从一个实例来看流程型组织和职能型组织的区别

流程治理体系中的流程型组织设计熊韧流程治理体系中的一项重大困惑流程治理体系是紧随企业流程管理建设过程的一项机制，该机制的目的是确保流程管理的方法和成果能够被企业从管理者到执行者的各级人员吸收，使得流程管理能够在企业长期有效的推行。

从概念来说，流程治理用于定义一个组织如何借助业务流程进行运作的规则，它包括一系列组织面对流程目标是可用于协同和沟通的指引和资源口］。

通俗地说，流程治理就是“管理'流程管理’的办法”。

大多数企业开始出台“流程管理”相关制度，其本质就是在推行流程治理工作。

在流程治理体系中，一项重要的任务就是促使企业人员遵照流程做事情，借助流程平衡传统的管辖权力，但这项任务往往完成的不尽人意。

流程图画好了，流程却做不好；流程中组织边界清楚了，但执行中部门推诿仍然存在；价值链打通了，但客户还是感受不到价值。

为什么？因为缺乏“有效”的辅助流程管理的组织设计，流程对企业人员流程思想和日常行为的改变有限。

事实上大部分企业也建立了流程管理部门，也要求各部门认领流程承担“流程主人”，对全员也进行了多次多轮的培训I,也有人专门进行监督检查，这些都是流程管理的组织建设。

应该说，这些是有用的措施，但如果缺乏对传统职能型组织架构的改造，这些措施无法发挥大的作用。

职能型组织的流程管理效果不佳现代企业的组织架构多数遵照“职能型组织”的设计方法运作，即按照专业分工将企业按照职能切分承担不同职能的人。

一般来说，一个良好的职能型组织设计可以实现组织职能和职能之间有明显的可衔接的边界且不互相包含，也就是“不交叉、不空白”。

实践了流程管理的企业，正式试图使用流程管理的方法，将分散的职能衔接成一条链条，为客户提供增值。

在实践中发现，如果流程治理体系不能对企业的“职能型组织”的生产方式进行有效的改造，其流程管理的效果就是短暂，无法“保存”。

在《超越再造》中，也提出流程主人(ProCeSSOwner)等一系列管理方式，很多企业争相效仿，但总体来说总是发现效果不佳。

流程型与职能型组织设计思想的本质区别研究作者：秘新建秘新梅黄少盈来源：《中小企业管理与科技·下旬刊》2015年第02期摘要：本文通过对流程型和职能型组织内涵的深度剖析，总结出这两种组织设计思想在理论依据、设计维度、设计视角和组织设计的效率重心四个方面的本质区别，为企业的组织设计实践提供现实指导意义。

关键词：流程型组织职能型组织二维观设计视角1 职能型组织的内涵分析1.1 能型组织的运作思路分析现行的组织结构大部分是职能型组织结构模式，这种组织模式是基于专业化分工思想和官僚控制思想下从纵向维度上切割处理企业业务流程，通过专业化分工提高组织中个体的单位效率，进而提高组织整体效率的组织设计模式。

其理论指导可以追溯到亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论和韦伯的行政组织管理理论。

通过劳动者“专一化”来提高处理单一问题的单位效率是专业化分工思想的核心精髓。

行政管理理论的精髓就是官僚控制体制，它是一种形同机器一样的严密社会组织，具有熟练的专业活动、明确的权责划分、严格执行的规章制度以及金字塔式的等级服从关系等特征，从而使其成为一种组织管理技术体系。

这两种理论思想的结合，就成为职能型组织设计的主导理论依据。

1.2 职能型组织的优劣分析在大规模生产模式下，职能型组织结构体现出诸多优点：①按职能划分任务和明确职责；②按职能形式可以对资源充分地利用；③提高了个体工作效率；④组织具有较高的稳定性；⑤管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。

