客户导向的流程型组织

以客户需求为导向的工作流程优化济南锅炉集团有限公司一、企业概况济南锅炉集团有限公司（以下简称：济锅）始建于1954年，是中国九大A级电站锅炉制造企业之一，山东省锅炉行业的排头兵，中国机械工业企业500强之一。

总资产20亿元，现有员工2000人。

回首近些年的快速发展历程，济锅经历了连续的变革和无数次外部严峻形势的考验，但在济锅上下齐心、奋发努力下，通过实施“两本”管理创新，企业经受住了考验，实现了超常规快速发展，产品大型化连跨10万、15万和20万三个台阶，制造连上高压、超高压两个等级，研发连占化石能源和新能源两个优势，快速成长为济南市工业战线上的一颗璀璨的明星。

济锅以“满足用户需求”为天职；以“创驰名品牌、建百年企业”为奋斗目标；“以用户为中心”作为企业文化的内涵；全方位提高企业核心竞争力，实现持续、快速、健康发展。

2006年12月9日，济南市国资委和山东鲁能集团正式签署了济锅国有股权转让协议，结束了济锅52年的国企历史，；次年6月，济锅又转嫁龙基电力（现国能电力）集团有限公司，实现二次改制。

二、实施业务流程管理的工作背景“十一五”期间按照济南市“靓女先嫁”的安排，济锅实现了向非公经济体制的转变。

此后的几年，恰逢中国经济进入新世纪以来最为困难、步履维艰的几年，受国企改制和国际金融危机、欧债危机的联合、交替冲击，企业经营形势异常严峻，要同时应对世界经济持续低迷、国内经济增长放缓、内部职工情绪波动、产品市场持续滑坡、原材料价格跌宕起伏等诸方面共同作用下的复杂局面。

再加上国家对低碳经济、节能减排的日趋重视，“上大压小”、“严格审批”、“抑制产能过剩”、“减碳”等宏观调控政策力度的逐步加大，对于锅炉制造企业来说无疑是筑起制约行业发展的一道新的、难以逾越的屏障。

电站锅炉市场需求一度进入可看不透、起伏动荡的新阶段，订单减少，任务不足、产能过剩、人心波动，济锅面临发展困境。

正是在这种背景下，济锅领导班子审时度势，充分认识到济锅多年受传统管理思想的束缚和人员组成结构复杂的影响，冷静分析总结出公司管理中存在的五个问题：一是部分干部缺失知识经济时代所必需的现代化管理思维和方法；二是系统的企业管理思路和规划发生动摇；三是，管理工作效果评估和反馈机制不再牢固；四是管理型人才、管理潜能未能充分激发；五是“引进来，走出去”的管理意识不够浓厚，企业管理活力和动力不足。

流程建设工作必备知识1.流程及其要素1.1流程流程即业务。

业务流是客观存在的，所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户。

流程是对业务流的一种表现方式，是优秀作业实践的总结和固化，目的是为了不同团队执行流程时获得成功的可复制性，越符合业务流的流程就越顺畅。

迈克尔•哈默（流程再造之父）关于业务流程的定义：是指任何为了完成或达到一定产出目的而实施的一系列跨岗位（角色）的行动、任务或事件等的组合，这个组合有一个或多个输入，并输出一个或多个结果，这些结果对客户来说是一种增值。

1.2流程6要素客户：流程的服务对象。

价值：流程带来的收益，包括可用货币衡量（如收入、成本）和不可用货币衡量（如效率提升）。

输入：是运作流程所必须的资源，包括人、财、物等。

活动：流程过程中的具体行为和步骤。

活动的逻辑关系：活动与活动之间的先后关系；也代表信息流、物流、资金流流向。

输出：流程运作的结果。

2.业务流程架构2.1业务流程架构（BPA:BusinessProcessArchitecture）业务流程架构是公司架构（EA）的组成部分，反应公司的战略及目标，描述企业的流程分类、业务的层级关系。

业务流程架构设计的意义：a）作为企业架构（EA）的组成部分，为IT架构（应用架构/数据架构/技术架构）的设计提供依据。

b）诠释公司的业务活动，尤其是价值产生的核心业务活动。

c）聚焦业务域，为流程的设计与优化找准业务范围和责任人。

d）为低层的流程设计提供业务框架，建立强业务逻辑关系。

e）匹配与支撑公司战略。

f）分析组织与业务的匹配性。

g）为业务变革的优先级提供参考。

h）通过顶层设计，统一语言描述。

2.22业务流程架构分类（PCF:ProcessC1assificationFramework）流程分类框架是跨职能业务流程的分类法，可对组织内部和组织之间的绩效进行客观的比较。

