流程型组织构建研究

打破部门界限，建立流程型组织1.目的：建立一个以满足客户需求为组织导向，以流程为核心，跨越部门壁垒，让企业高效运作的扁平化的组织机构；解决企业人浮于事，扯皮推诿的问题；解决企业部门之间脱节，信息不畅的问题；解决每个部门各管一块的问题；解决企业运营效率低下，成本高的问题；建立以客户价值为导向的流程管理体系，改变以部门利益为导向的职能管理机制；打破部门界限，让企业“流”起来。

2.现象：在我们的企业里，有或者可能存在的现象：1 关注部门利益，不关心企业及客户利益，导致客户不满；2 没有人愿意承担责任；3 部门或小组之间扯皮推诿，推卸责任；开会成了扯皮的战场；4 部门与部门之间面和心不合；导致企业形成畸形的文化；5 部门负责人“领主”心态：是下属的保护伞；6 人事复杂，关系紧张，运作效率低下，成本居高不下；7 反应迟钝，应对危机软弱无力；8 客户抱怨多，投诉多，满意度低下；9 会议多，但不能解决任何问题；10 错误不断增加，而且不断传递；11 人的思想不统一，沟通很多但往往沟通失败；12 返工增多；客户抱怨增多13 内部工作拖沓；14 部门脱节，执行延误等。

3.是什么导致以上现象职能式组织结构与目前市场环境部匹配职能式组织形式是在大批量生产环境下、在分工理论的基础上诞生的一种特定环境下的组织形式，这种组织形式最适合产品型号及规格单一、订单比较稳定的组织环境。

在大批量生产环境下，生产运营成熟度很高。

因为，稳定的订单及单一的产品其组织及生产的成熟度比较高，这种高成熟度抵消了职能式组织带来的运营成本；总体计算企业是有利可图的，这也是从1800年到上世纪末职能式组织广泛使用的核心原因。

现在我们海康的订单，产品种类多、产品变化多样、订单量比较小，这种现状本身将使企业很难有比较成熟的稳定的组织与生产方式，企业需要的是高度的弹性、灵活性及可塑性，职能式组织形式无法抵消低成熟度生产形式带来的运营成本，也无法做到灵活多变。

流程型组织设计一、概念流程型组织设计是一种以流程为核心的组织设计方法。

它通过明确和优化组织内各个环节的流程，实现组织目标的高效达成。

流程型组织设计注重流程的规范化、标准化和优化，通过流程的设计和管理，提高组织的效率和绩效。

二、特点1. 流程导向：流程型组织设计以流程为导向，将组织视为一系列相互关联的流程，而非单一的部门或岗位。

通过梳理和优化流程，实现资源的高效利用和工作的高效协同。

2. 职能协同：流程型组织设计强调各个部门和岗位之间的协同合作。

通过明确各个环节的责任和权限，促进组织内部各个部门之间的协同配合，提高整体效能。

3. 绩效导向：流程型组织设计注重绩效评估和激励机制的建立。

通过明确流程目标和指标，建立相应的考核和激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。

4. 灵活性：流程型组织设计注重灵活性和变革能力。

随着外部环境的变化和组织目标的调整，流程可以进行相应的调整和优化，保持组织的灵活性和适应性。

三、优势1. 提高效率：流程型组织设计通过优化流程，减少重复工作和资源浪费，提高工作效率和执行力。

2. 促进协同：流程型组织设计强调部门和岗位之间的协同合作，减少信息孤岛和沟通障碍，提高工作协作效能。

3. 提升绩效：流程型组织设计通过明确流程目标和指标，建立相应的绩效考核和激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提升整体绩效水平。

