权责管理手册1

集团公司非上市企业内部控制权责指引(2011修订)本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责
集团公司非上市企业内部控制权责指引(2011修订)本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责
集团公司非上市企业内部控制权责指引(2011修订)本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责
集团公司非上市企业内部控制权责指引(2011修订)本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责
集团公司非上市企业内部控制权责指引(2011修订)本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责
集团公司非上市企业内部控制权责指引(2011修订)本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责
集团公司非上市企业内部控制权责指引(2011修订)本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责
集团公司非上市企业内部控制权责指引(2011修订)
本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责
资产/
产权
管理
集团公司非上市企业内部控制权责指引(2011修订)本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责。

房
人-总经理-财务管理部-财务中心总经理-财务分管副总裁
人-总经理-财务管理部-财务中心总经理-财务分管副总裁-总裁
人-总经理-财务管理部-财务中心总经理-财务分管副总裁-总裁
人-总经理-财务中心总经理
人-总经理-财务管理部-财务中心总经理
人-总经理-财务管理部-财务中心总经理-财务分管副总裁-总裁
发起-主管总经理-集团财务管理部-财务中心总经理、人力中心总经理会审-财务副总裁-总裁，双方部门经理同意-主管总经理-集团财务中心总经理-财务分管副总裁。

工程部营销部成本部行政人事部财务部分管副总总经理投资拓展中心集团营销中心集团采招中心地产开发中心商业运营中心总截办公室集团财务中心分管副总执行副总裁决策委员会董事长11.1信息收集1.1.1土地储备计划编制与审批1.<土地储备、拓展计划>集团投资拓展中心①②③④1.1.2土地信息收集、跟踪、谈判 1.<土地信息收集表>2.<土地及项目资源信息库>集团投资拓展中心①②1.1.3项目内部立项申请 1.<项目启动计划>2.<项目立项建议书>集团投资拓展中心①②③▲1.2预可行性研究1.2.1初步产品建议书的编制与评审 1.<初步产品建议书>(含市场/定位/客户/功能/户型/风格/物业/营销计划/风险等)2.概念规划草案编制集团投资拓展中心集团营销中心设计部①②◎③④1.2.2<项目预可行性研究报告>编制及初审1.<项目预可行性研究报告>集团投资拓展中心◎①▲②③▲投资拓展中心组织成立:可行性研究小组，参与部门：营销、设计、工程、成本、法务、财务；1.2.3项目取得预案及初审1.<项目取得预案>2.开始土地获取及其他手续办理（含建设用地批准书、土地使用证、建设用地规划许可证等获取方案）集团投资拓展中心①②③▲1.3投资决策论证1.3.1项目投资决策（预可行性研究报告及项目取得预案） 1.<预可研报告评审及投资决议纪要>（含土地定价）集团投资拓展中心①▲②③22.1项目启动及任务下达2）部门内的审批顺序为：经办人-部门经理，从A 部门转到B 部门，要经A 部门经理审批；3）本手册未作特殊说明的，分管副总（包括集团职能中心总监、总裁助理、副总裁）为业务管理事项发起部门的分管领导； 4）本手册集团职能部门权责到各职能中心，各中心下属职能部门对相关业务进行审核、对中心分管副总负责。

阶段编码业务管理事项输出成果主责部门项目公司集团备注1-投资拓展项目资源研究与项目拓展论证项目运营策划及项目开发计划制定工程部营销部成本部行政人事部财务部分管副总总经理投资拓展中心集团营销中心集团采招中心地产开发中心商业运营中心总截办公室集团财务中心分管副总执行副总裁决策委员会董事长2）部门内的审批顺序为：经办人-部门经理，从A部门转到B部门，要经A部门经理审批；3）本手册未作特殊说明的，分管副总（包括集团职能中心总监、总裁助理、副总裁）为业务管理事项发起部门的分管领导； 4）本手册集团职能部门权责到各职能中心，各中心下属职能部门对相关业务进行审核、对中心分管副总负责。