PCF由APQC（美国生产力与质量中心）及其成员公司所开发，作为一种开放的标准，它能通过流程管理和基准测试来促进流程的改善，无论行业、规模或地理位置。

流程型组织突破传统藩篱直线职能制是企业组织中最典型、应用最多的结构。

从理论上来说，它融合了直线制和职能制的优点，既能统一指挥，又有很好的参谋指导，而矩阵式组织由于存在双重领导致使沟通协调难度极大，往往被现代企业所摒弃，只在临时性的项目管理中使用。

然而，随着时代的发展，尤其是企业规模越来越大、业务种类越来越多，职能分工越来越细，企业组织结构越来越复杂，由机构林立、条块分割而导致职能衔接不畅，使得直线职能制越来越难适应形势的发展。

譬如，某件事情，可能涉及到多个业务部门，但它们可能都不认为是自己的事情，有利的事情抢着做，没利的事情没人做，这样极容易导致内部扯皮和外部客户不满。

我们有什么方法去解决直线职能制所带来的组织弊端呢？答案只有一个，那就是建立以服务客户为导向的现代流程型组织。

那么，我们建立现代流程型组织，要做哪些方面的转变呢？第一，我们必须改变组织的服务对象。

在传统的组织结构里，只有少数部门具有客户意识，那就是营销服务部门。

一般而言，营销、服务和技术部门被视为公司的赢利部门，往往待遇好、福利好、奖金丰厚。

但真正有客户服务意识的，只有营销和服务部门，因为他们对待客户的态度和质量就决定了他们的收益。

除了营销和服务部门，其它部门都是以完成上级交待任务为中心，上级领导是否满意，直接决定了它们的待遇、福利和奖金多少。

整体而言，传统组织架构里的CEO是高高在上的，直接上级是直线职能模式下的部门服务对象，关注客户服务质量提升的部门和领导太少了。

部门本位主义之下，“报喜不报忧”和掩盖问题的现象几乎成为组织本能。

而且，通常情况下，只有营销服务非常糟糕的前提下，最高领导才会过问，这就导致企业问题不断累积，直至积重难返才幡然醒悟。

而在现代流程型组织里，客户被摆在最高的位置，CEO则被摆在最底层的位置，最底层的服务于上一层的对象，领导的职能由管理、指挥和控制转变为教练、服务和支持，传统的金字塔组织结构被改变成倒金字塔式结构。

打破部门界限，建立流程型组织1.目的：建立一个以满足客户需求为组织导向，以流程为核心，跨越部门壁垒，让企业高效运作的扁平化的组织机构；解决企业人浮于事，扯皮推诿的问题；解决企业部门之间脱节，信息不畅的问题；解决每个部门各管一块的问题；解决企业运营效率低下，成本高的问题；建立以客户价值为导向的流程管理体系，改变以部门利益为导向的职能管理机制；打破部门界限，让企业“流”起来。

2.现象：在我们的企业里，有或者可能存在的现象：1 关注部门利益，不关心企业及客户利益，导致客户不满；2 没有人愿意承担责任；3 部门或小组之间扯皮推诿，推卸责任；开会成了扯皮的战场；4 部门与部门之间面和心不合；导致企业形成畸形的文化；5 部门负责人“领主”心态：是下属的保护伞；6 人事复杂，关系紧张，运作效率低下，成本居高不下；7 反应迟钝，应对危机软弱无力；8 客户抱怨多，投诉多，满意度低下；9 会议多，但不能解决任何问题；10 错误不断增加，而且不断传递；11 人的思想不统一，沟通很多但往往沟通失败；12 返工增多；客户抱怨增多13 内部工作拖沓；14 部门脱节，执行延误等。

3.是什么导致以上现象职能式组织结构与目前市场环境部匹配职能式组织形式是在大批量生产环境下、在分工理论的基础上诞生的一种特定环境下的组织形式，这种组织形式最适合产品型号及规格单一、订单比较稳定的组织环境。

