权责管理手册2

三重一大权责运行手册
三重一大权责运行手册是指针对重大事项决策、重要干部任免和大额度资金使用等方面制定的制度。

这些方面通常是组织内部的重要权力节点，需要明确其职责和权限，以确保各项工作的有序进行。

具体来说，三重一大权责运行手册通常包括以下内容：
1. 重大事项决策：规定了哪些事项属于重大事项，需要进行集体决策，包括但不限于发展战略、规划、计划、改革方案等。

2. 重要干部任免：明确了哪些干部属于重要干部，需要经过集体讨论后作出任免决定，包括但不限于中层以上管理人员、关键岗位人员等。

3. 大额度资金使用：规定了哪些资金属于大额度资金，需要经过集体讨论后才能进行使用，包括但不限于年度预算、重大投资项目等。

4. 其他重要事项：根据组织的实际情况，可能还包括其他需要集体决策的重要事项，如重大合同签订、重大资产处置等。

总之，三重一大权责运行手册是为了确保组织内部各项工作的规范化和科学化，促进组织的健康发展和持续发展。

工程部营销部成本部行政人事部财务部分管副总总经理投资拓展中心集团营销中心集团采招中心地产开发中心商业运营中心总截办公室集团财务中心分管副总执行副总裁决策委员会董事长11.1信息收集1.1.1土地储备计划编制与审批1.<土地储备、拓展计划>集团投资拓展中心①②③④1.1.2土地信息收集、跟踪、谈判 1.<土地信息收集表>2.<土地及项目资源信息库>集团投资拓展中心①②1.1.3项目内部立项申请 1.<项目启动计划>2.<项目立项建议书>集团投资拓展中心①②③▲1.2预可行性研究1.2.1初步产品建议书的编制与评审 1.<初步产品建议书>(含市场/定位/客户/功能/户型/风格/物业/营销计划/风险等)2.概念规划草案编制集团投资拓展中心集团营销中心设计部①②◎③④1.2.2<项目预可行性研究报告>编制及初审1.<项目预可行性研究报告>集团投资拓展中心◎①▲②③▲投资拓展中心组织成立:可行性研究小组，参与部门：营销、设计、工程、成本、法务、财务；1.2.3项目取得预案及初审1.<项目取得预案>2.开始土地获取及其他手续办理（含建设用地批准书、土地使用证、建设用地规划许可证等获取方案）集团投资拓展中心①②③▲1.3投资决策论证1.3.1项目投资决策（预可行性研究报告及项目取得预案） 1.<预可研报告评审及投资决议纪要>（含土地定价）集团投资拓展中心①▲②③22.1项目启动及任务下达2）部门内的审批顺序为：经办人-部门经理，从A 部门转到B 部门，要经A 部门经理审批；3）本手册未作特殊说明的，分管副总（包括集团职能中心总监、总裁助理、副总裁）为业务管理事项发起部门的分管领导； 4）本手册集团职能部门权责到各职能中心，各中心下属职能部门对相关业务进行审核、对中心分管副总负责。

阶段编码业务管理事项输出成果主责部门项目公司集团备注1-投资拓展项目资源研究与项目拓展论证项目运营策划及项目开发计划制定工程部营销部成本部行政人事部财务部分管副总总经理投资拓展中心集团营销中心集团采招中心地产开发中心商业运营中心总截办公室集团财务中心分管副总执行副总裁决策委员会董事长2）部门内的审批顺序为：经办人-部门经理，从A部门转到B部门，要经A部门经理审批；3）本手册未作特殊说明的，分管副总（包括集团职能中心总监、总裁助理、副总裁）为业务管理事项发起部门的分管领导； 4）本手册集团职能部门权责到各职能中心，各中心下属职能部门对相关业务进行审核、对中心分管副总负责。

