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如何建立流程型组织流程型组织旳产生不是偶尔旳，促使它产生旳驱动力来自于三个方面：第一种方面是组织外部旳环境发生了变化，全球经济一体化，技术更新快，顾客需求多样化，这些外部旳变化都推动着组织旳变化。
第二方面是组织内部旳驱动力，机构臃肿，部门之间互相推诿，存在“部门墙"，顾客等待时间长，服务质量差。
第三个方面是管理理论旳发展，流程再造、价值链、核心竞争力等理论为流程型组织旳诞生提供了丰厚旳理论滋养。
流程型组织旳定义组织要想实现以顾客为中心旳宗旨，在变革旳环境中成长，在剧烈旳竞争中获胜，必须开展组织形态旳创新，跳出狭隘旳对单个业务、产品、部门旳思路，不再仅仅从职能旳角度去看待组织。
而是应用分析工具－流程，从流程角度去分析作为一种投入－产出系统旳组织。
组织内部由若干交错旳流程构成，实行业务流程重组，打破金字塔状旳组织构造，以作业流程为中心，实现公司内部上下左右旳有效沟通，便于公司员工参与公司管理，使公司能适应信息社会旳高效率和快节奏，具有较强旳应变能力和较大旳灵活性。
因而通过优化流程来优化组织形态使一种可行途径。
有关流程型组织，有几种定义：1、流程型组织是关注组织内部旳多种跨部门流程旳执行状况和成果，以达到最后顾客满意旳目旳。
这种定义重要着眼于流程型组织旳目旳。
2、流程型组织是根据业务有序活动旳各个核心环节来配备相应人员，分派工作，通过人员之间旳互相协作，将组织旳投入转化为最后产出。
这种定义重要着眼于流程型组织中组织成员之间旳关系。
3、流程型组织是一种扁平化旳组织构造，打破职能部门之间旳隔阂，促成信息流和物流在水平方向和垂直方向旳顺畅流动。
这种定义重要着眼于流程型组织与“金字塔"式旳老式组织形态旳对比。
综合以上旳定义，我们可以把流程型组织定义为以组织旳多种流程为基本来设立部门，决定人员旳分工，在此基本上建立和完善组织旳各项机能。
流程型组织旳建立在实践中，如何创立一种流程型组织，梅绍组和JamesT.C.Teng在《流程再造》里提出了一种建立流程型组织旳四步法。
在参加完裴永明老师主讲的《流程型组织》培训后，我深刻地感受到了流程管理对于企业发展的重大意义。
这次培训不仅让我对流程型组织有了更为全面的认识，更让我意识到流程管理是企业提升效率、增强竞争力的关键。
首先，裴老师以生动的案例和深入浅出的讲解，让我明白了流程的威力。
在企业发展过程中，无论是几十人的小企业还是几千人、几万人的大企业，都需要流程来保证秩序井然、协同一致。
一个高效的流程体系可以避免工作重复和资源浪费，使企业更具竞争力。
培训中，裴老师强调了组织管控的重要性。
在创业初期，企业可以适度的混乱，但随着业务、人员和规模的扩大，组织体系和流程建设就变得刻不容缓。
没有组织管控，企业就会变成一盘散沙，加速崩溃。
因此，一个成功的企业的背后，一定有组织管理体系的支撑。
裴老师结合自身丰富的经验，详细讲解了流程型组织的构建方法和实施步骤。
从战略到业务解码、流程规划，再到各模块流程和组织优化，裴老师都为我们提供了宝贵的经验和指导。
这次培训让我深刻认识到，流程型组织不是一蹴而就的，需要企业不断努力、持续改进。
在培训过程中，我学习了流程架构的相关知识，了解了标杆企业的架构。
这让我认识到，流程型组织并非孤立存在，而是与企业战略、业务紧密相连。
只有将流程与战略相结合，才能实现企业的高效运转。
此外，裴老师还强调了流程管理的长效机制。
一个完善的流程体系需要不断优化、持续改进，以适应市场变化和企业发展。
在这个过程中，企业需要培养一支专业的流程管理团队，确保流程的有效实施。
通过这次培训，我收获颇丰。
以下是我的一些感想：1. 流程管理是企业发展的基石。