权责划分手册一、总则1.根据集团董事会指示，按照集团总部及所辖公司管理职能分工的原则规定，经集团总部与所辖公司反复协商一致，特制订本手册。

2.集团总部对所辖公司按照“指导、服务、决策、审批、监督、评估”的原则进行权责划分。

二、分则1.根据所涉管理事项不同，集团总部对各所辖公司分别采用决策、审批、审核、备案等形式进行管理，以保证决策有效，政令畅通。

1.1 决策：指需集团总部决策事项。

由集团总部与所辖公司共同研究，共同提出方案与措施，达成一致后由所辖公司执行。

集团总部从把控风险上起主导作用，所辖公司对生产经营效果负责。

在集团总部内部审批程序上，需要总裁或集团董事会批准。

1.2 审批：指需集团总部审批事项。

由所辖公司将事项文件交集团总部人事行政部按流程报批。

一般需要对口部门审查，分管领导审核，总裁或集团董事会批准。

1.3 审核：指需集团总部审核事项。

集团总部对口部门审查、核对所辖公司所提交的事项文件是否按集团相关规定执行，一般需要对口部门审查，分管领导审核。

1.4 备案：指需向集团总部备案事项。

由所辖公司将事项文件交集团总部人事行政部，按照流程交对口部门备案。

如有重大分歧时，三个工作日内与所辖公司协商解决。

2.集团总部内部审批流程“审查、审核、会签、批准”的具体含义如下：2.1审查：集团总部对口部门对所辖公司提交的文件或资料的可操作性、合法性、必要性进行论证，并承担相应责任。

2.2 审核：对所辖公司提交的经审查后的文件或资料的准确性进行论证，并承担相应责任。

2.3 会签：对所辖公司提交的经审查、审核的文件或资料进行认真签阅，发现重大问题可以提出个人意见供批准者参考。

会签者应对未提出异议的事项承担责任。

2.4 批准：对所辖公司提交的文件或资料同意予以执行的最终审定，对所批准的文件或资料负领导责任。

三、集团总部与所辖公司权责划分1.集团总部与所辖公司权责划分详见列表（若有调整，由集团统一补充和完善）。

2.本手册若有未尽事项，请参照集团相关制度规定执行。

国企组织权责手册
国企组织权责手册是国有企业内部管理的规范文件，用于明确国企组织的权力和责任范围，确保国企内部工作按照法律法规和政策规定进行。

国企组织权责手册通常包括以下内容：
1. 组织结构：明确国企内部各部门的设置、职责和权力划分，包括总经理办公会、各级管理层和各部门的组织结构、职责和联系方式。

2. 权力授权：规定国企内部各级管理层的权力范围和权限，明确各级管理层的职责和决策权限，并规定权力的委托和下放。

3. 责任制度：明确国企内部各级管理层和员工的责任分工，包括目标责任制、考核评价制度、问责制度等，确保责任明确、权责相匹配。

4. 决策程序：规定国企内部决策的程序和流程，包括各类决策的会议制度、议事规则、决策方式等，确保决策程序公开、公正、高效。

5. 内部管理制度：包括人事管理、财务管理、资产管理、合同管理、安全生产管理等方面的规章制度，确保国企内部管理规范，遵循法律法规和政策要求。

6. 惩戒措施：明确国企内部违规行为的处理措施和惩罚方式，
包括纪律处分制度、行政惩戒制度、经济处罚制度等，确保国企内部纪律严明，保持良好的工作秩序。

国企组织权责手册是国有企业内部管理的基本依据，对于规范国企的内部管理，提高工作效率和质量，保护国有资产具有重要意义。

集团公司非上市企业内部控制权责指引
本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责
集团公司非上市企业内部控制权责指引
本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责
集团公司非上市企业内部控制权责指引
本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责
集团公司非上市企业内部控制权责指引
本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责
集团公司非上市企业内部控制权责指引
本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责
集团公司非上市企业内部控制权责指引
本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责
集团公司非上市企业内部控制权责指引
本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责
集团公司非上市企业内部控制权责指引
本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责
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集团公司非上市企业内部控制权责指引
本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责。

企业权责案例-集团权责管理手册企业权责案例-集团权责管理手册一、前言集团企业具有复杂的组织架构、业务范围广、风险多样化等特点，为保证集团企业的运营稳健、可持续发展，在集团企业内部需要建立严格的权责管理制度。

本文主要从集团企业的权责管理手册入手，介绍一家集团企业的权责管理实践。

二、企业背景本案例公司为某集团企业，下设多个子公司，主营业务涵盖房地产开发、商业运营、酒店管理等领域，拥有一定品牌影响力和市场占有率。

公司前期对权责管理较为混乱，各子公司之间权责边界不明确，导致企业运营效率低下、风险管控不到位等问题。

三、企业问题分析1. 权责定义不清晰公司各子公司之间在经营过程中，涉及到权限及责任划分不清晰的问题，造成工作流程紊乱，难以有效管理。

2. 风险管控不全面公司运营面临的多样风险，如人员管理、资金管理、营销管理等，如风险管控措施不到位，存在较大的风险隐患。

3. 组织架构混乱公司下设多个子公司，各自独立运营，管理上缺乏统一性和协同合作，造成资源浪费和业务重复。

四、解决方案1. 制定权责管理手册集团企业应制定权责管理手册，明确各子公司在企业内的职责分工及管理权限。

2. 风险管理制定完善的风险管理措施，建立风险管理体系，全面识别风险并采取措施控制风险。

3. 组织架构优化建立以集团公司为主导，各子公司各司其职的组织架构，优化资源配置和业务协调。

五、权责管理手册1. 部门职责1.1 集团公司负责全面管理各子公司，并对其经济活动和运营管理进行监督；1.2 子公司各自负责具体业务销售、生产流程，以及向上级报告营业报表等。