但职能型组织也存在明显的缺点：①狭隘的职能观念，横向协调差；②外部环境适应性差；③企业领导负担重；④不利于培养素质全面的管理人才等。

因此，职能型组织结构适合内、外部环境简单静态的企业。

2 流程型组织的内涵分析2.1 流程型组织的运作思路流程再造理论是在计算机技术迅猛发展和大规模企业的运营效率持续下降的背景下提出的。

其要旨是借助信息技术的支撑，以重整业务流程为突破口，将原先被分割得支离破碎的业务流程再合理地“组装”回去。

组织构造旳基本形式1.直线――职能型组织构造（1）直线制，直线制构造(line structure) 是最为简朴也是最早出现旳集权式组织构造形式，又称军队式构造。

其基本特点是组织中旳多种职位按垂直系统直线排列，不设专门旳职能机构。

图1 直线制这种构造旳长处是：机构简朴，信息传递快，决策迅速，费用省，效率高。

但规定领导者通晓多种业务。

因此，这种组织形式只合用于规模较小、生产技术比较单一旳企业。

（2）职能制构造(functional structure)，亦称“U”型组织。

该模式是在直线制形式旳基础上，为各职能领导者设置对应旳职能机构和人员。

在职能制模式下，下级行政负责人除接受上级行政主管指令外，还需接受上级职能机构部门旳领导和监督。

该模式带有分权制管理旳特点。

图2 职能制职能制是在直线制形式旳基础上，为各职能领导者设置对应旳职能机构和人员。

其长处是将企业管理工作按职能分工，适应了现代企业生产技术比较复杂，管理工作分工较细旳特点，提高了管理旳专业化程度。

不过，轻易形成多头领导，阻碍生产行政旳统一指挥，不利于建立健全责任制。

因此，这种组织形式在现代企业中很少采用。

（3）直线职能制构造(functional structure)又称直线参谋制或生产区域制构造。

该模式综合上述两种模式旳长处，首先保持了直线制领导、统一指挥旳长处，另首先又吸取了职能管理专业化旳长处，实行厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合旳组织构造形式。

图3 直线职能制但这种组织形式也存在明显旳局限性之处：权力集中在最高管理层，职能部门缺乏必要旳自主权；各职能部门之间旳横向协调性差；企业信息传递路线过长，轻易导致信息丢失或失真，适应环境能力差。

2.事业部型组织构造事业部制构造(divisional structure)亦称M型构造，是按照“集中决策、分散经营”旳原则，将企业划分为若干事业群，每一种事业群建立自己旳经营管理机构与队伍，独立核算，自负盈亏。

