房地产管理权责手册-2017

第一章总则第一条为确保公司各项业务规范、有序进行，提高工作效率，保障公司利益，特制定本手册。

第二条本手册适用于公司全体员工，各部门和员工应严格遵守。

第二章组织架构与职责第一节组织架构公司设立以下职能部门：1. 总经理室：负责公司全面工作，制定公司发展战略和年度计划。

2. 行政人事部：负责公司内部行政管理、人事招聘、培训等工作。

3. 财务部：负责公司财务预算、资金管理、成本控制等工作。

4. 客户服务部：负责客户关系管理、销售服务、售后保障等工作。

5. 工程部：负责工程项目管理、施工监督、质量保障等工作。

6. 招商部：负责项目招商、租赁、运营等工作。

7. 安管部：负责公司安全保卫、消防安全等工作。

第二节职能部门及岗位职责各部门具体职责如下：- 总经理室：领导公司全面工作，协调各部门关系，制定公司管理制度。

- 行政人事部：负责公司内部行政管理、人事招聘、员工培训、绩效考核等工作。

- 财务部：负责公司财务预算、资金管理、成本控制、税务申报等工作。

- 客户服务部：负责客户关系管理、销售服务、售后保障、客户满意度调查等工作。

- 工程部：负责工程项目管理、施工监督、质量保障、工程验收等工作。

- 招商部：负责项目招商、租赁、运营、租户关系维护等工作。

- 安管部：负责公司安全保卫、消防安全、应急预案等工作。

第三章行政管理制度第一节公文流转制度1. 公司内部公文采用纸质和电子两种形式，电子公文需经电子签名确认。

2. 公文流转遵循“一级审批，二级会签”的原则。

3. 公文传阅时限为3个工作日，逾期未回复视为同意。

第二节会议管理制度1. 公司会议分为例会、专题会、现场会等，根据需要召开。

2. 会议通知应提前1天发出，参会人员应按时参加。

3. 会议记录由记录员负责，会议纪要应在会后1个工作日内形成并发送。

第三节印鉴管理制度1. 公司印鉴由行政人事部统一管理，不得私自使用。

2. 使用印鉴需经总经理或授权的副总经理批准。

第四章人事管理制度第一节员工聘用、调转、晋升及离职管理制度1. 公司员工聘用、调转、晋升及离职按照国家相关法律法规执行。

房
人-总经理-财务管理部-财务中心总经理-财务分管副总裁
人-总经理-财务管理部-财务中心总经理-财务分管副总裁-总裁
人-总经理-财务管理部-财务中心总经理-财务分管副总裁-总裁
人-总经理-财务中心总经理
人-总经理-财务管理部-财务中心总经理
人-总经理-财务管理部-财务中心总经理-财务分管副总裁-总裁
发起-主管总经理-集团财务管理部-财务中心总经理、人力中心总经理会审-财务副总裁-总裁，双方部门经理同意-主管总经理-集团财务中心总经理-财务分管副总裁。

房地产管理规定手册 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】某房地产公司管理制度手册（完整的房地产组织/制度/表格......共 204页）第一部份组织系统房地产开发有限公司各部门职能说明书xxx房地产开发有限公司岗位编制一览表第二部份垂直指挥系统第三部份文化系统第四部份经营系统第五部份人才选用和招聘系统第六部份培训系统第七部份人事考核系统xxx房地产开发有限公司绩效考核评估表管理人员绩效考核评估评分对照一览表xxx房地产开发有限公司绩效考核评估表（技术类）第八部份激励系统第九部份工资福利待遇系统第十部份档案管理系统第十一部份财物管理系统第一部份 组织系统一、xxx 房地产开发有限公司组织机构图一个上级原则责权一致的原则既无重叠，又无空白的原则高管层预决设计工程总工装修部门层二、雄森房地产开发有限公司各部门职能说明书（草案）NO：YR-2-002管理体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职权划分、严格的规章制度，以及金字塔式的等级服从等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。

——马克斯.韦伯在企业形成金字塔式的组织结构，不断的权威、标准化的任务、各种活动的协调和参谋的作用做明晰的描述和反复强调，并辅之以正式的组织框图、岗位规程和组织手册。

