00.权责体系手册(权责体系表)

项目公司权责体系手册说明一、权责体系说明：1、为了明确划分各部门在公司日常经营管理中的权责关系，加强协作，提高效率，特制定本授权手册。

2、当本手册与部门职责描述相抵触时，以部门职责为准；流程管理体系文件描述与本手册相抵触时，以本手册为准。

3、本表未尽的事项，应参照部门职责、岗位职责描述执行。

4、本表应根据公司战略、组织结构、岗位设置及业务流程的调整及时进行修订。

5、关于符号的解释：①表示提案，②③④⑤⑥⑦⑧⑨表示审核顺序，数字加粗并下划线，如：“③”表示审批，○表示参与/协助，■表示备案。

6、当第一权限人（事项的最终决策审批人）在特殊情况下，不能履行本《权责手册》上的审批事项时，由第二权限人履行第一权限人相应职责，事后需将对应决策事项报备第一权限人。

7、授权文件中未明确的事项，原则上由总经理审批或决定授权权限。

二、用词解释：1、提案：提请讨论、审议的建议；一般指审批事由的发起单位，负责工作的发起、相关文件、公文的草拟。

2、审核：审查核定；一般指审批事由的直管单位，负责对审批事由具体内容的审查、核定。

3、审批：审查批示；一般指审批事由的最高管理单位，负责对审批事由具体内容的审查、批示（经审批后的事项可按审批意见予以执行）。

4、备案：登记备查或报送；一般指审批事由的监管单位或业务关联单位，负责审批事由相关公文的存档、备案知会等。

备案时间要求：原则上审批决策后随即完成备案到相关领导或部门。

5、基本管理制度：需要明确包含的内容。

公司基本管理制度包括：高管人事管理制度、公司战略管理制度、组织绩效管理制度、审计管理制度、印章管理制度、薪酬管理制度、财务管理制度、对外关系管理制度、拓展和投资管理制度、项目方案和验收相关管理制度等。

工程部营销部成本部行政人事部财务部分管副总总经理投资拓展中心集团营销中心集团采招中心地产开发中心商业运营中心总截办公室集团财务中心分管副总执行副总裁决策委员会董事长11.1信息收集1.1.1土地储备计划编制与审批1.<土地储备、拓展计划>集团投资拓展中心①②③④1.1.2土地信息收集、跟踪、谈判 1.<土地信息收集表>2.<土地及项目资源信息库>集团投资拓展中心①②1.1.3项目内部立项申请 1.<项目启动计划>2.<项目立项建议书>集团投资拓展中心①②③▲1.2预可行性研究1.2.1初步产品建议书的编制与评审 1.<初步产品建议书>(含市场/定位/客户/功能/户型/风格/物业/营销计划/风险等)2.概念规划草案编制集团投资拓展中心集团营销中心设计部①②◎③④1.2.2<项目预可行性研究报告>编制及初审1.<项目预可行性研究报告>集团投资拓展中心◎①▲②③▲投资拓展中心组织成立:可行性研究小组，参与部门：营销、设计、工程、成本、法务、财务；1.2.3项目取得预案及初审1.<项目取得预案>2.开始土地获取及其他手续办理（含建设用地批准书、土地使用证、建设用地规划许可证等获取方案）集团投资拓展中心①②③▲1.3投资决策论证1.3.1项目投资决策（预可行性研究报告及项目取得预案） 1.<预可研报告评审及投资决议纪要>（含土地定价）集团投资拓展中心①▲②③22.1项目启动及任务下达2）部门内的审批顺序为：经办人-部门经理，从A 部门转到B 部门，要经A 部门经理审批；3）本手册未作特殊说明的，分管副总（包括集团职能中心总监、总裁助理、副总裁）为业务管理事项发起部门的分管领导； 4）本手册集团职能部门权责到各职能中心，各中心下属职能部门对相关业务进行审核、对中心分管副总负责。