一个高效的流程体系可以提升企业效率、降低成本、增强竞争力。
2. 组织管控是流程管理的关键。
企业需要建立完善的组织架构，确保流程的有效实施。
3. 流程型组织需要持续改进。
企业应不断优化流程，以适应市场变化和企业发展。
4. 培养专业流程管理团队至关重要。
企业需要一支专业的流程管理团队，确保流程的有效实施。
打破部门界限，建立流程型组织1.目的：建立一个以满足客户需求为组织导向，以流程为核心，跨越部门壁垒，让企业高效运作的扁平化的组织机构；解决企业人浮于事，扯皮推诿的问题；解决企业部门之间脱节，信息不畅的问题；解决每个部门各管一块的问题；解决企业运营效率低下，成本高的问题；建立以客户价值为导向的流程管理体系，改变以部门利益为导向的职能管理机制；打破部门界限，让企业“流”起来。
2.现象：在我们的企业里，有或者可能存在的现象：1 关注部门利益，不关心企业及客户利益，导致客户不满；2 没有人愿意承担责任；3 部门或小组之间扯皮推诿，推卸责任；开会成了扯皮的战场；4 部门与部门之间面和心不合；导致企业形成畸形的文化；5 部门负责人“领主”心态：是下属的保护伞；6 人事复杂，关系紧张，运作效率低下，成本居高不下；7 反应迟钝，应对危机软弱无力；8 客户抱怨多，投诉多，满意度低下；9 会议多，但不能解决任何问题；10 错误不断增加，而且不断传递；11 人的思想不统一，沟通很多但往往沟通失败；12 返工增多；客户抱怨增多13 内部工作拖沓；14 部门脱节，执行延误等。
3.是什么导致以上现象职能式组织结构与目前市场环境部匹配职能式组织形式是在大批量生产环境下、在分工理论的基础上诞生的一种特定环境下的组织形式，这种组织形式最适合产品型号及规格单一、订单比较稳定的组织环境。
在大批量生产环境下，生产运营成熟度很高。
因为，稳定的订单及单一的产品其组织及生产的成熟度比较高，这种高成熟度抵消了职能式组织带来的运营成本；总体计算企业是有利可图的，这也是从1800年到上世纪末职能式组织广泛使用的核心原因。
现在我们海康的订单，产品种类多、产品变化多样、订单量比较小，这种现状本身将使企业很难有比较成熟的稳定的组织与生产方式，企业需要的是高度的弹性、灵活性及可塑性，职能式组织形式无法抵消低成熟度生产形式带来的运营成本，也无法做到灵活多变。
二级人力资源管理师重点：流程型组织的优点
流程型组织结构和传统型组织结构相比较，具有以下优点：
(1)以顾客或市场为导向。
企业的目的是实现自身的价值，而价值的实现取决于企业是否满意顾客的需求。
流程型组织把顾客的需求作为企业制定战略的出发点和归宿。
流程型组织改变了传统型组织对任务、对上司、对局部负责的局面，而对整个流程、对最终目标、对顾客负责。
(2)业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率。
(3)组织结构的扁平化。
现代信息技术的发展，为组织扁平化提供了重要的功能支持，不但使企业高层管理者可与下层之间直接进行沟通，也使中层管理人员上通下达的功能在很大程度上被现代大容量的通信技术所替代。
(4)流程团队是流程型组织的基本构成单位。
它打破原有的职能边界，将员工以流程为中心组合起来直接面对顾客，并对公司总体目标负责，工作团队具有充分的自主权，其规模小、工作效率高。
(5)为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。
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流程型组织设计一、概念流程型组织设计是一种以流程为核心的组织设计方法。
它通过明确和优化组织内各个环节的流程，实现组织目标的高效达成。
流程型组织设计注重流程的规范化、标准化和优化，通过流程的设计和管理，提高组织的效率和绩效。