——卡斯特一、董事会职能1、执行总公司的诀议。

2、决定公司的经营计划和投资方案。

3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。

4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。

5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。

6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。

7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。

8、审定公司的基本管理制度。

9、负责对公司运营的监督管理二、总经办职能1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政策)。

加强协作，提高效率的地产权责手册，看标杆房企如何进行权责划分权责手册－说明一、总体说明：1、为了明确划分地产集团各专业版块、地产分公司、地产项目部在日常经营管理工作中的权责关系，加强协作，提高效率，制定本手册。

2、当本手册与部门职责描述相抵触时，以部门职责为准；流程管理体系文件描述与本手册相抵触时，以本手册为准。

3、本表未尽的事项，应参照流程管理体系文件、部门职责以及岗位职责描述执行。

4、本表应根据集团战略、组织结构、岗位设置及业务流程的调整及时进行修订。

二、体系结构及目录本手册按各专业职能版块进行如下划分：三、权责说明：1.按审批的顺序分为①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩，其中发起部门为①，加粗并有下划线的为最终审批部门或人员。

2.“□”表示由发起部门征求相关部门的意见或者是参与配合完成，并行于审批线，必须在最终审批人之前征求意见结果，其征询意见的过程不影响审批路径；“▲ ”表示本项工作的资料需备案到该部门或人员。

3. 原则上发起部门为主责部门，报到集团总部决策的业务由城市公司发起部门对应的集团职能中心为该业务在集团总部层面的主责部门，主责部门负有发起业务活动的推动、组织协调、督办的职能，其他协办部门须积极配合并协助主责部门完成业务活动，审批人对业务活动的最终质量和结果负有直接的责任。

权限分配表-投资拓展权限分配表-开发报建权限分配表-财务管理权限分配表-融资管理权限分配表-战略企管权限分配表-人力资源和行政管理权限分配表-法务管理权限分配表-营销管理权限分配表-设计管理权限分配表-成本管理权限分配表-招标采购权限分配表-计划运营权限分配表-客服管理。