在大批量生产环境下，生产运营成熟度很高。

因为，稳定的订单及单一的产品其组织及生产的成熟度比较高，这种高成熟度抵消了职能式组织带来的运营成本；总体计算企业是有利可图的，这也是从1800年到上世纪末职能式组织广泛使用的核心原因。

现在我们海康的订单，产品种类多、产品变化多样、订单量比较小，这种现状本身将使企业很难有比较成熟的稳定的组织与生产方式，企业需要的是高度的弹性、灵活性及可塑性，职能式组织形式无法抵消低成熟度生产形式带来的运营成本，也无法做到灵活多变。

流程型组织设计一、概念流程型组织设计是一种以流程为核心的组织设计方法。

它通过明确和优化组织内各个环节的流程，实现组织目标的高效达成。

流程型组织设计注重流程的规范化、标准化和优化，通过流程的设计和管理，提高组织的效率和绩效。

二、特点1. 流程导向：流程型组织设计以流程为导向，将组织视为一系列相互关联的流程，而非单一的部门或岗位。

通过梳理和优化流程，实现资源的高效利用和工作的高效协同。

2. 职能协同：流程型组织设计强调各个部门和岗位之间的协同合作。

通过明确各个环节的责任和权限，促进组织内部各个部门之间的协同配合，提高整体效能。

3. 绩效导向：流程型组织设计注重绩效评估和激励机制的建立。

通过明确流程目标和指标，建立相应的考核和激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。

4. 灵活性：流程型组织设计注重灵活性和变革能力。

随着外部环境的变化和组织目标的调整，流程可以进行相应的调整和优化，保持组织的灵活性和适应性。

三、优势1. 提高效率：流程型组织设计通过优化流程，减少重复工作和资源浪费，提高工作效率和执行力。

2. 促进协同：流程型组织设计强调部门和岗位之间的协同合作，减少信息孤岛和沟通障碍，提高工作协作效能。

3. 提升绩效：流程型组织设计通过明确流程目标和指标，建立相应的绩效考核和激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提升整体绩效水平。

4. 增强灵活性：流程型组织设计注重灵活性和变革能力，使组织能够快速适应外部环境的变化和组织目标的调整。

5. 改善客户体验：流程型组织设计通过优化流程，提高服务质量和客户满意度，提升客户体验和竞争力。

1. 梳理流程：首先，对组织内各个环节的流程进行梳理和绘制，明确流程的起始点、结束点和各个环节之间的关系。

2. 评估流程：对梳理出的流程进行评估，识别存在的问题和改进的机会，如流程中的瓶颈、冗余环节等。

3. 设计流程：在评估的基础上，重新设计流程，优化流程的效率和效果。

设计时应考虑流程的标准化和规范化，确保流程的可复制性和可持续性。

——本文观点基于组织形态管理理论，转载请注明出处美军流程型组织特点的研究文∣杨少杰（ID：yang-shaojie） 很多人认为美军的组织结构是矩阵型组织结构，其实更应该说是一个流程型组织结构，采取这种结构的组织被称为流程型组织。

随着全球经济一体化趋势的推进，世界正在不断变小，逐渐成为一个“地球村”。

世界各国就变成了街坊邻居，虽然有大有小，有强有弱，但大家都想过上好日子，发展自家的经济是第一位的，然而村子就这么大，难免会发生经济利益纠纷，为了解决经济利益纠纷的除了谈判之外，有时还会通过“打架”解决，但是“你死我活”的生死之战不会发生，因为这样会破坏村子的和平与稳定，往往大战的架势还没拉开，就被纷纷赶来的街坊们拉开，要么明确表态，要么暗地支持，总之村民们都知道谁想这么干，会让其他村民受到连累，大仗虽然没有，但是小打小闹始终不断，随着村民之间利益交往日深，这种趋势还会更明显，这时“打架”开始讲究策略，因为谁要是总被打而不还手的话，不但自己觉得窝囊，恐怕村里人都认为好欺负。

传统军事组织适合于大规模、集团式作战，主要目的是彻底消灭对手，而现代作战爆发突然，节奏快、强度高、较分散，作战系统的运行效率直接影响着战争结局，传统军事组织并非整体军事实力弱，而在于运行系统僵化，无法灵活应对，通常争端瞬间发生，军队还没有进入状态已经结束，变成了被动挨打的局面。