二、特点1. 流程导向：流程型组织设计以流程为导向，将组织视为一系列相互关联的流程，而非单一的部门或岗位。
通过梳理和优化流程，实现资源的高效利用和工作的高效协同。
2. 职能协同：流程型组织设计强调各个部门和岗位之间的协同合作。
通过明确各个环节的责任和权限，促进组织内部各个部门之间的协同配合，提高整体效能。
3. 绩效导向：流程型组织设计注重绩效评估和激励机制的建立。
通过明确流程目标和指标，建立相应的考核和激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
4. 灵活性：流程型组织设计注重灵活性和变革能力。
随着外部环境的变化和组织目标的调整，流程可以进行相应的调整和优化，保持组织的灵活性和适应性。
三、优势1. 提高效率：流程型组织设计通过优化流程，减少重复工作和资源浪费，提高工作效率和执行力。
2. 促进协同：流程型组织设计强调部门和岗位之间的协同合作，减少信息孤岛和沟通障碍，提高工作协作效能。
3. 提升绩效：流程型组织设计通过明确流程目标和指标，建立相应的绩效考核和激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提升整体绩效水平。
4. 增强灵活性：流程型组织设计注重灵活性和变革能力，使组织能够快速适应外部环境的变化和组织目标的调整。
5. 改善客户体验：流程型组织设计通过优化流程，提高服务质量和客户满意度，提升客户体验和竞争力。
1. 梳理流程：首先，对组织内各个环节的流程进行梳理和绘制，明确流程的起始点、结束点和各个环节之间的关系。
2. 评估流程：对梳理出的流程进行评估，识别存在的问题和改进的机会，如流程中的瓶颈、冗余环节等。
3. 设计流程：在评估的基础上，重新设计流程，优化流程的效率和效果。
设计时应考虑流程的标准化和规范化，确保流程的可复制性和可持续性。
明茨伯格七种组织结构
明茨伯格七种组织结构是由组织学家克里斯汀·明茨伯格在他的著作《组织设计》中提出
的一种组织结构分类体系。
这种分类体系包括以下七种组织结构：
1. 功能型组织结构（Functional Structure）：将组织按照不同功能部门进行划分，例如销售部门、市场部门、人力资源部门等。
2. 产品型组织结构（Product Structure）：将组织按照不同产品线或产品类别进行划分，每个产品线或类别都有自己的专门团队。
3. 客户型组织结构（Customer Structure）：将组织按照不同的客户群体进行划分，每个群体都
有自己的专门团队来服务。
4. 地理型组织结构（Geographic Structure）：将组织按照地理区域进行划分，每个区域都有自
己的专门团队。
5. 流程型组织结构（Process Structure）：将组织按照不同的工作流程进行划分，例如采购流程、生产流程等。
6. 矩阵型组织结构（Matrix Structure）：将组织同时按照功能和产品、地理或其他维度进行划分，形成交叉结构。
7. 项目型组织结构（Project Structure）：将组织按照项目进行划分，每个项目都有自己的专门
团队，项目完成后解散。
这七种组织结构都有各自的优缺点和适用场景，组织在实际运营中根据自身的需求和特点选择
适合的结构以获得最佳效益。
流程型组织培训组织培训是现代企业及组织中不可或缺的一环，它可以帮助员工提高工作技能和知识水平，并提升组织整体的绩效和竞争力。
在这篇文章中，我将为您介绍一种流程型组织培训的方法，以便您更好地了解如何组织一场高效的培训。
首先，组织培训前，我们需要明确目标。
目标可以根据组织的需求和员工的实际情况来确定。