《权责手册》使用说明1、内容说明1）本权责手册中“集团总部”指浙江佳源房地产集团有限公司总部，“房产公司”指集团所属的房产公司。

2）本权责手册中所列事项主要体现集团房地产开发业务中与集团总部相关的管理事项。

2、图例说明图例权责释义●发起启动并主导完成某项工作○参与/评审配合发起部门完成某项工作，或对某项工作成果提出专业意见①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩会签/审核承担管理责任的上级检查工作成果或方案（数字表示审核顺序，符号相同表示同时并行审核）□审批终审工作成果或方案，并作出决策☆备案知晓相应情况，或保存相关资料运营管理部营销管理部综合管理部财务管理部资金管理部成本管理部招聘培训部绩效流程部文秘宣传部接待后勤部信息化部上市管理部资本市场部1.1项目投资决策会55○○○○○●○○①○②○○□1.2项目投资合作协议/项目股权转让协议43●①②③□1.3土地出让合同3●□☆1.4项目责任书签订33○●①○②□1.5项目运营启动会55○○○○○●○○□○○○1.1方案设计1.1.1规划设计方案107●①②③○○④○⑤○○□1.1.2景观、室内（仅样板区）专项设计方案85●①②③○○④○□○○1.1.3其他设计方案5●○○○①□☆1.2初步设计1.2.1初步设计成果备案3●○○○①□☆○○1.3施工图设计1.3.1施工图设计成果备案3●①□☆1.4设计变更1.4.1一类设计变更95●○○①②③○④□1.5方案调整1.5.1整体方案调整107●○○○①②③○④○⑤□1.5.2后期方案调整（仅调整户型、划铺的）5●○○①□☆○1.6设计单位选择1.6.1设计单位的考察、选择及确定3●①□☆1.7设计合同签订与支付管理1.7.1符合集团设计取费标准、有合同范本、但超房产总经理授权，或符合集团设计取费标准，但无合同范本63●○○①②③□1.7.2超集团设计取费标准85●○○①②③④□2.工程管理2.1项目进度、质量、技术管理2.1.1样板区开工令签发66●①□2.1.2严重及以上质量事故处理方案32●①②③④□2.1.3重大地基处理的总体方案63●①②③□○2.1.4土方、基坑围护、降排水、电力、幕墙专项方案85●○①②③□○2.2其他工程相关2.2.1新总包单位的引进（符合集团管理要求）3●○①□☆2.2.2项目经理引进（符合集团管理要求）3●○①□☆2.2.3新地区新项目的发包条件审批44●①②③④⑤⑤⑥□2.2.4由于工程原因产生需房产公司承担的赔偿费用2.2.4.1≤5万元53●①②③□2.2.4.2＞5万元64●①②③④□2.2.5房产公司渗漏水考核33●①□2.3工程类合同签订与支付2.3.1在目标成本、集团信息价内或价格已经总部审批同意但无合同范本的合同签订与按合同条款支付2.3.1.1＞100万元107●①②③④⑤□2.3.1.2≤100万元85●①②③④□配套公司相关事业部、中心/人员设计工程技术专业委员会集团总部董事长事业部相关公司/人员配套分管执行总经理方案评审委员会人事行政中心事业部总经理中心总经理事业部分管执行总经理中心分管执行总经理分管副总/总助财务成本部设计工程部办公室总经理一、项目前期管理相关部门/人员审计监察中心投资决策委员会资本运营中心1.设计管理二、设计工程管理营销策划部总经理招商运营部财务成本中心大源建筑万博汇三、权责手册序号关键权责事项审批总时效(天)其中总部审批时效(天)房产公司运营管理部营销管理部综合管理部财务管理部资金管理部成本管理部招聘培训部绩效流程部文秘宣传部接待后勤部信息化部上市管理部资本市场部关事业部、中心/人员计工程技术专业委员会事长关公司/人员套分管执行总经理案评审委员会业部总经理心总经理业部分管执行总经理心分管执行总经理管副总/总助务成本部计工程部公室经理关部门/人员计监察中心资决策委员会营中心销策划部经理商运营部中心源建筑博汇序号关键权责事项审批总时效(天)其中总部审批时效(天)2.3.2超目标成本、超集团信息价或无集团信息价107●①②③④⑤□3.战略采购（材料设备类）3.1战略供应商的确定54●①②□3.2战略协议签订/合同调整54●①□3.3战略采购合同签订3.3.1金额＞300万75●①□3.3.2金额≤300万75●□1.1户型配比和户型结构5●①□☆☆1.2大开盘销售定价75●○①②③④○⑤⑥□1.3销售底价制定或调整（按月）75●○①②③④○⑤□1.4商品房买卖合同范本及补充协议范本53○●○①②③④○□1.5代理、电商等销售类合同53●①②③④○□1.6自持可售方案确定75○●○①②③④○⑤□1.7开放开盘期营销策划方案75○●○①②③□1.1招商运营部设立53●①②☆③□1.2项目所在地商管公司注册53○●①②☆○③□2.1自留可售方案确定75●○①②③☆④□2.2租金价格体系和政策确定（首次）105●○①②☆③④□2.3半年度租金价格体系调整116●①②③□2.4招商相关合同标准、范本75○●①□2.5项目招商相关合同模板75○○●○①②☆□2.6超房产公司总经理权限的项目招商合同签订53●①②③□3.1商业物业管理3.1.1物业费定价53○●①②□3.2开业计划管理3.2.1开业工作倒排计划72○○●○○①○□☆3.2.2交付申请53○○●①②□3.2.3开业申请①●②□3.3须公司承担的商家及业主赔偿的审批（超总经理授权）73●○①②□1.1会计科目的调整33☆●○□1.2全成本目录范围确定与调整33○●①②□1.3往来账调整53●○①②□三、项目营销管理1.商业管理团队组建2.招商管理3.商业运营管理四、项目商业管理五、财务成本管理1.