如何有效建⽴“流程型”组织流程型组织 2008-4-3　作者：孙智勇流程型组织的定义,流程型组织的优点,关于流程的基本说明有:,建⽴流程型组织应注意的问题, 流程型组织的定义 所谓流程型组织,就是以组织的各种流程为基础规划部门职责、设置部门,决定⼈员的分⼯,在此基础上建⽴和完善组织的各项机能.流程型组织强调以企业各级、各类流程为基础,以核⼼流程为中⼼动态梳理企业各种流程及其关系,围绕如何快速响应市场需求为⽬标优化、重组企业流程和调整组织架构.因此,流程型组织是⼀种极富弹性的柔性化组织,能适应信息社会的⾼效率和快节奏.(供应链管理也即跨企业间流程设计、优化或重组管理,其⽬标是通过供应链上企业群间有效互动,为终端客户提供增值产品和服务.因此,流程型组织群的运作是以供应链管理理论为基础的) 流程型组织的优点 相较于传统型组织,流程型组织具有以下4个优点： 1.揭⽰了组织内部⼯作流的⾛向,使研究者对组织的了解从“⿊箱”状态转⼊到内部剖析.流程浮现⼀改组织“⿊箱”运作状态,使研究者和企业内部成员清楚⼯作流的⾛向,使内部剖析流程合理性、有效性成为可能. 2.为组织确定⾃⼰的核⼼能⼒和核⼼流程提供了依据.流程型组织以核⼼流程为中⼼动态梳理企业各种流程及其关系,因此组织很容易确定⾃⼰的核⼼能⼒和核⼼流程. 3.为组织成员领会公司的经营⽅针提供了指南.由于流程中明确规定了各环节时限和⼯作规范,调整流程中执⾏⼈或环节时限与⼯作规范则意味着公司经营⽅针、政策的改变. 4.为主要流程的规范和再造提供了基础.由于流程浮现,管理者能够根据市场环境变化和企业战略需要,动态分析流程中的合理部分或者有待改进之处 流程型组织设计的基本出发点是:流程决定组织,⽽不是组织决定流程！ 流程是产⽣某⼀个结果的⼀系列作业或操作,特别是指连续的操作或处理.它指的是事情的始末,事情发展变化的经过. 和流程意义容易混淆的概念是职能,职能往往描述的是这个部门或机构是⼲什么的,是个静态的概念.⽽流程强调的是为了完成⽬标任务,这个部门或机构是如何进⾏活动的,是个动态的概念. 因此,我们可以说,企业流程是指为完成企业某⼀个⽬标或任务⽽进⾏的⼀系列逻辑相关的跨越时间和空间的作业的有序集合. 从流程的观点来看,企业的组成元素是流程,⽽企业流程的组成元素是作业.作业与作业之间的相互作⽤和相互联系构成了企业流程系统.作业是⼀种变换或操作,它往往接受某⼀种输⼊,在某种规则控制作⽤下,利⽤某种资源,经过变换或操作转化为输出.不同的作业,它接受的输⼊、处理规则、利⽤的资源不同,输出也不同.因此,决定⼀个作业有四个⽅⾯的因素,即作业=｛输⼊,处理规则,资源,输出｝ 关于流程的基本说明有: 1.每个流程都有输⼊和输出 输⼊和输出可以分为有形的物质和⽆形的信息两⼤类.例如:某公司的售后服务流程,输⼊的是客户设备的故障信息、产品升级信息以及设备和客户的各种技术⽂档,输出的是客户设备的良好运⾏状态以及客户的满意度等. 2.每个企业流程都有客户 流程要输出结果,这个结果的接受者或使⽤者就是流程的客户.客户可以是企业外部的,也可以是企业内部的.例如,销售订单完成流程的客户是订货的外部⽤户,采购完成流程的客户是企业内部的使⽤该物料的⽣产部门. 3.每⼀个企业流程都有⼀个核⼼的处理对象 ⼀个⼤的企业流程往往是实现⼀个对象的⽣命周期,核⼼的处理对象和该流程要实现的企业⽬标或任务有关.例如,销售合同完成流程的核⼼处理对象是销售合同,整个流程完成⼀个销售合同：从获取,到执⾏⽤户验收、付款,实现公司销售收⼊为⽌的全⽣命周期.售后服务流程处理的核⼼对象是⽤户反馈的报修信息或投诉信息,该流程完成的是从受理客户信息到解决客户的问题,令客户满意为⽌的整个周期. 4.企业流程往往是跨职能部门的 ⼤多数企业流程跨越了职能部门甚⾄企业之间的边界,并不受限于常规的组织结构.某公司销售合同完成流程跨越了公司市场部、采购部、⽣产部、财务部等职能部门,并与⽤户相连接.再如,基于JIT思想组织的物料采购与供应流程跨越了供应链上的各个企业组织. 5.企业流程包括业务流程和管理流程 对流程的定义,还需要明晰流程的分类.流程⼀般分为业务流程和管理流程.流程优化的基本要务,就是把企业的业务流程和管理流程的进⾏完美集成.业务流程就是为客户创造价值,实现价值的作业和信息流程；管理流程是使业务流程得以运⾏的作业和信息流程.当然,这些流程因具体产业具体企业的不同⽽有所不同. 建⽴流程型组织应注意的问题 流程型组织能够有效地帮助组织树⽴协作精神,持续改进流程,提⾼顾客满意度.但是流程型组织也有局限,建⽴流程型组织的充要条件是企业内部的流程明确,环节清晰,才有可能有必要重组企业的业务流程,建⽴以顾客为中⼼的流程型组织. 1.遵循循序渐进的原则 建⽴⼀个良好的信息⼯作平台.利⽤IT⼿段建⽴信息共享平台,实现信息从以往的纵向传播转向纵横向的结(续致信⽹上⼀页内容)合传播,信息为动⼒实现企业资源的整合. 要实现企业管理思想的转变.必须树⽴具有个性的管理思想,打破以条块分割的职能管理思想,实现整体流程的再造和管理. 具备系统的观点,把握整体流程的最优化原则.企业在流程再造的过程中,必须追求企业整体流程最优化,不是要求每个环节都是最优的. 充分发挥个⼈在群体中的主观能动性的原则.企业应该充分调动员⼯的积极性⽀持企业的变⾰. 2.吸纳全体组织成员的参与 企业往往会聘请外部的咨询⼈员,利⽤其丰富的专业知识和客观公正的⽴场来设计和推动⽅案实施.但是最好的办法是吸纳全体组织成员参与变⾰,以获得⼤多数⼈的⽀持,减少抵制,使员⼯⾃觉地改变⼯作⽅式、⾏为规范和价值观. 3.权变选择转型⽅案 在组织⽐较保守的情况下,组织的变⾰往往是因为外界环境发⽣了巨⼤变化,迫使组织不得不采取相应的措施来进⾏改进,此时的变⾰⽅式往往是被动应变式、强制式、⾃上⽽下.反之,⼀个忧患意识很强的组织,其变⾰⽅式往往是主动思变式,民主式等.企业应该根据组织的战略和所处的组织发展阶段等实际情况,选择最适宜⾃⼰的组织转型⽅案. 第⼗四节流程型组织⼀、流程型组织的概念万变不离其宗。