权责划分手册一、总则1.根据集团董事会指示，按照集团总部及所辖公司管理职能分工的原则规定，经集团总部与所辖公司反复协商一致，特制订本手册。

2.集团总部对所辖公司按照“指导、服务、决策、审批、监督、评估”的原则进行权责划分。

二、分则1.根据所涉管理事项不同，集团总部对各所辖公司分别采用决策、审批、审核、备案等形式进行管理，以保证决策有效，政令畅通。

1.1 决策：指需集团总部决策事项。

由集团总部与所辖公司共同研究，共同提出方案与措施，达成一致后由所辖公司执行。

集团总部从把控风险上起主导作用，所辖公司对生产经营效果负责。

在集团总部内部审批程序上，需要总裁或集团董事会批准。

1.2 审批：指需集团总部审批事项。

由所辖公司将事项文件交集团总部人事行政部按流程报批。

一般需要对口部门审查，分管领导审核，总裁或集团董事会批准。

1.3 审核：指需集团总部审核事项。

集团总部对口部门审查、核对所辖公司所提交的事项文件是否按集团相关规定执行，一般需要对口部门审查，分管领导审核。

1.4 备案：指需向集团总部备案事项。

由所辖公司将事项文件交集团总部人事行政部，按照流程交对口部门备案。

如有重大分歧时，三个工作日内与所辖公司协商解决。

2.集团总部内部审批流程“审查、审核、会签、批准”的具体含义如下：2.1审查：集团总部对口部门对所辖公司提交的文件或资料的可操作性、合法性、必要性进行论证，并承担相应责任。