财务基础工作管理运营管理部营销管理部综合管理部财务管理部资金管理部成本管理部招聘培训部绩效流程部文秘宣传部接待后勤部信息化部上市管理部资本市场部关事业部、中心/人员计工程技术专业委员会事长关公司/人员套分管执行总经理案评审委员会业部总经理心总经理业部分管执行总经理心分管执行总经理管副总/总助务成本部计工程部公室经理关部门/人员计监察中心资决策委员会营中心销策划部经理商运营部中心源建筑博汇序号关键权责事项审批总时效(天)其中总部审批时效(天)1.4银行开户申请32●①②③□1.5在已审批的融资等业务范围内，办理银行承兑及贴现业务2●①□☆1.6不在已审批的融资等业务范围内，办理银行承兑及贴现业务32●①②③④□1.7年初库存现金核定32●①②③□1.8银行账户及POS机对外出借32●①②③□1.9公司资金因公需要转存定期存款、个人账户2●①②③□1.10员工因公向公司借款单笔或累计＞10万32●①②③□1.11员工及客户因私向公司借款≤10万32●①②③④□1.12员工及客户因私向公司借款＞10万32●①②③④⑤□2.1房产公司涉及土地使用税及房产税32●①②③□2.2年度所得税汇算清缴及税务检查涉及罚款的32●①②③④⑤□2.3项目土地增值税清算32●①②③④⑤⑥□3.1房产公司计划外资金使用32●①②③④⑤□3.2房产公司预算需由总部下拨的资金申请32●①②③④□3.3公司间互借资金2●①□☆4.1公司在总部融资成本标准内的对外融资3●①□☆4.2公司超过总部融资成本标准的对外融资53●①②③④⑤□5.1成本标准管理5.1.1集团年度分项目标成本制定与调整55○○●○①○②○○□5.1.2集团信息价发布55○●①②□5.1.3合同范本发布1010○○●○①○②○□5.2项目实施过程成本管理5.2.1超集团信息价或无集团信息价的材料价格105●①②③④○⑤□○5.2.2工程联系单签署30●①②□☆5.3工程结算10●①□☆6.1融资成本的确定及季度调整55●①③□6.2为集团下属公司担保32●①②③□6.3为外部公司或个人担保53●①②③④⑤□6.4对外出借资金53●①②③④⑤□6.5基金、保险、贵金属等理财类产品购买53●①②③④□6.6与财务成本管理职能相关的跨公司用章32●①②③□6.7固定资产提前报废32●②①③④⑤□7.1在总部融资标准内的融资合同32●①②☆□7.2已报总部审批的超标准融资、担保合同、基金、保险、贵金属等理财类产品购买合同2●①□☆7.3超总经理其他类合同授权的财务审计、税务代理合同、评估保险/银行中间业务合同32●①②③□7.财务类合同签订与支付4.融资管理2.税费管理六、人事行政管理3.资金管理5.成本管理6.其他财务管理相关运营管理部营销管理部综合管理部财务管理部资金管理部成本管理部招聘培训部绩效流程部文秘宣传部接待后勤部信息化部上市管理部资本市场部关事业部、中心/人员计工程技术专业委员会事长关公司/人员套分管执行总经理案评审委员会业部总经理心总经理业部分管执行总经理心分管执行总经理管副总/总助务成本部计工程部公室经理关部门/人员计监察中心资决策委员会营中心销策划部经理商运营部中心源建筑博汇序号关键权责事项审批总时效(天)其中总部审批时效(天)1.人力资源管理1.1组织架构的制定与调整55○○○●①②□1.2薪酬福利体系制定与调整55○○○●①②□1.3绩效管理体系制定与调整55○○○●①②□1.4总部制度未明确的员工福利、补助方案及超过规定的员工福利、补助方案43●①○②③□○1.5培训计划的制定与调整44●①□1.6员工参加总部入职培训21●①②□1.7流程的制定和调整1010○○●①□2.行政后勤管理2.1与办公室职能相关的跨公司用章2.1.1房产公司跨公司用章32●①②□2.1.2配套公司跨公司用章●①②□2.1.3相关事业部或中心跨公司用章（财务成本相关用章除外）●①□2.2公司工商注册设立、登记变更、注销532.2.1房产公司●①②③④□2.2.2配套公司●①②③④□2.3金额超过30000元的软件系统采购32●①②□2.4总经理助理及以下人员自购车辆首付借款32●①②③④□2.5发文332.5.1集团发文●①○②○③□2.5.2集团各事业部发文33●①②□2.5.3集中各中心发文●①○②○□2.6OA和ERP流程修改55●①○②○□2.7ERP等软件系统二次开发33●①②□2.8车辆购置与变卖53●①②③□2.9超标准或授权购置办公设备、家具53●①②③○④□2.10跨公司固定资产调拨31●①□2.11集团接待2.11.1需董事长参与的接待33●①②□2.11.2不需董事长参与的接待22●①□2.12临时办公场地租赁32●①②□3.其他事项3.1集团年度计划指标的编制与下达5050○○○○○●○①○②□3.2对外捐资、赞助3.2.15万（含）以内3●□☆3.2.25万以上10万（含）以下52●①☆□3.2.310万以上53●①☆②□3.3公司办公场所和样板区发生的水电费3.3.13万（含）以下2●□3.3.23万以上53●①□3.4超总经理授权诉讼纠纷赔付64●①②③□4.人事行政类合同签订与支付4.1人事行政类集团战略合同42●●①②□4.2合同金额＞10万42①●②③□4.3合同金额超房产公司总经理授权且≤10万42①●②□运营管理部营销管理部综合管理部财务管理部资金管理部成本管理部招聘培训部绩效流程部文秘宣传部接待后勤部信息化部上市管理部资本市场部关事业部、中心/人员计工程技术专业委员会事长关公司/人员套分管执行总经理案评审委员会业部总经理心总经理业部分管执行总经理心分管执行总经理管副总/总助务成本部计工程部公室经理关部门/人员计监察中心资决策委员会营中心销策划部经理商运营部中心源建筑博汇序号关键权责事项审批总时效(天)其中总部审批时效(天)1.1常规审计工作计划编制22●□1.2审计通知下发22●□1.3专项审计方案制定22●□1.4审计中发现严重或者复杂问题审批55●①②□1.5审计结论审批55●①②□1.6被审计单位/个人异议申诉53●●●①②□1.7公司要求审计32●●●①②□1.资本运营管理1.1集团年度上市工作计划1010○●①②□1.2资本市场投融资决策1010●①②□1.3企业整体上市方案及工作计划105●○①③②□2.资本运营合同签订与支付2.1项目（公司）投资并购等资本市场投融资合同55○○●①□2.2资本市场相关咨询合同33○○●①□八、资本运营管理七、审计监察管理。