4. 增强灵活性：流程型组织设计注重灵活性和变革能力，使组织能够快速适应外部环境的变化和组织目标的调整。

5. 改善客户体验：流程型组织设计通过优化流程，提高服务质量和客户满意度，提升客户体验和竞争力。

1. 梳理流程：首先，对组织内各个环节的流程进行梳理和绘制，明确流程的起始点、结束点和各个环节之间的关系。

2. 评估流程：对梳理出的流程进行评估，识别存在的问题和改进的机会，如流程中的瓶颈、冗余环节等。

3. 设计流程：在评估的基础上，重新设计流程，优化流程的效率和效果。

设计时应考虑流程的标准化和规范化，确保流程的可复制性和可持续性。

如何有效建⽴“流程型”组织流程型组织 2008-4-3　作者：孙智勇流程型组织的定义,流程型组织的优点,关于流程的基本说明有:,建⽴流程型组织应注意的问题, 流程型组织的定义 所谓流程型组织,就是以组织的各种流程为基础规划部门职责、设置部门,决定⼈员的分⼯,在此基础上建⽴和完善组织的各项机能.流程型组织强调以企业各级、各类流程为基础,以核⼼流程为中⼼动态梳理企业各种流程及其关系,围绕如何快速响应市场需求为⽬标优化、重组企业流程和调整组织架构.因此,流程型组织是⼀种极富弹性的柔性化组织,能适应信息社会的⾼效率和快节奏.(供应链管理也即跨企业间流程设计、优化或重组管理,其⽬标是通过供应链上企业群间有效互动,为终端客户提供增值产品和服务.因此,流程型组织群的运作是以供应链管理理论为基础的) 流程型组织的优点 相较于传统型组织,流程型组织具有以下4个优点： 1.揭⽰了组织内部⼯作流的⾛向,使研究者对组织的了解从“⿊箱”状态转⼊到内部剖析.流程浮现⼀改组织“⿊箱”运作状态,使研究者和企业内部成员清楚⼯作流的⾛向,使内部剖析流程合理性、有效性成为可能. 2.为组织确定⾃⼰的核⼼能⼒和核⼼流程提供了依据.流程型组织以核⼼流程为中⼼动态梳理企业各种流程及其关系,因此组织很容易确定⾃⼰的核⼼能⼒和核⼼流程. 3.为组织成员领会公司的经营⽅针提供了指南.由于流程中明确规定了各环节时限和⼯作规范,调整流程中执⾏⼈或环节时限与⼯作规范则意味着公司经营⽅针、政策的改变. 4.为主要流程的规范和再造提供了基础.由于流程浮现,管理者能够根据市场环境变化和企业战略需要,动态分析流程中的合理部分或者有待改进之处 流程型组织设计的基本出发点是:流程决定组织,⽽不是组织决定流程！ 流程是产⽣某⼀个结果的⼀系列作业或操作,特别是指连续的操作或处理.它指的是事情的始末,事情发展变化的经过. 和流程意义容易混淆的概念是职能,职能往往描述的是这个部门或机构是⼲什么的,是个静态的概念.⽽流程强调的是为了完成⽬标任务,这个部门或机构是如何进⾏活动的,是个动态的概念. 因此,我们可以说,企业流程是指为完成企业某⼀个⽬标或任务⽽进⾏的⼀系列逻辑相关的跨越时间和空间的作业的有序集合. 从流程的观点来看,企业的组成元素是流程,⽽企业流程的组成元素是作业.作业与作业之间的相互作⽤和相互联系构成了企业流程系统.作业是⼀种变换或操作,它往往接受某⼀种输⼊,在某种规则控制作⽤下,利⽤某种资源,经过变换或操作转化为输出.不同的作业,它接受的输⼊、处理规则、利⽤的资源不同,输出也不同.因此,决定⼀个作业有四个⽅⾯的因素,即作业=｛输⼊,处理规则,资源,输出｝ 关于流程的基本说明有: 1.