2.2 审核：对所辖公司提交的经审查后的文件或资料的准确性进行论证，并承担相应责任。

2.3 会签：对所辖公司提交的经审查、审核的文件或资料进行认真签阅，发现重大问题可以提出个人意见供批准者参考。

会签者应对未提出异议的事项承担责任。

2.4 批准：对所辖公司提交的文件或资料同意予以执行的最终审定，对所批准的文件或资料负领导责任。

三、集团总部与所辖公司权责划分1.集团总部与所辖公司权责划分详见列表（若有调整，由集团统一补充和完善）。

2.本手册若有未尽事项，请参照集团相关制度规定执行。

国企组织权责手册
国企组织权责手册是国有企业内部管理的规范文件，用于明确国企组织的权力和责任范围，确保国企内部工作按照法律法规和政策规定进行。

国企组织权责手册通常包括以下内容：
1. 组织结构：明确国企内部各部门的设置、职责和权力划分，包括总经理办公会、各级管理层和各部门的组织结构、职责和联系方式。

2. 权力授权：规定国企内部各级管理层的权力范围和权限，明确各级管理层的职责和决策权限，并规定权力的委托和下放。

3. 责任制度：明确国企内部各级管理层和员工的责任分工，包括目标责任制、考核评价制度、问责制度等，确保责任明确、权责相匹配。

4. 决策程序：规定国企内部决策的程序和流程，包括各类决策的会议制度、议事规则、决策方式等，确保决策程序公开、公正、高效。

5. 内部管理制度：包括人事管理、财务管理、资产管理、合同管理、安全生产管理等方面的规章制度，确保国企内部管理规范，遵循法律法规和政策要求。

6. 惩戒措施：明确国企内部违规行为的处理措施和惩罚方式，
包括纪律处分制度、行政惩戒制度、经济处罚制度等，确保国企内部纪律严明，保持良好的工作秩序。

国企组织权责手册是国有企业内部管理的基本依据，对于规范国企的内部管理，提高工作效率和质量，保护国有资产具有重要意义。

三重一大权责运行手册三重一大权责是一种管理和监督制度，旨在加强组织内部的权力分配和职责落实，确保工作顺利运行和责任清晰。

这个制度涵盖了权力配置、责任明确、运行机制三个方面，是现代管理的基本原则之一。

权力配置是指将组织内部的权力分配给各个岗位和个人，确保每个人都能够清楚自己的权限和职责。

在进行权力配置时，需要根据工作的性质和要求，科学合理地划分岗位，确定各个岗位的权限和职责范围。

同时，还需要根据岗位的重要性和紧急程度，确定不同岗位的权力级别和使用权限，确保各个岗位能够协同合作，保证工作顺利进行。

责任明确是指明确每个岗位和个人的职责和义务，确保每个人都有明确的工作目标和达成标准。

在明确职责时，首先需要确定工作的要求和目标，确定每个岗位需要完成的任务和达成的结果。

然后，需要确定每个岗位的职权范围和权限，明确每个人在工作中的责任和义务。

同时，还需要明确各个岗位之间的协作关系和沟通机制，确保各个岗位之间能够相互配合，实现工作的目标。

运行机制是指建立一套完整的工作流程和管理制度，确保工作能够有序进行和及时反馈。

在建立运行机制时，首先需要确定组织的管理结构和决策流程，确保每个岗位和个人都能够按照规定的程序进行工作。

同时，还需要建立一套完善的绩效考核制度和激励机制，激发每个人的工作积极性和创造力。

此外，还需要建立一套信息沟通和反馈机制，确保各个岗位之间能够及时共享信息和处理问题，避免出现沟通失误和工作滞后的情况。

总结起来，三重一大权责运行手册是组织内部管理和监督的重要工具，通过权力配置、责任明确和运行机制三个方面的操作，确保工作的顺利进行和责任的清晰落实。

这不仅有助于提高组织的工作效率和绩效，还能够增强组织的凝聚力和竞争力，实现组织的可持续发展和成长。

因此，建立和完善三重一大权责运行手册是每个组织必须重视和实施的重要任务。

1.0目的为了明确集团总部各中心和各分、子公司（合作）在业务管理中的权责分配关系，加强内部风险控制和提高效率，特制定组织管理授权手册，简称《权责体系手册》。

2.0 适用范围集团及各分、子公司凡与提案、参与、审核、批准、备案等关键权责有关的事项，均依照本办法执行。

3.0引用文件4.0 职责4.1人事行政中心负责本规程制定、修改、废止之起草工作。

4.2人事行政部门负责具体的管理。

5.0权责体系手册管理5.1权责管理说明5.1.1 本手册主要针对公司经营中的人、财、物及业务流程方面的重要事项，未尽的事项可参照集团相关规章制度和业务流程文件的有关规定执行。

5.1.2 权限表中主要体现提案、参与、审核、批准、备案等关键权责，其它权限在相关管理文件中体现。

5.1.3 本手册相关内容应根据公司战略、组织结构、岗位设置及业务流程的变化及时进行修订。

5.1.4 权责执行本职缺位时，只有上级才能代理下级执行。

5.2术语说明：5.2.1 提案（符号为▲）：提出经办人往往为需求的发起者。

一般情况下，提出经办人不仅要提出需要进行的某项工作事项，而且要提出初步解决方案，或根据公司管理的要求编制相关文件。

5.2.2 参与（符号为△）：参与经办部门提议的工作事项，提供必要的支援，参加评审。

5.2.3 监督指导（符号为◎）：对事项的督办、稽查与监督改善及执行过程训导的权力。

5.2.4 审核（符号为◆）：对提出经办进行的评审、复核，包含有两种类别：一类是从行政管理的层级的角度上级审核下属的工作；一类是部门之间（非上、下级关系）从专业技术的角度进行的审核。

5.2.5 复核（符号为■）：对事项的第二次审核，本项权力集审核与监督权为一体。

5.2.6 批准（符号为★）：对提出经办的事项或经过审核的事项进行最终的核准，并决定是否批准。

5.2.7 备案（符号为 ）：登记备查；一般指审批事由的监管部门；负责审批事由相关公文的存档、备案备查等。

5.3.1集团发展系统权责管理。

企业权责案例-集团权责管理手册企业权责案例-集团权责管理手册一、前言集团企业具有复杂的组织架构、业务范围广、风险多样化等特点，为保证集团企业的运营稳健、可持续发展，在集团企业内部需要建立严格的权责管理制度。