例如，一个销售团队可能需要提高销售技巧和客户沟通能力，而一个技术团队可能需要提高技术能力和解决问题的能力。
目标应该具有明确性、可度量性和可实现性，以便能够为培训制定明确的计划和评估效果。
其次，我们需要制定培训计划。
培训计划应包括培训的内容、时间、地点和参与员工的名单等信息。
在确定培训内容时，可以根据目标和员工的需求进行设计。
例如，可以组织专家讲座、小组讨论、案例分析、角色扮演等形式的培训活动，以培养员工的专业知识和技能。
同时，还可以结合在线教育和现场培训等方式，提供多样化的培训方式，满足不同员工的学习需求。
然后，我们需要准备培训材料。
培训材料是培训过程中不可或缺的一部分，它可以帮助员工更好地理解和掌握培训内容。
培训材料可以包括课件、练习题、案例分析等，它们应该便于理解和操作，并能够提供实际应用的例子。
在制作培训材料时，可以借助多媒体技术，提供图文并茂的资料，以增加培训效果和吸引员工的兴趣。
接下来，我们需要组织培训活动。
培训活动可以分为集中式培训和分散式培训两种形式。
集中式培训通常在一个时间和地点集中进行，可以提供更好的互动和沟通机会。
分散式培训则可以根据员工的时间和地点灵活安排，提供更多个性化的学习机会。
在培训活动中，可以采用多种教学方法，如讲座、讨论、实践等，以激发员工的学习兴趣和参与度。
最后，我们需要评估培训效果。
培训效果评估是培训过程中的重要一环，它可以帮助我们了解培训的效果和改进的空间。
评估方法可以包括学员满意度调查、知识和技能测试、绩效评估等。
通过评估结果，我们可以得出培训的优点和不足，并采取相应的措施进行改进，从而提高培训效果和组织的整体绩效。
流程型组织流程型组织是指以流程为核心，将整个组织的工作和活动按照一定顺序和步骤进行规范化和标准化的管理方式。
它强调组织中工作的规范化和流程化，以提高工作效率和质量。
首先，流程型组织注重各项工作的标准化。
通过制定详细的操作流程和规范，确保每个员工在工作中都按照相同的标准进行操作，避免了因个人差异导致的工作质量和效率的波动。
标准化的工作流程可以提高组织的整体效率，让每个员工都能够熟练掌握自己的工作，并且在同样的时间和资源下，完成更多的工作量。
其次，流程型组织注重流程的优化和改进。
通过不断地对流程进行分析和评估，找出其中存在的问题和不合理之处，并进行改进和优化。
可以采取一系列的方法和工具，如流程图、价值流图、六西格玛等，可以发现和消除流程中的浪费和瓶颈，提高工作效率。
同时，流程的改进也需要不断的学习和创新，整合员工的意见和建议，以更好地适应外部环境的变化。
第三，流程型组织注重岗位的分工与流程的衔接。
将组织的各项工作分解为一系列的任务和岗位，每个岗位都有明确的职责和权限。
这样可以避免工作重叠和责任模糊。
同时，组织需要建立良好的沟通渠道，以确保各岗位之间的信息流动和协作。
只有各岗位之间的协同配合和衔接无缝，整个组织的流程才能顺利进行，达到预期的效果。
最后，流程型组织注重绩效和结果的评估。
通过建立和使用一系列的绩效评估指标和评价体系，对组织的工作和活动进行及时的监控和评估。
通过定期的绩效考核，可以发现和解决工作中可能存在的问题和不足，以便及时调整和优化流程，提升工作效率和质量。
总结起来，流程型组织的核心思想是以流程为导向，将组织的工作和活动按照一定的规则和步骤进行管理。
通过标准化工作流程、优化流程、衔接岗位和评估绩效，可以提高组织的工作效率和质量。
流程型组织的特点在于强调规范和标准化，具有高效和可复制的优势，适用于需要大量重复性工作和精细管理的组织。
流程型组织结构的适用范围
流程型组织结构，就像是给企业穿上了一双“快跑鞋”，特别适合那些想要灵活转身、快速应对市场变化，还特别把顾客当老大的公司。
这种组织方式不按老一套的部门分，而是围着做事的流程来安排人和事。