图解矩阵型组织结构的使命——传统企业转型文∣杨少杰矩阵型组织结构是如此的独特，必然承担独特的使命，传统企业转型必然要采取矩阵型组织结构才能实现。

在企业进化历程中，也许要经历不止一次的转型，但是对于这次互联网转型，矩阵型组织结构将发挥举足轻重的作用。

理解矩阵型组织结构的使命，要从组织结构演变规律谈起。

组织结构的演变规律企业组织结构演变其实有规可循，进入工业时代，依次出现了三种典型的组织结构形式：直线型、职能型与流程型。

直线型是一种比较简单的组织结构形式，完全采取了一种垂直型管理模式，故名“直线型”。

企业内部尚未形成“分工”与“协作”，职能单元与职位层级都未出现，管理者要对所辖工作负全责，因此管理者具有绝对的权威，这种组织结构容易塑造“能人”。

企业发展初期多采取这种组织结构形式，管理简单，行之有效。

直线型组织结构虽然便于“能人”管理，但也受制于“能人”的管理能力，不利于企业规模扩张，而且“能人”决策风险较大，一旦决策失误企业即面临灭顶之灾，至于可持续发展只能依赖于“能人辈出”。

直线型组织结构“能人”并非万能，总有“无能为力”的那一天，“能人”位置将被经理人团队所取代，直线型组织结构演变为职能型组织结构。

职能型组织结构又分为两种：直线职能型与事业部型，这两种职能型组织结构共同特点是在垂直型管理模式中，出现“分工”与“协作”，形成了不同的职能单元与职位层级，故名“职能型”。