本文主要从集团企业的权责管理手册入手，介绍一家集团企业的权责管理实践。

二、企业背景本案例公司为某集团企业，下设多个子公司，主营业务涵盖房地产开发、商业运营、酒店管理等领域，拥有一定品牌影响力和市场占有率。

公司前期对权责管理较为混乱，各子公司之间权责边界不明确，导致企业运营效率低下、风险管控不到位等问题。

三、企业问题分析1. 权责定义不清晰公司各子公司之间在经营过程中，涉及到权限及责任划分不清晰的问题，造成工作流程紊乱，难以有效管理。

2. 风险管控不全面公司运营面临的多样风险，如人员管理、资金管理、营销管理等，如风险管控措施不到位，存在较大的风险隐患。

3. 组织架构混乱公司下设多个子公司，各自独立运营，管理上缺乏统一性和协同合作，造成资源浪费和业务重复。

四、解决方案1. 制定权责管理手册集团企业应制定权责管理手册，明确各子公司在企业内的职责分工及管理权限。

2. 风险管理制定完善的风险管理措施，建立风险管理体系，全面识别风险并采取措施控制风险。

3. 组织架构优化建立以集团公司为主导，各子公司各司其职的组织架构，优化资源配置和业务协调。

五、权责管理手册1. 部门职责1.1 集团公司负责全面管理各子公司，并对其经济活动和运营管理进行监督；1.2 子公司各自负责具体业务销售、生产流程，以及向上级报告营业报表等。

2. 权限管理2.1 集团公司拥有财务预算、人力资源等战略性管理权限；2.2 子公司可以进行市场拓展、产品创新等具体业务决策，但需要向集团公司申请并获得批准。

3. 经验共享集团公司将经验推广至每个子公司，确保资源最大化的利用，建立知识共享体系。

4. 业务流程规范化对公司各个部门的业务流程进行规范化，确保业务流程简单明了，降低信息不对称成本。

《权责手册》使用情况说明
《权责手册》作为集团一级管理制度文件，规定了总部和项目公司、总部各部门以及项目公司各部门之间的权责关系、审批内容、审批权限、审批方式及流程审批节点，在实际操作过程中需要注意的事项如下：
1、所有审批人均须严格对所审批的流程负责，对流程中的风险点须重点查看，切不可使流程审批流于形式；
2、流程发起人有责任和义务对流程审批的全过程进行跟踪，特别是紧急的审批事项，需要及时查看审批进度，必要时须对当前节点的经办人进行及时的提醒；
3、所有员工均须养成及时登陆OA处理待审结事项的习惯，原则上需要早、中、晚每天至少三次查看并审批待办事项；
4、每一个节点的审批时间原则上不允许超过24小时，如对流程有疑问的，应主动与相关人员进行沟通；
5、流程审批时，除较为简单或意见非非常明确的事项可直接填写同意等审批意见外，其它事项原则上需要明确意见，以阐述同意或者不同意的理由；
6、严控回退事项，回退事项必须有非常明确的回退理由，必须回退时，请注意回退节点的选择，如可以在中间过程解决，不得直接回退至发起人。

7、由于流程审批设置环节无法穷尽管理关系，故请审批人员利用好“转发”功能，有需要相关部门会签的，可进行转发，进行并联审批。

审批
事项审批
事项审批
起事项审批。

房地产开发有限责任公司权责手册为了规范房地产开发有限责任公司的内部管理，明确公司各级管理人员的权责关系，提高管理效率，特编制本权责手册。

第一章总则第一条本手册是房地产开发有限责任公司为了规范内部管理、制定权责明确的规定而编制的基本管理制度。

第二条本手册是公司的基本管理制度，必须遵守并执行；如有规章制度与本手册发生冲突，以本手册为准。

第三条本手册适用于公司各级负责人员，其它职工可以参考执行。

第四条本手册的修改和补充均应经公司总经理批准。

第二章总经理的权责第五条公司总经理是公司的领导者和决策者，负责全面领导公司的工作。

具体职责如下：（一）执行公司章程和董事会决议；（二）制定公司的经营计划、投资规划、年度预算，以及管控公司的重大决策；（三）任免公司副总经理及部门负责人；（四）授权、领导、检查并指导公司各部门的工作；（五）推进公司的内部管理、运作和生产经营活动的优化、提升；（六）参加公司股东会议并向股东会作报告，反映公司的经营管理情况。

第六条公司总经理对公司的经营负责，全权领导和管理公司的经营活动，对公司的经营状况和财务状况承担最终责任。

第七条公司总经理应当履行管理会计职责，及时制定完整、准确的会计报表，做到账目清晰、明确、真实。

第三章副总经理的权责第八条公司副总经理主要负责公司的日常管理，配合公司总经理工作，具体职责如下：（一）监督公司各部门的工作，指导、协调、检查、考核企业部门的运作情况；（二）负责制定和实施公司经营计划、年度预算和经营政策；（三）负责公司财务、人力资源、行政管理等职能部门的日常管理工作；（四）对部门汇报情况进行全面审核，维护公司品牌及形象，确保公司的稳定运营及盈利。

