和沟通能力； 2.审查客观内容：重点是客观，主观要参考； 3.判断是否符合岗位技术和经验要求：注意含
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其他选拔方法——心理测试
❖ 人格测试：16类 例 例2 ❖ 兴趣测试：6类 ❖ 能力测试：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、
心理运动机能测试。 ❖ 情境模拟测试：概念、特点、分类、优点 ❖ 另，应用心理测试法的基本要求：保护隐私，程序
要严格，测试结果不是唯一确定依据。（例3） （例4：我的综合测评） 071153
采用招聘会方式应注意的问题：4点P66
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内部招聘的主要方法
❖ 推荐法：最常见——主管推荐。主管推荐的 优缺点。
❖ 布告法：适用于非管理人员的招聘，优缺点？ 070548
❖ 档案法：人力资源信息系统的建立，“死材 料”到“活材料”。
0711101 0805100
哪方面的信息。 ❖ 推荐：《世界500强面试题集》 ❖ 问题的问题：应聘者的反问题战术。 ❖ 例表
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提问技巧
❖ 基本内容：问、听、观、评。 ❖ 注意事项：标准语（普通话），问题的先后顺序，避免引导
性问题，利用矛盾问题，了解求职动机，问题直接、简练， 非语言行为等。 ❖ 几种提问方式：0705104 1.开放式：避免被动，有限开放与无限开放。070551 2.封闭式：“是”、“否”回答，两种意思。071151 080551 3.清单式：检验应聘者的判断、分析、决策能力。 4.假设式：探求应聘者的态度和观点。 5.重复式：检验信息的准确性。 6.确认式：鼓励应聘者继续交流。 7.举例式：核心技巧，即行为描述。“过去某事是怎么做的？”
糊字眼； 4.审查简历逻辑性：判断虚假成分； 5.对简历的整体印象：感觉的作用。
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筛选申请表的方法
❖ 申请表：单位提供 ❖ 如何根据申请表筛选 1.判断应聘者态度：填写是否完整，字迹； 2.关注职业相关问题：估计背景材料可信度； 3.注明可疑之处：如高职低就，高薪低就。
企业人力资源管理师培训
第二章 人员招聘与配置
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本章内容体系
1、招聘实施 2、招聘评估 3、人员配置 4、劳务派遣
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补 充 知 识 ： 招 聘 过 程
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❖ 熟人推荐：优缺点。
0805101
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笔试
❖ 含义：最基本、最古老的方法。 ❖ 测试内容：一般知识能力和专业知识能力。 ❖ 优缺点： 1.优：题目多→增加信度和效度；规模测试→效率高；压力小→发挥正常；
成绩评定→客观。 2.缺：难以测试态度、品质、管理能力、口头表达能力及实际动手操作能
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面试
❖ 内涵：最常用、必不可少的测试手段。面试官与应聘者。面 试内容。
❖ 面试的发展：广义的面试——情境面试等。 ❖ 面试目标（目标并不完全一致，双向选择，考官的要求） 1.考官目标：营造氛围，介绍情况，了解应聘者的知识、技能、
素质，决定是否通过面试。 2.应聘者目标：展示水平，说明条件，获得尊重，了解关心问
招聘来源（渠道）
❖ 内部招聘VS外部招聘（各有利弊，审慎处之）
优点
缺点
内部 准确性高、适应性快、激励性强、矛盾与不利、
招聘 费用较低。
抑制创新
外部 带来新思想新方法，招聘 招聘 到一流人才，树立形象、
扩大影响
筛选难度大，进入角色慢，招 聘成本大，决策风险大，影响 内部员工积极性
070547 0705100 0711100 0711案例分析 080547
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选择招聘渠道的主要步骤
❖ 选择渠道的主要步骤： ❖分析单位的招聘要求 ❖分析招聘人员的特点 ❖确定适合的招聘来源 ❖选择合适的招聘方法
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参加招聘会的主要程序
❖ 准备展位 ❖ 准备资料和设备 ❖ 招聘人员的准备 ❖ 与有关的协作方沟通联系 ❖ 招聘会的宣传工作 ❖ 招聘会后的工作
题，决定是否到应聘单位工作等。 另，面试说明：有利于应聘者了解目的和程序，提高面试效率。 070550 0705103 071150 0711103
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面试的基本程序
❖面试基本步骤
❖准备工作 ❖开始阶段071150 ❖正式阶段 ❖结束时刻 ❖面试评估阶段
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