职能型组织向流程型组织转型的系统思考
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流程型组织构建研究
流程型组织构建研究随着市场全球化、顾客需求个性化、技术更新速度快、企业规模日益庞大,传统的职能型组织结构(Function-Organization)已不能完全适应这种由3C因素(顾客、竞争、变化)和3I环境(信息、国际化和互联网)综合带来的挑战,更无法快速应对市场需求。
在分工概念下的金字塔式的组织结构显露出种种弊病,层级制己成为新经济时代企业发展的最大障碍,企业必须进行组织变革。
构建一个具有顾客导向、以流程为中心、组织结构扁平化、组织边界动态化、整合性等特点的流程型组织(Process-Oriented Organization)形态,成为适应环境变化组织变革的迫切需要。
本文结合QDZD公司实例,有选择地学习了国内外对组织理论、组织变革理论、流程管理理论及对流程型组织的历史研究,借鉴海尔集团“专业化剥离、规模化整合,流程化运作、市场化服务”的流程再造思路,以服务客户、面向流程为主导思想,研究了QDZD公司流程型组织构建的实例问题,最终通过流程性结构转化理论的应用及实践,得出流程型组织结构对增强组织应变能力,适应顾客需求变化,增强员工的责任感、积极性,提高企业经营效率和市场响应速度具有积极意义的结论。
本文研究的结构与主要内容如下：1.第一部分是文章的绪论部分。
在本部分提出了流程型组织构建研究的背景和意义,并介绍了组织及组织变革理论、流程管理及流程型组织的国内外研究现状,并以提高组织效率为目的,提出了流程型组织构建研究的必要性。
阐述了本文的研究方法和可能的创新点。
2.第二部分是本文研究的理论基础部分。
在组织变革理论及组织演变部分,介绍了组织变革理论、组织形态的演变趋势,并着重分析比较了职能型组织和流程型组织的优缺点及组织结构、运营机制等方面的特性,通过比较研究认定流程型组织相对于职能型组织更适应信息时代的发展。
在流程型组织构建的理论基础部分,分别阐述了流程管理理论及其对流程型组织构建的作用、市场链理论及其对流程型组织构建的作用。
流程型组织构建的逻辑起点及要素探析
１ ．顾客 或 市场 导 广 流 程 型组 织 把 顾 客 的需 求 作 为 ｕ １
企 业制 定 战 略 的 出发 点 和 归宿 ． 为 “ 有 顾 客 才是 关键 认 只
流 程 型组 织 是 以 系统 、 合 理 论 为指 导 ． 整 为提 高 对 顾 的一 个较 低层 次 的体 现
Hale Waihona Puke 的因素 ” ．主张 改变 传 统 的波特 价 值 链 而 以斯 莱沃 茨基 的 基 于流程 的价 值链 来构 建组
一
方式 ， 然后 再 安排 资源 、 规划 组 织加 以执 行 。除此 之 外 ， 流 和 可能 的条 件 和情 况 下 ． 施 资 源和 能力 的合 理 匹配 和组 实
程管理 还更 加注 重把 企业 内部 条件 与外 部环 境结 合 起来 ．
对 企业 外部 可用 资源也 进行 有 效 的利 用 （ 图 ２ 。 见 ） 客 需求 的反应 速度 与 效率 ． 降低 对 顾 客 的产 品 或服 务供 应 成本 ， 立 的 以业 务流 程为 ｔ 建 的组织 。具 有 以下 特点 ：
■２ １ ０ ０年第 ５期
■现 代管理 科 学
一名家 观察
流程型 组 织构 建 的逻辑起 点及 要 素探析
●岳 澎 任 浩
摘要： 流程型组织是适应环境 变化 的新型组织形式。文章从职能型组织与流程型组织构建的逻辑起点不同着手， 解 析 了流程型组织的 内涵和特点， 同时基于 系统理论提 出了流程型组 织构建的五 大要素—— 目 、 标 流程 、 结构、 制度和文 化， 并分析了各要素之间的相互关 系。为新形势下组织变革提供借鉴与参考 关键词： 流程管理； 流程型组织； 变革； 组织要素
３ ．组织 结构 的 扁平 化 。 现代 信 息技 术 的发展 ， 为组 织 扁平 化 提供 了重 要 的功 能 支持 使 企 业 中层 管 理 人员 上
企 业制 定 战 略 的 出发 点 和 归宿 ． 为 “ 有 顾 客 才是 关键 认 只
流 程 型组 织 是 以 系统 、 合 理 论 为指 导 ． 整 为提 高 对 顾 的一 个较 低层 次 的体 现