第四章部门负责人的权责第九条公司各部门的负责人包括财务部门、人力资源部门、市场营销部门等。

具体职责如下：（一）拟定部门工作计划并制定相应的实施方案；（二）落实公司领导的各项决策，积极推动公司工作，提出意见和建议；（三）负责指导下属员工，做好业务掌握；（四）负责组织和指导各类会议的召开和落实。

受控文件未经批准不得翻印第1页共6页生效日期：2010年09月01日1.0目的为了明确集团总部各中心和各分、子公司（合作）在业务管理中的权责分配关系，加强内部风险控制和提高效率，特制定组织管理授权手册，简称《权责体系手册》。

2.0适用范围集团及各分、子公司凡与提案、参与、审核、批准、备案等关键权责有关的事项，均依照本办法执行。

3.0引用文件4.0职责4.1人事行政中心负责本规程制定、修改、废止之起草工作。

4.2人事行政部门负责具体的管理。

5.0权责体系手册管理5.1权责管理说明5.1.1本手册主要针对公司经营中的人、财、物及业务流程方面的重要事项，未尽的事项可参照集团相关规章制度和业务流程文件的有关规定执行。

5.1.2权限表中主要体现提案、参与、审核、批准、备案等关键权责，其它权限在相关管理文件中体现。

5.1.3本手册相关内容应根据公司战略、组织结构、岗位设置及业务流程的变化及时进行修订。

5.1.4权责执行本职缺位时，只有上级才能代理下级执行。

5.2术语说明：5.2.1提案（符号％▲）:提出经办人往往为需求的发起者。

一般情况下，提出经办人不仅要提出需要进行的某项工作事项，而且要提出初步解决方案，或根据公司管理的要求编制相关文件。

5.2.2参与（符号％△）:参与经办部门提议的工作事项，提供必要的支援，参加评审。

5.2.3监督指导（符号为©）:对事项的督办、稽查与监督改善及执行过程训导的权力。

5.2.4审核（符号为・）：对提出经办进行的评审、复核，包含有两种类别：一类是从行政管理的层级的角度上级审核下属的工作；一类是部门之间（非上、下级关系）从专业技术的角度进行的审核。

5.2.5复核（符号为・）：对事项的第二次审核，本项权力集审核与监督权为一体。

5.2.6 批准（符号％★）:对提出经办的事项或经过审核的事项进行最终的核准，并决定是否批准。

5.2.7备案（符号为）：登记备查；一般指审批事由的监管部门；负责审批事由相关公文的存档、备案备查等。

权责体系设计方案是在诊断报告、组织结构设计和绩效体系设计方案基础上涉及而成。

旨在解决目前存在的“领导越俎代庖；中层有职无权；员工无所是从”的高度集权问题，从而建立高效的组织运行系统。

权责体系是确保新的组织结构得以有效运行的关键，从动态角度描述了权责的流动过程，以及不同管理层次在各项主要业务活动中的权限和责任。

权责体系的实施是一个动态而复杂的过程，它需要一套完善和科学的约束机制和考核机制为基础，而且，权责体系的修订和完善也只有在实施过程中才可能实现。

本权责体系的实施需要高层领导者改变原有的领导方式，并直接推动和监督其执行。

一．系统篇1.组织结构与权责体系2.集权与分权：是指一个企业决策权的集中程度或分散程度；3.直线与参谋：是指直线指挥权与辅助性职权直接的平衡关系；指挥链指直线职权之间的管辖和指挥关系，指挥链又称为权力线。

4.权责流程图：权责流程图用来表示企业不同层次管理部门和主管人员在各种管理流程中所有享有的不同类型的职权。

业务流程决定权责（分核心流程、支持流程和工作流程）。

权责体系的纵向结构：高层管理者（经营决策权）、中层管理者（专业管理权）和基层管理者（作业管理权）。

企业管理组织的不同层次承担着不同的职能，因此，按照以责定权的要求，职权就会相应形成纵向结构。

职权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层的专业管理权以及基层的作业管理权三个部分组成，将这三个组成部分联结起来，使之成为上下衔接、贯穿到底的纵向系统，靠的是决策权在各个层次的合理配置。