阶段编码业务管理事项输出成果主责部门项目公司集团备注1-投资拓展项目资源研究与项目拓展论证项目运营策划及项目开发计划制定工程部营销部成本部行政人事部财务部分管副总总经理投资拓展中心集团营销中心集团采招中心地产开发中心商业运营中心总截办公室集团财务中心分管副总执行副总裁决策委员会董事长2）部门内的审批顺序为：经办人-部门经理，从A部门转到B部门，要经A部门经理审批；3）本手册未作特殊说明的，分管副总（包括集团职能中心总监、总裁助理、副总裁）为业务管理事项发起部门的分管领导； 4）本手册集团职能部门权责到各职能中心，各中心下属职能部门对相关业务进行审核、对中心分管副总负责。

1。

0目的为了明确集团总部各中心和各分、子公司(合作）在业务管理中的权责分配关系，加强内部风险控制和提高效率,特制定组织管理授权手册,简称《权责体系手册》。

2。

0 适用范围集团及各分、子公司凡与提案、参与、审核、批准、备案等关键权责有关的事项，均依照本办法执行。

3。

0引用文件4.0 职责4。

1人事行政中心负责本规程制定、修改、废止之起草工作。

4。

2人事行政部门负责具体的管理。

5.0权责体系手册管理5。

1权责管理说明5.1。

1 本手册主要针对公司经营中的人、财、物及业务流程方面的重要事项,未尽的事项可参照集团相关规章制度和业务流程文件的有关规定执行.5。

1。

2 权限表中主要体现提案、参与、审核、批准、备案等关键权责,其它权限在相关管理文件中体现。

5。

1。

3 本手册相关内容应根据公司战略、组织结构、岗位设置及业务流程的变化及时进行修订。

5。

1。

4 权责执行本职缺位时,只有上级才能代理下级执行。

5.2术语说明:5.2。

1 提案（符号为▲):提出经办人往往为需求的发起者。

一般情况下，提出经办人不仅要提出需要进行的某项工作事项，而且要提出初步解决方案，或根据公司管理的要求编制相关文件。

5。

2。

2 参与（符号为△）：参与经办部门提议的工作事项，提供必要的支援，参加评审。

5。

2。

3 监督指导（符号为◎)：对事项的督办、稽查与监督改善及执行过程训导的权力.5.2.4 审核(符号为◆）：对提出经办进行的评审、复核，包含有两种类别：一类是从行政管理的层级的角度上级审核下属的工作；一类是部门之间(非上、下级关系)从专业技术的角度进行的审核。

5。

2.5 复核（符号为■）:对事项的第二次审核，本项权力集审核与监督权为一体.5.2.6 批准（符号为★）：对提出经办的事项或经过审核的事项进行最终的核准，并决定是否批准.5.2.7 备案（符号为 ）：登记备查;一般指审批事由的监管部门;负责审批事由相关公文的存档、备案备查等。

5.3。

权责体系设计方案是在诊断报告、组织结构设计和绩效体系设计方案基础上涉及而成。

旨在解决目前存在的“领导越俎代庖；中层有职无权；员工无所是从”的高度集权问题，从而建立高效的组织运行系统。

权责体系是确保新的组织结构得以有效运行的关键，从动态角度描述了权责的流动过程，以及不同管理层次在各项主要业务活动中的权限和责任。

权责体系的实施是一个动态而复杂的过程，它需要一套完善和科学的约束机制和考核机制为基础，而且，权责体系的修订和完善也只有在实施过程中才可能实现。

本权责体系的实施需要高层领导者改变原有的领导方式，并直接推动和监督其执行。

一．系统篇1.组织结构与权责体系2.集权与分权：是指一个企业决策权的集中程度或分散程度；3.直线与参谋：是指直线指挥权与辅助性职权直接的平衡关系；指挥链指直线职权之间的管辖和指挥关系，指挥链又称为权力线。