Hale Waihona Puke 的因素 ” ．主张 改变 传 统 的波特 价 值 链 而 以斯 莱沃 茨基 的 基 于流程 的价 值链 来构 建组
一
方式 ， 然后 再 安排 资源 、 规划 组 织加 以执 行 。除此 之 外 ， 流 和 可能 的条 件 和情 况 下 ． 施 资 源和 能力 的合 理 匹配 和组 实
程管理 还更 加注 重把 企业 内部 条件 与外 部环 境结 合 起来 ．
对 企业 外部 可用 资源也 进行 有 效 的利 用 （ 图 ２ 。 见 ） 客 需求 的反应 速度 与 效率 ． 降低 对 顾 客 的产 品 或服 务供 应 成本 ， 立 的 以业 务流 程为 ｔ 建 的组织 。具 有 以下 特点 ：
■２ １ ０ ０年第 ５期
■现 代管理 科 学
一名家 观察
流程型 组 织构 建 的逻辑起 点及 要 素探析
●岳 澎 任 浩
摘要： 流程型组织是适应环境 变化 的新型组织形式。文章从职能型组织与流程型组织构建的逻辑起点不同着手， 解 析 了流程型组织的 内涵和特点， 同时基于 系统理论提 出了流程型组 织构建的五 大要素—— 目 、 标 流程 、 结构、 制度和文 化， 并分析了各要素之间的相互关 系。为新形势下组织变革提供借鉴与参考 关键词： 流程管理； 流程型组织； 变革； 组织要素
３ ．组织 结构 的 扁平 化 。 现代 信 息技 术 的发展 ， 为组 织 扁平 化 提供 了重 要 的功 能 支持 使 企 业 中层 管 理 人员 上
现代企业组织的发展趋势——流程型组织浅析
服务中心为辅助 的一 种扁平 化 的组织 ＿ （ ５ 袁安 照 和余 光 Ｊ
胜 ，１９ ） ９ ８ 。这种定 义 主要 着 眼 于 流 程 型 组 织 的 设 计原
则。 通过对流程及流程管理概念 的介绍 ，在分析 、 比较 、
个全新 的思路 ，实现从 职能管理模 式 向流程管理模 式 的
维普资讯
第２卷 ５
２６ １ ０ 年１ ０ 月
第 １ 期 １
工 业 技 术 经 济
Ｖ．， ｏｌ 总 ５ Ｎ． ｏ Ｉ 第 ２ １
１７ ５ 期
现代企业组织 的发展趋 势—— 流程型组织 浅析
岳 彭 任 浩 张 军果
（ 同济大学，上海 ２０９ ） ００２
（）总经理全 面负责公 司的生产 经营管 理工作 ，组 ２
１２ 流 程型组 织的形态 ． 组织形态 ，是指那些 可能 为环 境所选 择 或淘 汰 的组 织 的技术 、结构 、产品 、 目标 和人 员等 的形 态 ｌ 理 查 Ｊ（ 德 ・． Ｌ 达夫特 ，２ ．） ． 。组织形 态是 随着组 织 内：’ ３ ， ｌ部要 素 ｝ 的变化而变化 ，企业 发展 的不 同时期 、具 有不 司特点 的 企业具有不 同的组 织形态 。流程 型组织是 以系统 理论 为
流程型组织 （ ｒ ｅｓ ｒ ｎ ｄＯ ｇｎｚｉ ） Ｐｏ ｓ—Ｏｉ ｔ ｒａｉ ｔｎ ，从 而实现企 ｃ ｅｅ ａｏ 业经 营在成本 、质量 、服务 和速度等 方面 的根本 性的改 善 …。由此 可见 ，流程 型组织 为企业 经营 管理提 出 了一
着重强调流程 的重要性 。
（ ）基于流程 的组织 是 以业务 流程 为 主干 ，以职 能 ７
中心 的组织 。
流程型组 织是实施流 程管义方式有 ：
企业组织流程再造的基本思路和基本方法
· 联想集团——已建成基于网络的电子商务运营 模式，已基本实现对内办公自动化、生产过程 智能化（如无人仓储）、采购和销售电子化网 络化。 · 海尔集团——张瑞敏的口号：不上网企业就会
死亡，正在全面进行业务流程重组，快速建立
电子商务运营体系。
基于网络的供应链管理思想需 要知识系统工程方法论作指导
实现基于网络的供应链管理需要建立崭新的 电子商务运作体系，而电子商务工程本质上是 一个知识管理和知识系统工程，需要用知识系 统工程方法论作指导对电子商务的总体架构进 行设计。 在对电子商务的总体架构设计时，首先要 考虑确定一个规范有效的流程，对现有组织中 及组织间的工作流程和程序进行分析和重新设 计（Business Process Redesign—BPR）。
组织架构图使员工服务于CIO，而不是客户