每个流程都有输⼊和输出 输⼊和输出可以分为有形的物质和⽆形的信息两⼤类.例如:某公司的售后服务流程,输⼊的是客户设备的故障信息、产品升级信息以及设备和客户的各种技术⽂档,输出的是客户设备的良好运⾏状态以及客户的满意度等. 2.每个企业流程都有客户 流程要输出结果,这个结果的接受者或使⽤者就是流程的客户.客户可以是企业外部的,也可以是企业内部的.例如,销售订单完成流程的客户是订货的外部⽤户,采购完成流程的客户是企业内部的使⽤该物料的⽣产部门. 3.每⼀个企业流程都有⼀个核⼼的处理对象 ⼀个⼤的企业流程往往是实现⼀个对象的⽣命周期,核⼼的处理对象和该流程要实现的企业⽬标或任务有关.例如,销售合同完成流程的核⼼处理对象是销售合同,整个流程完成⼀个销售合同：从获取,到执⾏⽤户验收、付款,实现公司销售收⼊为⽌的全⽣命周期.售后服务流程处理的核⼼对象是⽤户反馈的报修信息或投诉信息,该流程完成的是从受理客户信息到解决客户的问题,令客户满意为⽌的整个周期. 4.企业流程往往是跨职能部门的 ⼤多数企业流程跨越了职能部门甚⾄企业之间的边界,并不受限于常规的组织结构.某公司销售合同完成流程跨越了公司市场部、采购部、⽣产部、财务部等职能部门,并与⽤户相连接.再如,基于JIT思想组织的物料采购与供应流程跨越了供应链上的各个企业组织. 5.企业流程包括业务流程和管理流程 对流程的定义,还需要明晰流程的分类.流程⼀般分为业务流程和管理流程.流程优化的基本要务,就是把企业的业务流程和管理流程的进⾏完美集成.业务流程就是为客户创造价值,实现价值的作业和信息流程；管理流程是使业务流程得以运⾏的作业和信息流程.当然,这些流程因具体产业具体企业的不同⽽有所不同. 建⽴流程型组织应注意的问题 流程型组织能够有效地帮助组织树⽴协作精神,持续改进流程,提⾼顾客满意度.但是流程型组织也有局限,建⽴流程型组织的充要条件是企业内部的流程明确,环节清晰,才有可能有必要重组企业的业务流程,建⽴以顾客为中⼼的流程型组织. 1.遵循循序渐进的原则 建⽴⼀个良好的信息⼯作平台.利⽤IT⼿段建⽴信息共享平台,实现信息从以往的纵向传播转向纵横向的结(续致信⽹上⼀页内容)合传播,信息为动⼒实现企业资源的整合. 要实现企业管理思想的转变.必须树⽴具有个性的管理思想,打破以条块分割的职能管理思想,实现整体流程的再造和管理. 具备系统的观点,把握整体流程的最优化原则.企业在流程再造的过程中,必须追求企业整体流程最优化,不是要求每个环节都是最优的. 充分发挥个⼈在群体中的主观能动性的原则.企业应该充分调动员⼯的积极性⽀持企业的变⾰. 2.吸纳全体组织成员的参与 企业往往会聘请外部的咨询⼈员,利⽤其丰富的专业知识和客观公正的⽴场来设计和推动⽅案实施.但是最好的办法是吸纳全体组织成员参与变⾰,以获得⼤多数⼈的⽀持,减少抵制,使员⼯⾃觉地改变⼯作⽅式、⾏为规范和价值观. 3.权变选择转型⽅案 在组织⽐较保守的情况下,组织的变⾰往往是因为外界环境发⽣了巨⼤变化,迫使组织不得不采取相应的措施来进⾏改进,此时的变⾰⽅式往往是被动应变式、强制式、⾃上⽽下.反之,⼀个忧患意识很强的组织,其变⾰⽅式往往是主动思变式,民主式等.企业应该根据组织的战略和所处的组织发展阶段等实际情况,选择最适宜⾃⼰的组织转型⽅案. 第⼗四节流程型组织⼀、流程型组织的概念万变不离其宗。