4.权责流程图：权责流程图用来表示企业不同层次管理部门和主管人员在各种管理流程中所有享有的不同类型的职权。

业务流程决定权责（分核心流程、支持流程和工作流程）。

权责体系的纵向结构：高层管理者（经营决策权）、中层管理者（专业管理权）和基层管理者（作业管理权）。

企业管理组织的不同层次承担着不同的职能，因此，按照以责定权的要求，职权就会相应形成纵向结构。

职权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层的专业管理权以及基层的作业管理权三个部分组成，将这三个组成部分联结起来，使之成为上下衔接、贯穿到底的纵向系统，靠的是决策权在各个层次的合理配置。

由于决策权贯穿着职权的纵向结构，这就需要正确处理决策权的集中和分散的关系，包括从总体上确定企业决策权集中化和分散化的关系，以及决策权的具体配置，完成这一任务的工作，就是集权和分权的设计工作，是职权设计的一项基本内容。

二．运作篇三．实施篇审批权限的实质、原则和影响因素：1.理解审批权限：受托责任的细分（或管理责任的细分）；内部控制的要求，是企业内部小的“法律规范”的核心；现代企业管理执行路线的必由之路。

附件2权责清单标准化操作手册为切实做好全省各级政府部门权责清单标准化建设工作，明确标准清单概念、范围、对象，统一清单编制方法、标准和形式，增强《关于推进全省各级政府部门权责清单标准化建设的通知》的指导性、实践性和操作性，特制定如下工作手册：一、标准清单的概念行政职权事项标准清单是指在全省、市、县范围统一通用的行政职权事项清单，具体分为省政府部门行政职权事项标准清单（以下简称“省级标准清单”）、市级政府部门行政职权事项标准清单（以下简称“市级标准清单”）、县级政府部门行政职权事项标准清单（以下简称“县级标准清单”）三种。

标准清单亦可称为通用清单。

1.省级标准清单是指由法律、行政法规、国务院决定、省人大颁布的地方性法规、国务院有关部委和省人民政府规章设定的由省级行使的行政职权事项清单，也就是规范后的省政府部门权力清单。

2.市级标准清单是指全省市级范围统一通用的，法律、行政法规、国务院决定、省人大颁布的地方性法规、国务院有关部委和省人民政府规章设定的，由市行使的行政职权事项清单。

市级标准清单加上由市人大颁布的地方性法规、市政府颁布的政府规章设定，由市级政府部门履行的行政职权事项后，即为市级政府部门权力清单。

3.县级标准清单是指全省县级范围统一通用的，法律、行政法规、国务院决定、省人大颁布的地方性法规、国务院有关部委和省人民政府规章设定的由县级行使的行政职权事项清单。

县级标准清单加上由市人大颁布的地方性法规、市政府颁布的政府规章设定，由县级政府部门履行的行政职权事项后，即为县级政府部门权力清单。

二、清单范围及对象省、市、县（市、区）三级已建立权责清单所涉及的部门（单位）均要开展权责清单标准化建设工作。

具体包括：省、市、县（市、区）政府部门及部门管理机构；具有行政主体资格并依法承担行政管理职能的事业单位。

原则上，省级纳入山西省政务服务网办理的具有行政审批性质的事项，市、县均应对应规范（具体事项范围可在山西政务服务网查询）。

部门责权体系1．销售部责权体系1．1 部门架构1．2 部门职责1． 负责拟定公司的营销管理制度，并组织落实；2． 负责进行市场调研，收集、统计、分析市场信息和销售情况，作出市场预测，拟订年度销售计划，根据销售预测制定公司年度、月度生产计划；3． 制定销售方案，并组织实施；执行各项市场推进计划，并管理销售活动的过程及结果；4． 负责开展广告策划，广告宣传；5． 负责市场开发，做好营销网络的建设；6． 主持公司各类产品的市场定位和价格决策；7． 开发、选择与评估经销商；8． 跟踪销售合同执行过程，及时催收货款；9． 建立客户关系管理制度，处理用户投诉事宜；10． 建立主要竞争对手、重点客户的档案；11． 提出新产品开发方向建议，编写相关分析报告；12． 负责营销团队建设及营销队伍的管理；13． 负责完成上级交办的其他工作事项。