“组织架构的建立，不是用于服务于客户而是保护内部正常工 作状态。对于客户，内部组织架构的存在，不但意义甚轻，而 且可能会意味着沟通障碍。
组织结构图是树状结构，而客户服务需要的是水平的组织结 构”。
业务流程优化
是指通过对原有流程进行清理、简化以及整 合，以实现企业作业水平的显著提高。业务流 程优化包括以下几层关键含义： · 它是一种系统的、综合的改进作业绩效的方法。 · 强调根据需要，确定改革的广度和深度，选择 流程优化或再造的方法。 · 它需要特别的知识和技能。 · 强调重视客户和利益相关者。
务必要遵循流程框架或流程原型的通用特征， 以防止偏离主要目标
服务方法集成了流程、组织架构和技术集成，形成 了服务于用户的服务系统，其价值由用户来评定
业务流程分类
· 面向用户的流程——是为客户提供产
品和服务
· 支持流程——为内部提供信息、服务
海尔的组织结构演变
海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。
向华为学习：以客户为中心的业务 《流程再造与组织变革》
中高层管理技能提升——流程管理
四、组织变革的战略落地 1.战略中心型组织的五大法则 2.建立 EMT：保障战略落地 3.战略市场与研发组织设计 4.通过ＰＤＴ打通部门墙 5.战略落地中的ＨＲ组织设计 6.战略落地中的流程、督办和变革管理部门 7.战略绩效管理ＯＧＳＭ 8.岗位和职位的分析与设置
五、组织变革的意义和价值 1.组织永远面对的问题：熵增加 2.变革动力一致性：组织的激活 3.应对变革的几种方式 4.变革在企业管理中的定位 5.变革中的三种智障 6.变革的四大决定因素 7.变革中的阻力与应对
6.FT-BOD 模型实现业务重整的详细设计过程 流程与组织的关系 集团型组织定位与特点 总部职能定位 流程与 IT 的关系
7.业务二维模型实现流程表示 逻辑流程图关注业务、物理流程图关注岗位 二维图设计方法——物流流程图 练习：用泳道图画出就餐流程图或自己公司某业务流程图。
8.流程管理体系设计方法 华为从传统企业向流程型企业的转变； 靠什么满足客户需求？流程管理三件事 流程体系与流程的划分流程文件化管理 流程管理要素分析 流程管理关键成功要素 流程 OWNER 及其权责
为什么要向华为学“以客户为中心的流程再造与组织变革” ？为了克服阻碍我们以客户为中心的“天然 屏障”。世界主流企业中，IBM、三星、华为等逐步通过流程变革，实现了以客户为中心的转变，美 的、海康威视、方太、九鼎集团、九牧王集团、美丽田园等中国企业都正在从“职能型组织”向“流程 型组织”变革的道路上，大多数成功转变的企业已经显著领先。
4.发明阶段运作 里程碑：发明总结会议 交付件：流程模板、操作指导书、重整方案、KPI 文档 流程优化的策略 TO-BE 流程设计思路的确定 BPR 发明工作：三种工作会议 发明工作展开至模板级 详细流程发明的核心方法：活动分析和引导法、BENCHMARK 方法
四、组织变革的战略落地 1.战略中心型组织的五大法则 2.建立 EMT：保障战略落地 3.战略市场与研发组织设计 4.通过ＰＤＴ打通部门墙 5.战略落地中的ＨＲ组织设计 6.战略落地中的流程、督办和变革管理部门 7.战略绩效管理ＯＧＳＭ 8.岗位和职位的分析与设置
五、组织变革的意义和价值 1.组织永远面对的问题：熵增加 2.变革动力一致性：组织的激活 3.应对变革的几种方式 4.变革在企业管理中的定位 5.变革中的三种智障 6.变革的四大决定因素 7.变革中的阻力与应对
6.FT-BOD 模型实现业务重整的详细设计过程 流程与组织的关系 集团型组织定位与特点 总部职能定位 流程与 IT 的关系
7.业务二维模型实现流程表示 逻辑流程图关注业务、物理流程图关注岗位 二维图设计方法——物流流程图 练习：用泳道图画出就餐流程图或自己公司某业务流程图。
8.流程管理体系设计方法 华为从传统企业向流程型企业的转变； 靠什么满足客户需求？流程管理三件事 流程体系与流程的划分流程文件化管理 流程管理要素分析 流程管理关键成功要素 流程 OWNER 及其权责
为什么要向华为学“以客户为中心的流程再造与组织变革” ？为了克服阻碍我们以客户为中心的“天然 屏障”。世界主流企业中，IBM、三星、华为等逐步通过流程变革，实现了以客户为中心的转变，美 的、海康威视、方太、九鼎集团、九牧王集团、美丽田园等中国企业都正在从“职能型组织”向“流程 型组织”变革的道路上，大多数成功转变的企业已经显著领先。