在村里最能打架、劝架、拉架的都是一家——美国，这就需要仔细研究一下美军为何能做到这点。

若仔细研究一下美军的组织结构，就会发现美军已经转变为一种流程型组织。

美军依靠区区140万人，甚至做到了1小时打遍全球的战略布局，先进的武器装备只不过是其中一个因素，更重要的是这种流程型组织管理模式及管理理念，这是一整套组织形态与管理模式的转变，绝非简单的给一线放权就可以达到的效果。

流程型组织概念图传统军事组织形如“金字塔”，采取的垂直型管理线条，而流程型组织形如链条，也可以称为八边形或橄榄型，这些形态均相似，采取的是一种横向式管理线条，与传统军队组织形态具有明显的差异，其特点简单从以下几个方面进行说明。

以客户为中心的流程型组织变革行动计划以以客户为中心的流程型组织变革行动计划为标题随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，企业必须不断适应和改变自身的组织架构和运营模式，以客户为中心的流程型组织变革成为当今企业发展的必然选择。

本文将围绕这一主题展开，提出一套行动计划，旨在帮助企业实现顺利的组织变革，提高客户满意度和企业竞争力。

一、制定变革目标和策略在进行组织变革前，企业需要明确变革的目标和策略。

目标应该是以客户为中心，通过优化流程提高客户满意度和忠诚度，进而提升企业竞争力。

策略可以包括改进客户接触点、优化内部流程、提升员工能力等方面。

二、建立变革团队组织变革需要有一个专门的团队来推动和管理，这个团队应该由各个部门的代表组成，包括高层领导、流程专家、项目经理等。

他们应该具备良好的沟通和协调能力，能够有效地推动变革计划的实施。

三、识别核心流程并优化核心流程是企业实现客户价值的关键环节，需要进行深入的分析和优化。

通过流程重组、简化和自动化等手段，提高流程效率和质量，减少资源浪费和客户投诉。

四、培养客户导向的组织文化组织文化对于组织变革的成功至关重要。

企业应该建立一个以客户为中心的文化，倡导员工关注客户需求、追求卓越服务的理念。

可以通过培训、激励机制和内部沟通等方式来推动组织文化的转变。

五、建立客户反馈机制通过建立客户反馈机制，企业可以及时了解客户的需求和意见，以便及时做出调整和改进。

可以通过电话、邮件、社交媒体等方式收集客户反馈，并建立一个专门的团队负责分析和处理这些反馈。

六、持续改进和监控组织变革是一个持续的过程，企业需要持续改进和监控变革的效果。

可以建立一套指标体系来评估和监控流程改进的效果，定期进行绩效评估和反馈，及时调整和优化变革计划。

七、建立合作伙伴关系企业在实施组织变革时，可以与供应商、合作伙伴等建立紧密的合作关系，共同推动流程的优化和创新。

通过共享资源和知识，企业可以更好地满足客户需求，提高整体竞争力。

第17讲什么是流程管理体系？1.外部环境：全业务运营使得公司管理急需转型，需以流程管理为抓手，实现“从市场要效益向管理要效益”转变。

•业务捆绑与融合：业务捆绑与融合，形成新业务发展模式•运营服务同质化：运营可突破限制，进行全业务运营•行业竞争加剧：随着产业生态环境和大信息产业的形成，相关产业纷纷加入行业竞争•客户导向显著：随着技术的驱动，客户的需求多样化，企业发展必须结合客户需求•全业务运营•客户角度：提升客户满意•竞争角度：提升精细化运营•客户导向的•流程型组织•流程设计：事件驱动的标准化流程•流程管控：按流程进行分工，协同运作•组织设计：面向客户的部门与职位设置•组织管控：管理职能集中化，执行职能向一线倾斜•流程导向明确各环节分工与协作，打破部门界限与区、分公司界限2.从流程入手，是寻找和确定执行力提升“抓手”——最有效、最可行的切入点。