一般而言，集团企业则多采取事业部型组织结构，事业部或子公司等分支机构承担某种特定的职能，属于集团企业内部的职能单元。

人们常说的“金字塔”型即指直线型与职能型这两种，尤其以职能型最为典型，目前中国多数企业采取的是职能型组织结构形式。

职能型组织结构所谓“船大难掉头”，企业并非越大越强，“能大能小”才是真的强，职能型组织结构将演变为流程型组织结构，这种组织结构已经出现在西方企业中。

流程型组织结构消灭了职能单元，也消灭了职位层级，实现一种集成化、系统化的流程管理，导致企业也从“金字塔”型变成了一种“链”型，成为一种扁平化、无边界组织，故名“流程型”。

原创：组织的进化：流程型组织随着社会的进步和时代的发展，企业的组织形态在发生着变化。

我们将这种变化大致分为古典、现代、后现代三个阶段来进行讨论。

古典阶段古典的组织结构通常是直线制、职能制和直线职能制，在此我们讨论最典型的直线制和直线职能制。

直线制：最古老的组织结构形式，指令从高层向下，以直接命令的方式逐级传递到最低层。

直线制的优点是：1.命令统一；2.职责明确；3.组织稳定；4.管理费用低。

缺点是：1.缺乏横向联系；2.对领导要求高；3. 人才专业性不足。

直线职能制：以直线制为基础，在各级行政领导下设立相应的职能部门，职能部门负责专业的工作，对下的管理权限通过主管部门实现。

直线职能制的优点：1.专业化管理；2.命令统一；3.组织稳定；4.主管人员能够集中精力。

缺点：1.职责不容易明确划分；2.部门之间容易冲突；3.不易调动职能部门积极性；4.分工细，管理成本高。

现代阶段现代阶段组织结构的变化呈现出新的形态，包括矩阵制、事业部制、立体多维制。

矩阵制：纵向组织是职能部门领导下的各职能科室，横向组织是以产品、工程或服务为对象的项目组，形成职能和项目双重领导的形式。

矩阵制的优点：1.发挥各自优势；2.加强信息交流与合作；3.促进资源共享；4.提高职能部门积极性。

缺点：1.双重领导；2.员工素质要求高；3.组织不稳定；4.各方面的权利难平衡。

事业部制：把企业的生产经营活动按产品或地域的不同建立事业部，每一个事业部成为一个利润中心，在总公司的领导下独立核算、自负盈亏。

还有一些企业将这种事业部制的进行扩展，企业的各个业务单元都实现虚拟的独立核算，他们称之为阿米巴模式。

事业部制的优点：1.有利于规避风险；2.加强内部竞争；3.有利于专业管理；4.有利于锻炼人才。

缺点：1.管理成本增加；2.内部沟通效率降低；3.总部与各事业单位职能机构重叠；4.不利于资源综合利用。

立体多维制：是职能制、矩阵制和事业部制组织结构的综合发展，具有三类以上的管理机构：1）按产品或服务项目划分的事业部；2）按职能划分的参谋机构；3）按地区划分的管理机构。

根据组织结‎构中权责关‎系的不同，‎人们将组织‎结构划分为‎直线式、职‎能式、直线‎职能式、事‎业部式、矩‎阵式等类型‎。

‎1、直线式‎结构‎直线式组‎织结构是最‎早被采用，‎也是最为简‎单的一种组‎织结构形式‎。

其主要特‎点是：各级‎组织依层次‎由上级垂直‎领导与管辖‎，指挥和命‎令是从组织‎最高层到最‎低层按垂直‎方向自上而‎下的传达和‎贯彻；最高‎首长集指挥‎权与管理职‎能于一身，‎对下属负有‎全权，政出‎一门；每一‎层级的平行‎单位各自分‎立，各自负‎责，无横向‎联系，纵向‎联系也只对‎上司负责，‎这种组织结‎构以权限清‎楚，职责明‎确，活动范‎围稳定、没‎有中间环节‎，关系简明‎、机构精简‎、节约高效‎见长。