4.发明阶段运作 里程碑：发明总结会议 交付件：流程模板、操作指导书、重整方案、KPI 文档 流程优化的策略 TO-BE 流程设计思路的确定 BPR 发明工作：三种工作会议 发明工作展开至模板级 详细流程发明的核心方法：活动分析和引导法、BENCHMARK 方法
穿越危机的组织韧性 管理赋能时刻
穿越危机的组织韧性| 管理赋能时刻在危机时代，企业经营正面临各种压力和挑战，只有“高韧性”的企业才能活下去。
如何理解组织韧性？如何评价组织韧性高低？如何打造组织韧性？国际权威研究机构高德纳（Gartner）发布预测称：2025年前全球70%的CEO将建立“韧性文化”，以应对新冠疫情、网络犯罪、恶劣天气、内乱和政治动荡的威胁。
报告指出，90%的全球商业领袖认为：组织韧性将是未来商业中的首要思考内容；80%的企业家认为：有韧性的组织才能基业长青、蓬勃发展。
组织韧性这个话题变的特别重要。
5月26日晚，赋能管理研究院发起人之一华东理工大学教授、创课群落创始人高松教授，与传世智慧董事长、总裁级顾问王志芳；塞氏中国研究院、劳达咨询集团创始人魏浩征，共同开启云端圆桌对话《穿越危机的组织韧性》，以下为直播对话的精彩内容。
一、企业为什么需要组织韧性？1、什么是组织韧性？王志芳老师：在谈到组织韧性时，大部分企业第一感观是，当遇到突发危机时，组织如何快速响应抵抗打击。
但当危机或变化成为一个常态化因素时，需要用常态化思维和变革视角来看待组织韧性和企业管理。
这也就是传世智慧一直倡导的“以变革为宗旨”，这是企业管理的重要底层逻辑。
如何理解组织韧性，我分享两个观点：1）以结果为导向看，组织韧性反映出三个层面：第一层：“活下去”；第二层，“跑赢大盘”；第三层，能够成功转型。
2）衡量组织韧性的五个维度：➢敏感度：企业能否快速或敏锐地感知到环境的变化，或者来自于外在的要求对企业产生的影响。
➢反应速度：当企业遇到挑战、挫折和压力后，企业及时反应的速度。
➢灵活度：在企业面对多种因素影响时，整合企业资源能力的灵活性。
➢协同度：组织资源、流程通畅、沟通与决策成本低。
➢持久度：持续坚持的持久度。
组织韧性最终体现出的是在面临危机或压力时，客户、股东、资本市场、公共机构、员工等所有利益相关主体仍能保持对企业的信任，而企业能够不辜负信任，以高度的敏锐、反应速度、灵活的资源协同与整合、持久耐战，活下来、跑赢大盘、成功转型。
浅谈企业数字化转型
浅谈企业数字化转型摘要：数字化转型本质上是指企业从传统运营管理模式向数字化运营管理的系统转变，包括理念、战略、领导力、组织文化、对个体的激活，最终落实到持续的业务变革和IT变革。
关键词：数字化转型；信息化1.什么是数字化转型1.1背景：工业1.0时期，创造了机器工厂的“蒸汽时代”，发明了蒸汽机；工业2.0时期，将人类带入分工明确、大批量生产的流水线模式和“电气时代”，电力得到了广泛地应用；工业3.0时期，应用电子信息技术、进一步提高生产自动化水平，实现了自动化、信息化；工业4.0时期，物联网、云计算、大数据等一系列新兴计算机技术开始应用，实现信息物联系统。
1.2企业的数字化转型：企业围绕其发展战略目标，在日益复杂多变的环境下，以数据作为驱动企业发展的内生动力，通过数字化技术融合应用持续推进研发设计、生产制造、经营管理、市场服务的优化提升，基于数据模型对业务进行重新定义，推动业务从数字技术应用、初步集成、深度集成向协同创新迈进，实现价值链不同环节、产业链不同企业间的数据集成、业务协同，提高企业或行业整体运行效率，构建数字经济体系下新模式和新业态，最终实现企业转型升级和创新发展，形成可持续竞争优势的过程。
1.3数字化转型概念：数字化转型是将物理世界映射到数字世界的过程，它的核心要义是要将适应物质经济的发展模式转变为适应数字经济的发展模式。
它是利用云计算、大数据、物联网、人工智能、5G等新一代信息技术对传统管理模式、业务模式、商业模式的创新、覆盖和重塑。
本质上是指企业从传统运营管理模式向数字化运营管理的系统转变，包括理念、战略、领导力、组织文化、对个体的激活，并最终落实到持续的业务变革和IT变革。