•企业流程•企业战略•组织架构•运营管理•IT 支撑•市场营销•预算管理 •绩效管理•……•部门设置•部门职责•分公司设置 •……•CRM 系统•ERP 系统•SCM 系统 •……•首先，流程是企业运转的关键催化剂，高效的流程能给企业带来持久且难以模仿的竞争优势•其次，流程贯穿企业纵向横向各层面，覆盖面广，利用发现企业各层面典型的问题和矛盾•第三，流程作为企业战略、运营、组织和支撑的载体，其运作状况能折射出企业当前其他各管理领域运营状态•流程执行能力•流程标准化能力•流程一体化能力•三个能力提升•通过流程与制度、考核、职位和IT 等基础管理的有效衔接，实现流程有效落地；通过建立流程管理长效机制，实现流程的闭环管理•通过流程的显性化、体系化、规范化，使得流程执行标准、结果标准、管理标准•通过区、分公司一体化，业务、管理一体化，效率、控制一体化，推进一个业务流程的建立，提升内外部客户满意度3.内部环境：分公司流程管理也三个方面的能力亟待重点提升•显性化–大部分公司尚未完成显性化–大量宝贵的运营经验未通过流程固化•体系化–面向全业务的流程体系缺失–面向区管理流程缺失–面向家庭客户市场流程缺失•规范化–流程要素（流程图、流程说明、流程控制点说明、流程表单）不完成，规范性不高首先，从流程标准化能力来看——流程标准化能力的欠缺，导致粗放式运营管理与面向未来竞争能力不足。

以客户为中心的流程型组织变革行动计划一、背景介绍随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，企业面临着巨大的挑战。