其缺‎点是：在任‎务分配和人‎事安排上缺‎乏分工与协‎作，因而难‎以胜任复杂‎的职能；组‎织结构刻板‎，缺乏弹性‎，不利于调‎动下级的积‎极性；权限‎高度集中，‎易于造成家‎长式管理作‎风，形成独‎断专行，长‎官意志；使‎组织成员产‎生自主危机‎，在心理上‎形成疏远感‎。

这种组织‎结构的适用‎范围是有限‎的，它只适‎应于小规模‎组织，或者‎是组织规模‎较大但活动‎内容比较单‎纯、简单的‎情况。

在古‎代，这种组‎织结构是主‎要的组织结‎构形式，随‎着社会的发‎展，它逐渐‎居于次要的‎地位。

‎2、职‎能式结构‎职能‎式组织结构‎是在直线式‎结构的基础‎上发展起来‎的。

由于管‎理事务的日‎益复杂，用‎直线式结构‎进行管理，‎便会出现管‎理者负荷太‎重，力不从‎心的问题。

‎于是，在管‎理者和执行‎者中间，便‎产生了一些‎职能机构，‎承担研究、‎设计、开发‎以及管理活‎动。

在职能‎式结构中，‎按专业分工‎设置管理职‎能部门，各‎部门在其业‎务范围内有‎权向下级发‎布命令与指‎示，下级既‎要服从上级‎主管的指挥‎，又要听从‎上级职能部‎门的指挥。

‎职‎能式结构具‎有分职、专‎责的特点。

‎其优点在于‎有利于发挥‎管理人员的‎特长，提高‎他们的专业‎能力；有利‎于将复杂工‎作简单化，‎提高工作效‎能；有利于‎强化专业管‎理，提高管‎理工作的计‎划性和预见‎性。

第1篇一、实验目的本次实验旨在通过模拟不同企业组织结构模式，探讨其对企业管理效率、团队协作、创新能力和市场响应速度等方面的影响，从而为企业实际组织结构优化提供理论依据和实践参考。

二、实验内容本次实验共设计了四种企业组织结构模式：职能型、事业部制、矩阵式和流程型。

每种模式均采用相同的企业背景和业务范围，以便于比较不同组织结构模式的优势和不足。

1. 职能型组织结构- 背景：某电子产品制造企业，业务范围包括研发、生产、销售、售后服务等。

- 结构：按照职能划分部门，如研发部、生产部、销售部、售后服务部等。

- 特点：各部门间相对独立，有利于专业化分工，提高工作效率。

2. 事业部制组织结构- 背景：某汽车制造企业，业务范围包括整车制造、零部件生产、销售、售后服务等。

- 结构：按照产品、地区或市场划分事业部，如轿车事业部、SUV事业部、海外事业部等。

- 特点：事业部拥有独立的管理权和财务权，有利于快速响应市场变化。

3. 矩阵式组织结构- 背景：某互联网企业，业务范围包括产品研发、市场营销、客户服务等。

- 结构：在职能型基础上，为特定项目成立项目组，如新产品研发项目组、市场营销项目组等。

- 特点：横向项目组织与纵向职能组织交叉，有利于资源整合和协同创新。

4. 流程型组织结构- 背景：某快消品企业，业务范围包括生产、销售、物流、售后服务等。

- 结构：以业务流程为中心，如订单处理流程、生产流程、物流配送流程等。

- 特点：强调流程优化和效率提升，有利于提高客户满意度。

三、实验方法本次实验采用以下方法：1. 文献研究：查阅相关书籍、论文，了解不同组织结构模式的理论基础和实践案例。

2. 模拟实验：采用企业沙盘模拟软件，模拟不同组织结构模式下的企业运营。

3. 数据分析：对实验数据进行统计分析，比较不同组织结构模式的优势和不足。

四、实验结果与分析1. 职能型组织结构- 优点：专业化分工，提高工作效率。

- 缺点：部门间沟通协调困难，难以适应市场变化。