简而言之：以新一代的数字技术为手段，重塑传统模式，迎来变革之春。
1.4数字化与信息化：在国家十四五规划和纲要里面，经统计，“数字化”这个词出现过25次，还有其他相关词，比如数字社会、数字孪生、数字技术等，出现了60多次。
浅谈高校组织结构的检视和“扁平化”组织结构设想
论文关键词：创新能力高校内部组织扁平化结构论文摘要：高校组织结构决定了高校组织中的指挥系统、信息沟通网络和人际关系，最终影响组织效能的发挥。
长期的计划经济，使我国高校的自主权受到很大的束缚，导致高校内部组织结构过于僵化，缺乏灵活性、创造性，影响了教师创新能力的发挥。
因此需要构筑有利于教师创新的、中间行政管理环节尽可能少的“扁平化”内部组织结构。
一、引言高校组织结构是指高校组织内部各组成部分之间关系的一种模式。
组织通过一定的结构形式固定管理流程和资源分配。
从管理上看，一个有效的组织创造出的价值应大于其个体单独创造出的总和。
机构理论认为，组织结构决定组织的功能，功能是结构的表现。
只有组织的结构合理，组织的功能才能得到最大的发挥。
因此，合理的高校内部组织结构对高校的发展有举足轻重的作用。
二、我国高校内部结构的组织学检视在20世纪70年代末，挪威学者达林(Dalin，P)就对学校组织结构提出批评，认为学校组织的目标不明确，内部整合性差，信息基础薄弱，缺乏必要的竞争等。
我国的高等教育形成于半殖民半封建主义时期，解放后，大学的组织结构在设计上因受传统因素的影响，带有很强的政治性，基本是按照官僚行政组织模式建立起来的。
而且长期计划经济，使我国大学组织的自主权受到很大的束缚，导致大学组织结构和功能不同于世界大多数国家，组织结构过于僵化，缺乏灵活性、创造性，难以适应当前高等教育改革形势的需要。
主要表现在以下几个方面：(一)内向型与封闭性20世纪六七十年代，美国教育家西奥多·赫斯伯格曾经说过，“大学是所有社会机构中最保守的机构之一”。
我国大学由于长期以来受纵向的行政权力约束，高校成了政府的附属物，高校管理模式机关化。
在我国大学组织设计与建设中，过多强调各层级管理职权的权威性，追求刻板的科层化价值取向。
侧重于管理层级问的有序性、统一性，忽略了大学组织所特有的自由、无序性。
我国大学组织结构还不是开放的治理结构，而是一种内向的封闭的管理结构，它侧重于对学校内部已有资源的管理。
一张图说明传统企业如何从职能型结构演变为矩阵型结构(杨少杰)
——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略一张图说明传统企业如何从职能型结构演变为矩阵型结构文︱杨少杰 我曾在《一张图解构华为、海尔、美的、中兴、腾讯、阿里、阿米巴组织结构特征》一文中提到，在中国但凡摆脱传统标签的企业采取的都是矩阵型组织结构，这是传统企业转型迈向新组织的必由之路。
但是，传统企业转型并非仅仅组织结构变革，就能成功实现转型，背后是一整套管理模式的转变，组织结构仅仅是其中之一，“三引擎模型”（矩阵型结构、二元管理基础与项目管理机制）就是转型企业必然要建立的管理模式。
从中国企业转型实践来看，从职能型结构转变为矩阵型，其难度也远超人们的想象，有也正因如此，这次变革的意义变得非比寻常，如果企业没有意识到这一点，转型很难顺利推进，本文在实践过程中提炼出构建矩阵型结构关键环节，希望读者能够从中有所体会。
都是矩阵型组织结构从企业形态进化规律与组织结构演变规律可知，矩阵型既可以归纳到职能型组织结构中，也可以归纳到流程型组织结构中，因此这是一种过渡阶段的组织结构形式，兼有职能型与流程型结构的双重特征，可谓独一无二。
矩阵型组织结构既要“承前”，对接职能型结构，还要“启后”，迈向流程型结构，中国企业转型非矩阵型结构莫属。
从以下案例就可看出，所有的非传统型企业均具有矩阵型结构的特征。
华为的“铁三角”就是矩阵型结构中的横向管理线条的体现；海尔的“人单合一”也是矩阵型结构中的横向管理线条，自主经营体即价值中心；美的最新提出来的全价值链卓越运营也是矩阵型结构的横向管理线条；中兴通过项目制打造的无边界组织也是矩阵型结构中的横向管理线条；腾讯“大三层金字塔、小三层金字塔”也是矩阵型结构中的横向管理线条；阿里的“大中台、小前台”还是矩阵型结构中的横向套管理线条；就连阿米巴经营模式依然是矩阵型结构中的横向管理线条，它们都是矩阵型结构，而且是事业部（群）矩阵型结构。