销售部经理 南方市场大区经理 办事处经理 销售内勤 北方市场大区经理 区域经理业务员1．3 部门权限1.有权制定年度营销计划和月度销售计划；2.有权制定营销策划方案；3.有权制定促销方案；4.有权选择经销商；5.有权签订销售合同；6.有权对产品价格的制定提出建议；7.有权开展广告策划和宣传；8.有权使用部门预算内资金；9.上级授予的其他权利。

2．生产部责权体系2．1 部门架构2．2 部门职责1． 负责拟定生产管理制度、设备管理制度、安全生产管理制度，并组织落实；2． 定期盘点各分厂机器设备。

3． 根据公司整体年度经营目标制定各分厂季度、月度生产计划；4． 负责建立生产过程成本控制体系；5． 负责分厂间的生产调度；6． 公司的生产预算控制与管理；7． 对各分厂的日产量及原辅料、成品、包装等进行统计，编制日报表；8． 收集各分厂的生产统计报表，并编制汇总；9． 负责完成上级交办的其他工作事项。

2．3 部门权限1. 有权制定生产计划和生产作业计划；2. 有权对各分厂下达生产任务；3. 上级授予的其他权利。

受控文件未经批准不得翻印第1页共6页生效日期：2010年09月01日1.0目的为了明确集团总部各中心和各分、子公司（合作）在业务管理中的权责分配关系，加强内部风险控制和提高效率，特制定组织管理授权手册，简称《权责体系手册》。

2.0适用范围集团及各分、子公司凡与提案、参与、审核、批准、备案等关键权责有关的事项，均依照本办法执行。

3.0引用文件4.0职责4.1人事行政中心负责本规程制定、修改、废止之起草工作。

4.2人事行政部门负责具体的管理。

5.0权责体系手册管理5.1权责管理说明5.1.1本手册主要针对公司经营中的人、财、物及业务流程方面的重要事项，未尽的事项可参照集团相关规章制度和业务流程文件的有关规定执行。

5.1.2权限表中主要体现提案、参与、审核、批准、备案等关键权责，其它权限在相关管理文件中体现。

5.1.3本手册相关内容应根据公司战略、组织结构、岗位设置及业务流程的变化及时进行修订。

5.1.4权责执行本职缺位时，只有上级才能代理下级执行。

5.2术语说明：5.2.1提案（符号％▲）:提出经办人往往为需求的发起者。

一般情况下，提出经办人不仅要提出需要进行的某项工作事项，而且要提出初步解决方案，或根据公司管理的要求编制相关文件。

5.2.2参与（符号％△）:参与经办部门提议的工作事项，提供必要的支援，参加评审。

5.2.3监督指导（符号为©）:对事项的督办、稽查与监督改善及执行过程训导的权力。

5.2.4审核（符号为・）：对提出经办进行的评审、复核，包含有两种类别：一类是从行政管理的层级的角度上级审核下属的工作；一类是部门之间（非上、下级关系）从专业技术的角度进行的审核。

5.2.5复核（符号为・）：对事项的第二次审核，本项权力集审核与监督权为一体。

5.2.6 批准（符号％★）:对提出经办的事项或经过审核的事项进行最终的核准，并决定是否批准。

5.2.7备案（符号为）：登记备查；一般指审批事由的监管部门；负责审批事由相关公文的存档、备案备查等。

权责体系设计方案是在诊断报告、组织结构设计和绩效体系设计方案基础上涉及而成。

旨在解决目前存在的“领导越俎代庖；中层有职无权；员工无所是从”的高度集权问题，从而建立高效的组织运行系统。

权责体系是确保新的组织结构得以有效运行的关键，从动态角度描述了权责的流动过程，以及不同管理层次在各项主要业务活动中的权限和责任。

权责体系的实施是一个动态而复杂的过程，它需要一套完善和科学的约束机制和考核机制为基础，而且，权责体系的修订和完善也只有在实施过程中才可能实现。

本权责体系的实施需要高层领导者改变原有的领导方式，并直接推动和监督其执行。

一．系统篇1.组织结构与权责体系2.集权与分权：是指一个企业决策权的集中程度或分散程度；3.直线与参谋：是指直线指挥权与辅助性职权直接的平衡关系；指挥链指直线职权之间的管辖和指挥关系，指挥链又称为权力线。