在这样的背景下，组织变革成为许多企业实现可持续发展的关键之一。

而以客户为中心的流程型组织变革，即将客户需求放在组织变革的核心位置，通过优化流程来提升客户满意度和组织绩效，已经成为了许多企业的首要目标。

二、客户需求分析在进行组织变革之前，首先需要对客户需求进行全面的分析和了解。

通过市场调研、客户反馈和数据分析等手段，了解客户的喜好、需求、痛点和期望，为后续的流程优化提供依据和方向。

三、流程识别与优化在了解客户需求的基础上，需要对组织内部的各项流程进行细致的识别和分析。

通过流程图绘制和流程分析工具的运用，找出流程中存在的问题、瓶颈和浪费，同时寻找流程优化的机会和潜力。

在优化过程中，应以客户价值为导向，优先考虑能够直接提升客户满意度的环节和步骤。

四、流程改进与创新在识别和优化流程的基础上，需要进行流程的改进和创新。

通过引入新的技术、工具和方法，提高流程的效率和质量。

同时，应积极借鉴其他行业和企业的最佳实践，寻找与自身业务相符合的创新点和突破口，以满足客户的新需求和期望。

五、组织文化培育以客户为中心的流程型组织变革需要全员参与和支持。

在推进变革的过程中，应注重组织文化的培育和塑造。

通过制定明确的目标和价值观，建立积极向上的工作氛围，激发员工的创新和团队合作精神，以提升组织的整体能力和竞争力。

六、持续改进与监控组织变革是一个持续的过程，需要不断进行改进和优化。

在变革行动计划的实施中，应设立合理的衡量指标和监控机制，定期评估和反馈变革的效果和成果。

同时，要鼓励员工提出改进建议和创新想法，形成持续改进的机制和文化。

七、变革成果评估在实施一段时间后，需要对变革的成果进行评估和总结。

通过客户满意度调查、绩效指标分析和组织效益评估等手段，评估变革的效果和影响。

同时，要及时调整和优化变革计划，以适应不断变化的市场和客户需求。

生产与运作组织方式选择引言在企业运营的过程中，生产和运作组织方式的选择对企业的效率和竞争力有着重要影响。

不同的组织方式可以带来不同的优势和劣势，因此企业在做出组织方式选择时需要进行仔细的考虑和分析。

本文将探讨生产与运作组织方式的选择，包括传统的职能型组织、过程型组织以及矩阵型组织等，并评估它们之间的优缺点。

职能型组织职能型组织是一种传统的组织方式，根据不同职能划分不同的部门，例如生产部门、销售部门、财务部门等。

每个部门都有自己的职责和专业能力，各部门之间独立运作，相互协调合作。

优点： - 专业化：每个部门有自己的专业人员和资源，能够更好地发挥各个职能部门的专业能力。

- 易于管理：每个部门有明确的职责和权责，管理层可以针对不同的部门进行有效的管理和监控。

- 可扩展性：随着企业的发展，可以根据需要增加新的职能部门，提高组织的灵活性和适应性。

缺点： - 划分隔离：各部门相对独立运作，较少的合作和沟通，可能导致信息难以传递和共享。

- 垂直层级多：每个职能部门都有自己的管理层级，可能导致决策反应迟缓，影响企业的灵活性和快速应变能力。

过程型组织过程型组织是一种基于企业内的生产过程来划分组织结构的方式。

它关注于整个生产过程的流程和控制，将跨部门的业务流程整合在一起，打破了传统的职能部门边界。

优点： - 流程优化：过程型组织注重整个生产过程的流程和控制，可以更好地优化流程，减少重复劳动和浪费。

- 跨部门协作：过程型组织打破了传统的职能部门壁垒，促进部门之间的沟通和协作，提高了企业效率。

- 客户导向：由于组织结构是基于整个生产过程，过程型组织更关注客户需求和价值，提供更好的客户体验。

缺点：- 需要强大的协调能力：过程型组织需要通过跨部门的协作来完成任务，需要强大的协调和管理能力来保证各个环节的顺利进行。

- 需要重视沟通和培训：过程型组织需要加强部门之间的沟通和协作，还需要进行培训以提高员工的综合能力和跨部门合作能力。

流程导向型组织设计研究随着外部环境和顾客需求的迅速变化,传统的职能导向型组织在新环境下显露出了种种弊端,已无法满足组织提高灵活性和适应性的发展要求,流程导向型组织的出现适时地解决了这一困境。

本研究在阐述了流程型组织取代职能型组织的必然性后,借助于多层次绩效系统模型对组织理论的各发展阶段进行评述,阐述了各种组织理论所着眼的绩效系统中的层次及因素,指出BPR和BPI理论的提出使组织设计实现了由职能视角向流程视角的转变,继而对流程以及业务流程的分类进行了严格的界定,在此基础上明确了“流程导向型组织”中“流程”所指的对象,为流程导向型组织的模型架构和变革指明了所涉及的流程对象。

然后根据任务的规范化程度和可分析性程度、流程型组织基本架构单元存续的时间长短这两个维度,本研究将流程型组织的基本架构单元分为长期流程团队、临时流程团队、长期流程专员和临时流程专员四种类型,继而根据资源组合的动态程度将长期流程团队进一步划分为长期动态流程团队和长期静态流程团队两种分类型,并基于组织所从事不同性质任务的各种可能组合,指出组织以职能为导向向以流程为导向的转化是一个连续的非离散的过程,从而决定了组织有可能呈现出流程导向与职能导向的混合特征,然后以基于长期流程团队的流程导向性程度较高的流程型组织作为纯粹意义上的流程导向型组织,在明确该类流程型组织适用条件的基础上,分别架构起基于长期静态流程团队和基于长期动态流程团队的组织结构模型,对基于流程团队的这两种组织进行了比较,并进一步比较了采取流程团队机制的这两种组织类型与基于流程专员机制的组织类型以及传统的各种职能导向型组织各自的流程导向性程度,指出组织中流程导向性程度的发展是一个连续性的非离散的过程。

继而文章对职能型组织和流程型组织的绩效管理体系进行了比较,分析了流程型组织各类绩效测评指标的划分,并根据绩效测评指标的类别与平衡记分卡中各类测评因素的相似性,研究了平衡记分卡模式在流程团队绩效测评中的应用。

组织文化的类型整理：田成杰根据不同的标准和不同的用途，理论界目前对组织文化有着不同的划分方法，其中，最常见的划分方法有以下几种：（一）按照组织文化的内在特征艾莫瑞大学的杰弗里•桑南菲尔德提出了一套标签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个体与文化的合理匹配的重要性。

通过对组织文化的研究，他确认了4种文化类型： 1.学院型组织文化学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。

在这里他们能不断地成长、进步。

这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。

桑南菲尔德认为，学院型组织的例子有：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。

2.俱乐部型组织文化俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。

在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。

与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。

俱乐部型组织的例子有：联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。

3.棒球队型组织文化棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。

招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。

薪酬制度以员工绩效水平为标准。

由于这种组织对工作出色的员工给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。

在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。

4.堡垒型组织文化棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。

这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。

这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有一定的吸引力。

堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。

（二）按照组织文化对其成员影响力的大小哈佛商学院的两位著名教授约翰•科特（John P.Kotter）和詹姆斯•赫斯科特（James L. Heskett）于1987年8月至1991年1月，先后进行了四个项目的研究，依据组织文化与组织长期经营之间的关系，将组织文化分为三类： 1.强力型组织文化在具有强力型组织文化的公司中，员工们方向明确，步调一致，组织成员有共同的价值观念和行为方式，所以他们愿意为企业自愿工作或献身，而这种心态又使得员工们更加努力。