构建矩阵型结构的关键环节构建矩阵型结构将从两个方面着手：一是职能部门转型升级，二是业务部门重新整合，两者缺一不可，相辅相成，因此需要同时进行。
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内部编号：授学位单位编号：10011分类号：密级：北京工商大学硕士研究生学位论文论文题目：职能型组织向流程型组织转型的系统思考TITLE: Systematic thinking on the transformation from functional organization to process-oriented organization学 科： 管 理 学专 业： 企业管理学生姓名： 安 浩 文指导教师： 黄 煜 平 副教授2006年4月北京工商大学硕士学位论文摘要以亚当·斯密的分工理论为基础的组织理论以及由此形成的传统职能型组织结构模式，长期指导着企业的运行和发展，在管理领域产生了深远的影响。
但随着全球化时代的到来，外部环境由简单稳定向复杂多变过渡，卖方市场向买方市场转变。
传统的职能型组织结构模式在新环境下显露出了种种弊端，很难满足组织在适应性与灵活性方面的发展要求。
流程型组织的出现解决了职能型组织在这方面的问题，因此为处于困境中的企业提供了一条组织转型的思路。
流程型组织是一种以顾客为导向，强调流程的管理与运行，强调流程的运行效率，强调跨职能合作的全新组织形式。
这种组织其流程运行效率高，响应环境与顾客的速度快，并且致力于生产符合顾客需求的产品以提高顾客的满意度。
流程型组织的这些特点非常适应当代环境，因此企业由职能型组织转变成流程型组织后绩效能获得飞跃性的提高。
但在实际中，许多企业的组织转型却最终归于失败，有的企业是转型半途夭折，有的企业是转型没有达到预期的目的。
本文通过对职能型组织向流程型组织转型的系统思考，为企业向流程型组织的转型提供对策与建议。
本文分为三个部分。
第一部分：流程型组织的由来及产生动因。
在这一部分，本文对职能型组织与流程型组织的概念进行了界定，同时对流程型组织产生的历史进行了描述，进而分析了流程型组织产生的内部动因与外部动因。
第二部分：职能型组织与流程型组织的系统比较。
本文从组织要素、组织结构、组织管理、资源利用四个方面对两种组织进行比较。
通过比较，本文进一步剖析了这两种组织形态的具体特点。
第三部分：职能型组织向流程型组织转型的对策思考。
这一部分主要是为组织转型的实施提供参考意见。
本文讨论了组织转型时的原则、方式及转型所需的四个操作步骤，针对转型的失败，本文还阐述了转型时应注意的四个问题。
关键词：职能型组织；流程型组织；组织转型职能型组织向流程型组织转型的系统思考AbstractEnterprises are running and developing under the instructions of organization theory based on the divided work theory of Adam Smith and traditional function organization mode in the long run. It made a deep effect in modern management field. But with the appearing of globalization, informatization,outer environment transforms from simplification and stabilization into complexion and levity. Under new environment, the abuses of traditional function organization structure are becoming self-evident and hard to satisfy the development demand with the agility and flexibility. The appearing of process