下面这些情况，流程型组织结构简直就是量身定做：
顾客是上帝的生意：比如大型商场、连锁店、网购平台，还有银行啊保险啊这些，他们用这种方式，能让顾客从进门到出门，每个环节都顺滑舒服，提高顾客的满意度和回头率。
制造东西的大厂子：特别是那些讲究精益生产的，想方设法减浪费、提效率的，用流程型组织，能更快地调整生产线，适应市场的新花样。
科技狂魔和研发大佬：做高科技的，还有整天搞研发的公司，产品更新换代快得跟翻书似的，这种结构能让他们像接力赛一样，研发、生产、上市，一气呵成。
管着长长链条的：说到供应链管理，从买东西、造东西到卖东西，这一长串流程，用流程型组织能捏得紧紧的，省钱又高效。
服务业的高手们：比如给人出主意的咨询公司、修电脑的IT服务、看病的医院，他们靠的就是服务过程中的专业和流畅，这种结构能帮他们把服务做得既标准又贴心。
项目一个接一个的：建大楼的、搞工程的、做广告的、写代码的，他们的工作就是一个项目接着一个项目，流程型组织能让他们跨部门合作，项目推进得又快又好。
总结起来，流程型组织结构就像是给那些总在变、总想快、总围着顾客转的公司准备的“加速器”，让不同部门的人手拉手，为了同一个目标，一起使劲。
（流程管理）如何建立流程型组织如何建立流程型组织流程型组织的产生不是偶然的，促使它产生的驱动力来自于三个方面：第壹个方面是组织外部的环境发生了变化，全球经济壹体化，技术更新快，顾客需求多样化，这些外部的变化均推动着组织的改变。
第二方面是组织内部的驱动力，机构臃肿，部门之间互相推诿，存于“部门墙"，顾客等待时间长，服务质量差。
第三个方面是管理理论的发展，流程再造、价值链、核心竞争力等理论为流程型组织的诞生提供了丰厚的理论滋养。
流程型组织的定义组织要想实现以顾客为中心的宗旨，于变革的环境中成长，于激烈的竞争中获胜，必须开展组织形态的创新，跳出狭隘的对单个业务、产品、部门的思路，不再仅仅从职能的角度去见待组织。
而是应用分析工具－流程，从流程角度去分析作为壹个投入－产出系统的组织。
组织内部由若干交错的流程构成，实行业务流程重组，打破金字塔状的组织结构，以作业流程为中心，实现企业内部上下左右的有效沟通，便于企业员工参和企业管理，使企业能适应信息社会的高效率和快节奏，具有较强的应变能力和较大的灵活性。
因而通过优化流程来优化组织形态使壹种可行途径。
关于流程型组织，有几种定义：1、流程型组织是关注组织内部的各种跨部门流程的执行情况和结果，以达到最终顾客满意的目的。
这种定义主要着眼于流程型组织的目的。
2、流程型组织是根据业务有序活动的各个关键环节来配置相应人员，分配工作，通过人员之间的相互协作，将组织的投入转化为最终产出。
这种定义主要着眼于流程型组织中组织成员之间的关系。
3、流程型组织是壹种扁平化的组织结构，打破职能部门之间的隔阂，促成信息流和物流于水平方向和垂直方向的顺畅流动。
这种定义主要着眼于流程型组织和“金字塔"式的传统组织形态的对比。
综合之上的定义，我们能够把流程型组织定义为以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员的分工，于此基础上建立和完善组织的各项机能。
流程型组织的建立于实践中，如何创建壹个流程型组织，梅绍组和JamesT.C.Teng于《流程再造》里提出了壹个建立流程型组织的四步法。
流程型组织结构举例流程型组织结构是一种以流程为主导的企业组织架构。
它将企业内部的各个环节和流程连接起来，实现了组织内部的良性互动和协调。
这种组织结构具有高效性、适应性和松散性的特点，被许多企业所采用。
下面，我们就来举例说明。
第一步：明确流程流程型组织结构的核心在于流程，因此，在使用这种组织结构的时候，我们需要首先明确各个流程的具体内容，制定清晰的流程图和流程表，以便企业内部的各个环节能够按照流程有序进行。