《权责手册》使用情况说明
《权责手册》作为集团一级管理制度文件，规定了总部和项目公司、总部各部门以及项目公司各部门之间的权责关系、审批内容、审批权限、审批方式及流程审批节点，在实际操作过程中需要注意的事项如下：
1、所有审批人均须严格对所审批的流程负责，对流程中的风险点须重点查看，切不可使流程审批流于形式；
2、流程发起人有责任和义务对流程审批的全过程进行跟踪，特别是紧急的审批事项，需要及时查看审批进度，必要时须对当前节点的经办人进行及时的提醒；
3、所有员工均须养成及时登陆OA处理待审结事项的习惯，原则上需要早、中、晚每天至少三次查看并审批待办事项；
4、每一个节点的审批时间原则上不允许超过24小时，如对流程有疑问的，应主动与相关人员进行沟通；
5、流程审批时，除较为简单或意见非非常明确的事项可直接填写同意等审批意见外，其它事项原则上需要明确意见，以阐述同意或者不同意的理由；
6、严控回退事项，回退事项必须有非常明确的回退理由，必须回退时，请注意回退节点的选择，如可以在中间过程解决，不得直接回退至发起人。

7、由于流程审批设置环节无法穷尽管理关系，故请审批人员利用好“转发”功能，有需要相关部门会签的，可进行转发，进行并联审批。

审批
事项审批
事项审批
起事项审批。