organization structure mode in turn solves the problem of function organization. Therefore, it provides a transformation way of organization structure mode for many enterprises that are in the mess.Process-oriented organization is a customer-oriented bran-new organization forms , which emphasizes management and operation of the process, emphasizing the operational efficiency of the process, and emphasizes on cross-functional cooperation. It has high efficiency of process, so it can response to the environment and customers quickly, and the aim of the process-oriented organization is that producing products to meet customers demands and enhancing customers satisfaction.These features of process-oriented organization adapt to current environment very much, so it can notably advance the performance of enterprises when functional organization transform to process-oriented organization, But in practice, many enterprises are failing in the organizational transformations finally, some organizational transformations of enterprises give up halfway, some haven’t met their anticipated objective. This article through systematic thinking on the transformation from functional organization to process-oriented organization，providing strategies and suggests of organizational transformations.There are three parts in this article. Part I: The origin and cause of the process-oriented organization. In this part, the article defines the concepts of functional organization and process-oriented organization, meanwhile describes the history of process-oriented organization, then analize the .Part II: The systematical comparison between functional organization and process-oriented organization. This article compares functional organization with process-oriented organization北京工商大学硕士学位论文from the organizational elements, organizational structure, organizational management, use of the resources. By comparison, this article analyses the concrete characteristic of the two organizations.Part III: The strategy thinking on the transformation from functional organization to process-oriented organization. This part mainly aims at the analysis of transformation strategy, providing reference opinion for the implementation of organizational transformation. The article discusses the principles, manners and the four implementary steps of the organizational transformation, meanwhile aims at the failure of this transformation, elaborating the three aspects that should be noticed in the transformation.Key words: functional organization; process-oriented organization; organizational transformation职能型组织向流程型组织转型的系统思考目录绪 论 (1)一、选题背景及意义 (1)二、相关理论综述 (1)三、研究方法及预期创新点 (3)（一）研究方法 (3)（二）预期创新点 (4)四、中心思想与结构 (4)第一部分 流程型组织的由来与产生原因 (5)一、职能型组织的概念界定及组织运行问题 (5)（一）职能型组织的概念界定 (5)（二）基于“职能”的组织问题 (6)二、流程型组织的概念界定 (8)（一）企业流程定义 (8)（二）流程型组织定义 (9)三、流程型组织的由来 (11)（一）事业部制 (11)（二）矩阵制 (12)四、流程型组织产生的动因 (13)（一）内部因素 (13)（二）外部因素 (15)第二部分 职能型组织与流程型组织的系统比较 (17)一、组织要素的比较 (17)（一）目标 (17)（二）协同 (18)（三）员工 (18)（四）职位与职责 (18)（五）职位关系 (18)北京工商大学硕士学位论文二、组织结构比较 (19)三、管理的比较 (20)（一）流程化管理的特点 (20)（二）职能化管理的特点 (21)（三）流程化管理与职能化管理的区别 (21)四、资源利用的比较 (22)（一）物质资源利用比较 (22)（二）人力资源利用比较 (23)第三部分 职能型组织向流程型组织转型的对策思考 (25)一、转型应遵循的原则 (25)（一）转型应适应环境 (25)（二）转型应考虑经济效益 (26)（三）转型应结合流程化管理与职能化管理 (26)二、转型方式的选择 (27)（一）渐进式组织转型 (27)（二）激进式组织转型 (27)三、转型的重要操作步骤 (28)（一）转型准备 (28)（二）新流程设计 (29)（三）构建流程部门 (31)（四）构建职能中心 (33)四、转型应注意的问题 (34)（一）转型需要高层的持续关注与投入 (34)（二）高层管理者要对困难有心理准备 (35)（三）转型要重视基层员工的作用 (35)（四）合理挑选部门成员 (35)结束语 (37)参考文献 (38)在学期间发表的论文及科研成果清单 (41)致 谢 (42)北京工商大学硕士学位论文绪论一、选题背景及意义传统的职能型组织是以职能和分工为基础而建立的，它是以职能而不是以顾客为中心，并且对环境的反应比较慢，因而比较适应于过去那种简单的、相对稳定的环境，而越来越不适应当前的经济形势，这就迫使有些企业必须对自己的组织形式做出调整。