2. 权限管理2.1 集团公司拥有财务预算、人力资源等战略性管理权限；2.2 子公司可以进行市场拓展、产品创新等具体业务决策，但需要向集团公司申请并获得批准。

3. 经验共享集团公司将经验推广至每个子公司，确保资源最大化的利用，建立知识共享体系。

4. 业务流程规范化对公司各个部门的业务流程进行规范化，确保业务流程简单明了，降低信息不对称成本。

内部控制管理手册之一权责指引在咱们的工作和生活中，权责明确就像是一个神奇的魔法棒，能让一切变得井井有条。

今天，咱们就来好好聊聊这个内部控制管理中的重要一环——权责指引。

想象一下，有这么一个学校，学校里的老师和工作人员们就像一群忙碌的小蜜蜂，各自在自己的岗位上辛勤工作。

可是，有时候会出现这样的情况：一场重要的考试结束了，成绩该谁来统计？是任课老师，还是班主任，或者是教务处的工作人员？因为事先没有明确的权责划分，大家你看看我，我看看你，最后工作耽误了，学生和家长也着急。

这可就是权责不明确惹的祸呀！咱们先说小学。

在小学里，老师不仅要教孩子们知识，还要照顾他们的生活。

比如说，班主任得负责班级的日常管理，谁上课调皮捣蛋了，谁和同学闹矛盾了，班主任都得操心。

但是，如果有孩子在体育课上受伤了，这时候体育老师就得承担起相应的责任，及时处理并报告。

这就是明确的权责划分，每个人都清楚自己该干什么，不该干什么。

再到初中，课程增多了，老师的分工也更细了。

语文老师负责教好语文，数学老师负责数学。

可要是有学生偏科严重，到底是任课老师加强辅导，还是班主任来协调各科老师一起帮忙？这就需要有明确的权责指引来告诉大家怎么做。

比如规定，任课老师要针对学生的薄弱点制定专门的辅导计划，班主任则负责监督和协调。

高中就更复杂啦！高考的压力摆在那儿，每个老师都肩负着重大的责任。

比如，高考志愿填报的时候，到底是班主任提供全面的指导，还是学校专门设立的辅导老师来负责？这就得在权责指引里写得明明白白。

不能到了关键时刻，大家都不知道该找谁，或者互相推诿。

那在学校的管理层面呢，校长要统筹全局，制定发展规划。

副校长们要协助校长，分别负责教学、德育、后勤等不同方面的工作。

教务处要安排好课程和考试，德育处要抓好学生的思想教育。

如果这些部门之间的权责不清晰，就会出现混乱。

比如说，学校要组织一场大型的文艺活动，到底是德育处主导，还是团委负责？要是事先没说清楚，那活动可能就办得磕磕绊绊。

《权责手册》使用情况说明
《权责手册》作为集团一级管理制度文件，规定了总部和项目公司、总部各部门以及项目公司各部门之间的权责关系、审批内容、审批权限、审批方式及流程审批节点，在实际操作过程中需要注意的事项如下：
1、所有审批人均须严格对所审批的流程负责，对流程中的风险点须重点查看，切不可使流程审批流于形式；
2、流程发起人有责任和义务对流程审批的全过程进行跟踪，特别是紧急的审批事项，需要及时查看审批进度，必要时须对当前节点的经办人进行及时的提醒；
3、所有员工均须养成及时登陆OA处理待审结事项的习惯，原则上需要早、中、晚每天至少三次查看并审批待办事项；
4、每一个节点的审批时间原则上不允许超过24小时，如对流程有疑问的，应主动与相关人员进行沟通；
5、流程审批时，除较为简单或意见非非常明确的事项可直接填写同意等审批意见外，其它事项原则上需要明确意见，以阐述同意或者不同意的理由；
6、严控回退事项，回退事项必须有非常明确的回退理由，必须回退时，请注意回退节点的选择，如可以在中间过程解决，不得直接回退至发起人。

7、由于流程审批设置环节无法穷尽管理关系，故请审批人员利用好“转发”功能，有需要相关部门会签的，可进行转发，进行并联审批。

审批
事项审批
事项审批
起事项审批。