举例来说，某家IT企业在使用流程型组织结构的时候，首先对各个流程进行明确，例如，市场部门需要进行的市场调研流程、销售部门需要进行的销售流程、研发部门需要进行的产品研发流程等等。
这些流程经过清晰的制定和规范，能够使企业内部各个环节协同起来，形成良性运转。
第二步：分工明确在流程型组织结构下，每个人的任务和职责都是明确的。
每个人都需要按照流程进行工作，达到既定的目标。
因此，在这种组织结构下，分工是非常重要的一个环节。
只有分配到相应的人员，才能保证每个流程的顺利进行。
继续以上述IT企业为例，市场部门需要进行的市场调研流程，就需要将调研员、数据分析员和报告撰写员等人员聚集在一起，共同完成这一流程。
而在销售部门，销售人员则需要按照流程进行销售活动，协调内部各部门之间的协作，达成销售目标。
第三步：信息共享流程型组织架构的另一个特点在于信息共享。
由于每个人都遵循相同的流程，每个环节之间需要进行信息的共享，以便能够更好地协调和配合。
只有信息共享，才能使得企业内部各个环节相互促进，形成良性循环。
回到前面提到的IT企业，如果调研部门的信息没有及时和研发部门共享，就有可能造成一定的浪费和损失。
因此，在这种组织结构下，信息共享非常重要，能够帮助企业内部加强协调和配合，提高工作效率。
综上所述，流程型组织结构是一种高效性和松散性兼备的组织架构，已经成为很多企业管理的重要方式。
企业在使用这种模式的时候，需要先明确流程，分工明确，信息共享等步骤，以达到协调和配合的目的，使得整个企业实现高效运转。
蒋伟良流程型组织15讲文字稿
蒋伟良流程型组织15讲文字稿
第一讲：什么是流程型组织
流程型组织是指具有高度整合、注重细节、创造精益生产的组织类型。
它强调的是流程的改进与提升，帮助组织提高竞争优势、创造体验式的顾客体验、提高效率和减少成本。
它主要集中在改善内部操作流程，使组织成员能够更有效、更快速地完成工作。
第二讲：流程型组织的优势
流程型组织的优势在于它可以将组织的核心能力和价值观整合起来，从而帮助组织获得更大的商业价值。
它旨在改善组织内部流程，提高效率，降低成本，增强组织的核心竞争力，提高组织的可持续性，改善工作时间的利用率，促进社会责任和企业形象。
第三讲：如何实施流程型组织
要实施流程型组织，需要从组织内部和外部进行分析，确定组织的核心竞争力，明确关键流程，识别瓶颈，确定可以改进的流程，并制定有效的方案来改善流程。
同时，要确保每个步骤的执行质量，以及每个人都遵循组织的期望，并对流程的绩效进行定期评估。
第四讲：流程型组织的挑战
实施流程型组织的挑战在于，组织成员必须不断地调整自己的行为，接受新的运作方式，以适应组织的变化。
同时，组织也需要更新技术以便支持流程改进，以及更好地管理和控制改进后的流程。
流程型组织的管理机制
流程型组织是一种以流程为核心的组织形式，它强调工作的流程化、标准化和规范化。
在流程型组织中，工作的流程被细化、规范化，并且按照一定的顺序和步骤进行，以达到高效、稳定和可复制的工作结果。
流程型组织的管理机制主要包括以下几个方面。
流程设计。
流程型组织需要对各项工作进行流程设计，确定每个环节的具体步骤和操作规范。
流程设计要考虑到工作的复杂性和变动性，确保流程的合理性和灵活性。
流程执行。
流程型组织需要建立起一套流程执行的机制，确保每个环节按照规定的步骤和标准进行。
在流程执行中，需要有专门的人员负责监督和协调，确保流程的顺利进行和工作的高效完成。
流程监控。
流程型组织需要建立起一套流程监控的机制，及时发现和解决流程中的问题和风险。
流程监控可以通过制定指标和评估标准，对流程的各个环节进行监测和评估，及时发现问题，并采取相应的措施加以解决。
流程改进。