建立流程型组织范文1.明确组织目标和战略：首先，需要明确组织的长期目标和战略方向，将流程型组织的建设与组织的整体战略相一致。

只有明确了组织的目标和方向，才能根据这个目标和方向来规划和设计相应的流程。

2.流程分析与优化：在建立流程型组织时，需要对现有的组织流程进行分析和评估，找出其中的瓶颈和问题，并进行优化。

优化流程可以采用一些工具和方法，如价值链分析、六西格玛等，以期提高工作效率和质量。

3.建立流程图与规程：在进行流程分析和优化后，需要将流程形成明确的图像和规范的规程。

流程图可以帮助组织成员更好地理解和执行流程，规程则是对流程的具体操作步骤和标准的详细规定。

流程图和规程的建立需要全体成员的努力和参与。

4.培训与沟通：在建立流程型组织之后，需要对组织成员进行培训和沟通，使其对新的流程图和规程有一个清晰的认识。

培训应该包括对新流程的功能、操作步骤和流程之间的关系的详细介绍，并引导成员积极参与流程的执行。

5.制定指标与评估：为了衡量流程的有效性和组织绩效的提高，建立流程型组织后需要制定相应的指标体系，并对流程和组织绩效进行定期评估和改进。

指标体系可以包括流程效率指标、流程质量指标和组织绩效指标等，通过评估结果来发现问题和改进不足之处。

6.持续改进与学习：流程型组织的构建是一个持续改进的过程，需要不断地学习和改进。

建立流程型组织之后，组织成员需要保持学习的态度，关注流程的改进和优化，并加以实践。

同时，还需要建立一个良好的反馈机制，鼓励和支持成员提出改进意见和建议。

1.提高工作效率：通过明确的流程和规程，可以减少组织内部的冗余和重复工作，提高工作效率。

所有人都按照同样的流程和标准来进行工作，可以减少沟通成本，提高工作效率。

2.提高工作质量：流程型组织通过流程的规范和标准化，可以减少错误和失误的发生，提高工作质量。

流程图和规程对于组织成员来说是一个指导和支持，可以帮助他们更好地完成工作任务。

3.降低组织风险：在建立流程型组织时，可以将流程中的风险和问题提前预防和控制，从而降低组织风险。

流程型组织转型的阻力与应对方案分析（以华为IPD导入为例）一、华为 IPD 流程型组织构建的阻力来源于组织的各个层面:（1）管理者的阻力流程型组织的构建必须有管理层的支持，否则就不会成功。

管理层是企业组织战略规划的制定者，所以他们对组织变革的影响非常关键。

然而，华为管理者的个人目标不一定与企业的组织目标完全一致，当 IPD 进入准备阶段，任正非要求组织必须推行 IPD变革时，管理层也出现了采取阻挠变革发生的行为。

由于高层管理层是现有组织的最大既得利益者，IPD 变革将带来权利的变更、工作方式的转变，变革结果大家都未知，具有很大的不确定性和风险性，所以大多数的管理者宁愿维持现状，也不愿意进行变革。

基于流程的组织结构管理等级比较少，跨部门团队的成立，减少了许多阻碍工作协调、降低决策速度和工作绩效的等级和部门壁垒，并大幅度降低组织横向和纵向的管理的费用；在流程组织内部，现代信息技术的发展，使企业中层管理人员上通下达的功能在很大程度上被现代大容量的通讯技术所替代。

因此大量的中层管理人员成为被裁减的主要对象，因此成为组织变革的保守力量。

（2）员工的阻力IPD 变革要求员工具有更强的学习能力来适应流程化的跨部门工作内容，使得员工的任职资格要求更高，不少同事担心失业而反对组织变革，出现消极和不配合情绪，很多员工觉得流程繁琐，想走捷径。

华为员工在流程化的组织形式下工作方式发生了很大的变化，以流程为中心的组织不仅要求企业的员工能够很好地适应企业由旧体制向新体制的转变，具有更强的学习能力接受新系统下处理业务所需要具备的知识。

对组织内部员工能力的要求，使很多员工面临下岗的困境。

（3）组织的阻力在某种程度上，组织的性质是抗拒组织转变的。

组织做日常性任务时效率最高，而第一次做某件事情时则绩效很差。

这样，为了保证操作的效率和效果，传统的职能组织可能强烈地反对流程型组织的构建。

华为组织 IPD 成功变革的阻力表现在组织结构的阻力：原有的华为组织结构信息传递是自上而下，上层往往传递的积极的信息，对实际存在的问题避而不谈，容易导致信息封锁，而阻碍变革的推行。