由于决策权贯穿着职权的纵向结构，这就需要正确处理决策权的集中和分散的关系，包括从总体上确定企业决策权集中化和分散化的关系，以及决策权的具体配置，完成这一任务的工作，就是集权和分权的设计工作，是职权设计的一项基本内容。

二．运作篇三．实施篇审批权限的实质、原则和影响因素：1.理解审批权限：受托责任的细分（或管理责任的细分）；内部控制的要求，是企业内部小的“法律规范”的核心；现代企业管理执行路线的必由之路。

权责手册管理制度1.引言权责手册是指规范组织内部管理和运作的一种文件，明确了各级管理者和员工的权利和责任，以促进组织的高效运作和良好发展。

本手册旨在明确公司的管理制度，规范员工行为，加强管理人员对职责的认知，提高组织的运作效率。

2.制度依据本制度的依据是公司的《章程》、《组织规章制度》以及相关法律法规。

公司各级管理者和员工应当严格遵守本手册的规定，不得擅自修改或违反本制度。

3.权责手册范围本手册适用于公司内所有职能部门和员工，对于公司的管理和运作都具有重要意义。

各级管理者应当将本手册的规定传达给员工，并督促员工严格遵守。

4.权责手册内容4.1.公司目标和价值观公司的目标是成为行业领先者，提供优质的产品和服务，实现客户、员工和股东的共赢。

公司的价值观是以诚信、团队合作、创新和责任为核心，实现可持续发展。

4.2.管理层权责公司管理层应当发挥榜样作用，坚定执行公司战略，明确目标，指导和督促下属工作，保障员工权益，确保公司运作顺利。

管理层应当全面了解公司的各项政策和制度，按照公司规定行事。

4.3.部门管理权责各部门主管应当根据公司目标和计划，明确部门的工作职责和目标，合理分配资源，指导员工完成工作任务，建立良好的工作氛围，提高团队凝聚力和执行力。

4.4.员工权责员工应当严格遵守公司的规章制度，尊重上级安排，完成自己的工作任务，遵守工作纪律，保护公司的知识产权，维护公司的声誉，提高个人绩效，为公司的发展做出贡献。

4.5.考核和奖惩制度公司将根据员工的绩效和工作表现，进行定期考核评估，对表现优秀的员工进行奖励，对表现不佳的员工采取适当的惩罚措施。

公司将建立完善的考核机制，确保公平、公正、公开。

4.6.违纪处理制度对于严重违纪的员工，公司将按照公司规定进行处理，包括警告、扣减奖金、停职、解雇等措施。

公司将建立健全的违纪处理程序，确保处理结果公平、公正、合理。

5.权责手册的执行各级管理者应当认真阅读和理解本手册的内容，并将内容传达给员工，指导员工遵守公司的规章制度。

管理权责手册下发通知
一、背景
为了规范各部门管理工作，明确管理权责，提高工作效率，现将《管理权责手册》制定完成，并计划下发至各部门，请各部门领导重视并配合执行。

二、目的
通过下发《管理权责手册》，明确各部门的管理责任和权力范围，促进各部门间的协调合作，提升组织整体运行效率，确保各项工作有序进行。

三、内容概要
《管理权责手册》主要包括各部门的职责分工、管理权限范围、工作流程等内容。

具体内容将在下发通知中附上，请各位领导和同事详细阅读并落实执行。

四、下发时间
《管理权责手册》将于本周内陆续下发至各部门，请各部门做好接收和阅读准备。

五、执行要求
1.各部门领导将《管理权责手册》下发通知传达至各部门全体员工，并
要求认真阅读。

2.各部门负责人要带领团队一起研读《管理权责手册》，确保深入理解
内容。

3.若对《管理权责手册》中的内容有疑问或建议，请及时与部门主管沟
通反馈。

4.《管理权责手册》的内容应严格执行，不得私自更改或解释。

六、联系方式
如有任何疑问或需进一步解释，请随时与管理部门沟通：
- 联系人：XXX - 联系电话：XXX-XXXXXXX - 邮箱：***************
以上为《管理权责手册下发通知》，请各部门重视此次通知，配合执行。

感谢各位领导和同事的理解与支持！。