4.权责流程图：权责流程图用来表示企业不同层次管理部门和主管人员在各种管理流程中所有享有的不同类型的职权。

业务流程决定权责（分核心流程、支持流程和工作流程）。

权责体系的纵向结构：高层管理者（经营决策权）、中层管理者（专业管理权）和基层管理者（作业管理权）。

企业管理组织的不同层次承担着不同的职能，因此，按照以责定权的要求，职权就会相应形成纵向结构。

职权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层的专业管理权以及基层的作业管理权三个部分组成，将这三个组成部分联结起来，使之成为上下衔接、贯穿到底的纵向系统，靠的是决策权在各个层次的合理配置。

由于决策权贯穿着职权的纵向结构，这就需要正确处理决策权的集中和分散的关系，包括从总体上确定企业决策权集中化和分散化的关系，以及决策权的具体配置，完成这一任务的工作，就是集权和分权的设计工作，是职权设计的一项基本内容。

二．运作篇三．实施篇审批权限的实质、原则和影响因素：1.理解审批权限：受托责任的细分（或管理责任的细分）；内部控制的要求，是企业内部小的“法律规范”的核心；现代企业管理执行路线的必由之路。

一、公司简介中交广州航道局有限公司（简称“广航局”）由创建于1954年的广州区疏浚队发展而来，为中国交通建设集团有限公司下属中交疏浚（集团）股份有限公司全资子公司。

近年来，广航局坚持“逐水扬楫、进城图强”发展理念，锚定建设“世界一流水运工程承包商和国内知名生态城市治理商”战略目标，积极融入国家发展大局，主动应对经济新常态带来的新变化，聚焦“一带一路”、交通强国、粤港澳大湾区建设、污水防治、美丽中国、乡村振兴等重大国家战略，贯彻重点项目、重要区域、重大市场、大交通、大城市、优先海外、优先江河湖海的业务发展思路，围绕“两核两争”重点领域持续发力。

目前，广航局已形成以港航疏浚、生态城市治理为核心，海洋业务、资产运营为重点的协同布局，业务遍及国内主要沿海港口城市、港澳地区和东南亚、南亚、中东、非洲等20多个国家和地区，为促进经济社会发展作出了重要贡献。

二、权责体系研究与分析权责体系是在企业发展战略、管理模式与组织结构的基础上，针对各项主要经营活动（战略规划、经营计划、财务预算管理、人力资源管理等）中参与者的责任和权力划分所形成的一种有效的管理体系，涉及总分公司、母子公司、治理层、部门及岗位之间的权力划分。

作为公司管控的重要组成部分，明确的权责体系是组织体系有效运行的保障，也是构成战略管理、资产管理、投资管理、人力资源管理、预算管理、财务管理等管理流程的基础。

（一）搭建权责体系的依据中交广州航道局有限公司章程；中交集团所属企业总部“三定”改革工作方案；中交集团对所属企业管控方案；中交疏浚所属企业总部“三定”改革工作方案；中交广州航道局有限公司及所属单位本部“三定”改革工作方案；中交广州航道局有限公司“三重一大”决策制度；其他规章制度、法律法规和政策文件。

（二）搭建权责体系的必要性 广航局基于国企深化改革要求及企业自身发展需要，旨在实现组织价值最大化，促进管理提升，使权责体系成为公司未来发展重要支撑及核心竞争力之一。