流程型组织需要不断进行流程改进，提高工作的效率和质量。
流程改进可以通过持续的反馈机制，收集员工和客户的意见和建议，针对问题和瓶颈进行分析和改进。
流程培训。
流程型组织需要对员工进行流程培训，使其熟悉并掌握流程的各个环节和操作规范。
流程培训可以通过内部培训、外部培训和员工手册等形式进行，帮助员工理解流程的重要性，并提高他们的工作能力和水平。
总结起来，流程型组织的管理机制包括流程设计、流程执行、流程监控、流程改进和流程培训等方面。
这些机制的建立和运作，可以帮助组织实现工作的高效、稳定和可复制，提高组织的竞争力和持续发展能力。
流程型组织的衡量标准
流程型组织呀，就是咱们讲的那种专门关注工作流程的组织。
像是工厂里，车间里，一步一步的操作，咱们要看这几个标准呀。
呀，效率好不好！就是做事的速度快不快，做一个事情要不要花很多时间，能不能少走弯路，嘿，越快越好！
然后呀，质量很重要呀！咱们做事情呀，要做到最好，不能马虎，不能让客户不开心呀。
每个环节都要做好呀，不然就会出问题。
再就是成本控制啦！做事呢，不能浪费呀，材料、时间都要用得刚刚好，不要多也不要少，浪费了就不好啦。
还有啊，灵活性也很重要！流程虽然很固定，但是如果有突发情况呀，组织要能灵活应对，不能死板呀，要变通，才能解决问题。
最后呀，客户满意度也很重要。
做得好不好，得看客户是不是喜欢呀，能不能给他们带来方便和好体验。
这些呀，就是衡量一个流程型组织好不好的一些标准呢，嘻嘻，做得好了，大家都会开心！
—— 1 —1 —。
流程型组织
本篇系转贴，目的是收藏学习，版权归原作者（孙智勇）所有
流程型组织的定义
所谓流程型组织,就是以组织的各种流程为基础规划部门职责、设置部门,决定人员的分工,在此基础上建立和完善组织的各项机能.流程型组织强调以企业各级、各类流程为基础,以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系,围绕如何快速响应市场需求为目标优化、重组企业流程和调整组织架构. 因此,流程型组织是一种极富弹性的柔性化组织,能适应信息社会的高效率和快节奏.(供应链管理也即跨企业间流程设计、优化或重组管理,其目标是通过供应链上企业群间有效互动,为终端客户提供增值产品和服务.因此,流程型组织群的运作是以供应链管理理论为基础的)
流程型组织的优点
相较于传统型组织,流程型组织具有以下4个优点：
1.揭示了组织内部工作流的走向,使研究者对组织的了解从“黑箱”状态转入到内部剖析.流程浮现一改组织“黑箱”运作状态,使研究者和企业内部成员清楚工作流的走向,使内部剖析流程合理性、有效性成为可能.
2.为组织确定自己的核心能力和核心流程提供了依据.流程型组织以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系,因此组织很容易确定自己的核心能力和核心流程.
3.为组织成员领会公司的经营方针提供了指南.由于流程中明确规定了各环节时限和工作规范,调整流程中执行人或环节时限与工作规范则意味着公司经营方针、政策的改变.
4.为主要流程的规范和再造提供了基础.由于流程浮现,管理者能够根据市场环境变化和企业战略需要,动态分析流程中的合理部分或者有待改进之处
流程型组织设计的基本出发点是:流程决定组织,而不是组织决定流程！
流程是产生某一个结果的一系列作业或操作,特别是指连续的操作或处理.它指的是事情的始末,事情发展变化的经过.
和流程意义容易混淆的概念是职能,职能往往描述的是这个部门或机构是干什么的,是个静态的概念.而流程强调的是为了完成目标任务,这个部门或机构是如何进行活动的,是个动态的概念.
因此,我们可以说,企业流程是指为完成企业某一个目标或任务而进行的一系列逻辑相关的跨越时间和空间的作业的有序集合.
从流程的观点来看,企业的组成元素是流程,而企业流程的组成元素是作业.作业与作业之间的相互作用和相互联系构成了企业流程系统.作业是一种变换或操作,它往往接受某一种输入,在某种规则控制作用下,利用某种资源,经过变换或操作转化为输出.不同的作业,它接受的输入、处理规则、利用的资源不同,输出也不同.因此,决定一个作业有四个方面的因素,即作业=｛输入,处理规则,资源,输出｝
关于流程的基本说明有:
1.每个流程都有输入和输出
输入和输出可以分为有形的物质和无形的信息两大类.例如:某公司的售后服务流程,输入的是客户设备的故障信息、产品升级信息以及设备和客户的各种技术文档,输出的是客户设备的良好运行状态以及客户的满意度等.
2.每个企业流程都有客户
流程要输出结果,这个结果的接受者或使用者就是流程的客户.客户可以是企业外部的,也可以是企业内部的.例如,销售订单完成流程的客户是订货的外部用户,采购完成流程的客户是企业内部的使用该物料的生产部门.
3.每一个企业流程都有一个核心的处理对象
一个大的企业流程往往是实现一个对象的生命周期,核心的处理对象和该流程要实现的企业目标或任
务有关.例如,销售合同完成流程的核心处理对象是销售合同,整个流程完成一个销售合同：从获取,到执行用户验收、付款,实现公司销售收入为止的全生命周期.售后服务流程处理的核心对象是用户反馈的报修信息或投诉信息,该流程完成的是从受理客户信息到解决客户的问题,令客户满意为止的整个周期.
4.企业流程往往是跨职能部门的
大多数企业流程跨越了职能部门甚至企业之间的边界,并不受限于常规的组织结构.某公司销售合同完成流程跨越了公司市场部、采购部、生产部、财务部等职能部门,并与用户相连接.再如,基于JIT思想组织的物料采购与供应流程跨越了供应链上的各个企业组织.
5.企业流程包括业务流程和管理流程
对流程的定义,还需要明晰流程的分类.流程一般分为业务流程和管理流程.流程优化的基本要务,就是把企业的业务流程和管理流程的进行完美集成.业务流程就是为客户创造价值,实现价值的作业和信息流程；管理流程是使业务流程得以运行的作业和信息流程.当然,这些流程因具体产业具体企业的不同而有所不同.
建立流程型组织应注意的问题
流程型组织能够有效地帮助组织树立协作精神,持续改进流程,提高顾客满意度.但是流程型组织也有局限,建立流程型组织的充要条件是企业内部的流程明确,环节清晰,才有可能有必要重组企业的业务流程,建立以顾客为中心的流程型组织.
1.遵循循序渐进的原则
建立一个良好的信息工作平台.利用IT手段建立信息共享平台,实现信息从以往的纵向传播转向纵横向的结合传播,信息为动力实现企业资源的整合.
要实现企业管理思想的转变.必须树立具有个性的管理思想,打破以条块分割的职能管理思想,实现整体流程的再造和管理.
具备系统的观点,把握整体流程的最优化原则.企业在流程再造的过程中,必须追求企业整体流程最优化,不是要求每个环节都是最优的.
充分发挥个人在群体中的主观能动性的原则.企业应该充分调动员工的积极性支持企业的变革.
2.吸纳全体组织成员的参与
企业往往会聘请外部的咨询人员,利用其丰富的专业知识和客观公正的立场来设计和推动方案实施.但是最好的办法是吸纳全体组织成员参与变革,以获得大多数人的支持,减少抵制,使员工自觉地改变工作方式、行为规范和价值观.
3.权变选择转型方案
在组织比较保守的情况下,组织的变革往往是因为外界环境发生了巨大变化,迫使组织不得不采取相应的措施来进行改进,此时的变革方式往往是被动应变式、强制式、自上而下.反之,一个忧患意识很强的组织,其变革方式往往是主动思变式,民主式等.企业应该根据组织的战略和所处的组织发展阶段等实际情况,选择最适宜自己的组织转型方案.。
