2006/12
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基于客户价值的分析与提升
宫敏丽 曾 成
摘 要:文章从客户的角度指出,客户价值就是客户感知到的企业提供的价值,即客户感知价值,分析了客户价值识别的关键驱动因素和影响客户感知价值的因素,别客户价值,,,户情感,客户的感知价值,。关键词:感知价值;客户价值;识别;提升中图分类号:F713.50 文献标识码:A 文章编号:1001-490X (2006)12-163-02
作 者:宫敏丽,青海大学财经学院副教授;青海,西宁,
810012/曾成,湖南工业大学高级经济师;湖南,株洲,412008
在市场经济运行过程中,企业间的竞争归根结底都是为
了争取客户、争夺市场、提高市场占有率。企业要想在激烈的市场竞争中保持优势,重要的是要比竞争对手拥有更多、更稳
定忠实的客户。科特勒认为,客户是价值最大化的追求者①
,客户的购买决定取决于客户让渡价值的大小,客户让渡价值的大小不取决于企业对价值的判断,而取决于客户对价值的判断,取决于客户感知价值的大小。因此,企业要拥有更多、更稳定忠实的客户,一方面取决于企业能够为客户创造更多的价值,另一方面取决于客户如何感知到经营者提供的优于竞争对手的产品和服务的价值,增加客户的感知价值,从而实现客户价值的提升。
1.理解客户价值
为客户创造更多的价值,仅仅具有竞争力的产品是不够的,还要求企业能让客户感知其提供的产品和服务的价值优于竞争对手。为此,企业在与客户建立关系的时候,首先需要理解客户的价值,只有在充分理解客户价值的基础上才能进行个性化价值的创造,以吸引留住客户。
客户价值通常有两种理解,一种认为是企业创造、提供给客户的价值,另一种是客户感知价值。前者是指客户贡献即为企业方感知到的客户方提供的所有价值;后者是指客户价值,即为客户方感知到的企业方提供的所有价值;本文从客户的角度将客户价值界定为后者,即客户感知到的企业提供的价值。
Zeitham l (1988)总结出了感知价值的四种涵义:①价值就是低廉的价格。②价值就是客户在产品或服务中所需要的东西。③价值就是客户付出所能获得的质量。④价值就是客户所有付出可以得到的全部。一些客户描述价值时考虑的既
有其所有付出的因素(),还有其得到的所有
②③
,客户感识别客户价值
(1)客户价值的关键驱动因素。在创造和传递客户价值的过程中,单纯的产品质量是远远不够的。企业必须通过对客户及其偏好的深入理解和与客户的持续互动,识别客户价值的关键驱动因素及其变化动态,其驱动因素主要包括两大类:客户总价值和客户总成本。客户总价值就是客户期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益,它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等,这些价值在客户的购买和使用过程中形成价值感知利得;客户总成本是指客户为购买某一产品所付出的一组代价,包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等,这些价值在客户的购买和使用过程中形成价值感知利失。
(2)影响客户感知价值的因素。客户感知价值不仅依赖于产品本身的属性,更大程度上取决于客户本身的感觉和知觉能力。由于客户的情况千差万别,每个客户总是以自己的方式,甚至是个性化的、情绪化的、非理性的方式来感知特定产品的特性、质量和服务价值,不同职业、经济状况、文化水平、年龄、性别、个性的购买者在感知产品的性能、质量、方便性、舒适性、款式、时尚和品牌等方面是各不相同,即使同一种产品或同一产品的同一属性,不同客户所感受的价值都可能是不一样的。由此可见,影响客户感知的主客观因素较多,这些因素存在于感知者本身、被感知的对象以及感知发生的情境背景。客观因素如被感知产品的性能、质量、大小、熟悉程度等,主观因素如主体的性格、动机、兴趣、过去的经验和期望等,被感知对象的背景即使用被感知对象的情境,被感知对象的背景在客户的评价和期望中起着重要作用,如果被感知对象的背景发生变化,产品属性、结果和目标都会发生相应的变化。这就要求企业从客户的具体情况出发,研究影响客户感知的主客观因素和被感知对象的背景,为客户提供最大价值的服务,使消费者感知的价值最大化,从而赢得市场。
(3)客户感知价值的动态变化。同一个客户在不同条件下对价值的定义也不相同,客户感知价值具有明显的动态性,即使是同一个消费者,由于时间、地点、场合的不同,他会对不同形式的价值赋予不同程度的重要性。随着客户从第一次购买到短期客户再到长期客户的转变,他们对产品和服务的评价标准可能会变得越来越全面、抽象,客户感知价值是不断变化的。客户以途径—结果(means -end )模式形成期望价值,在购前选择阶段,客户首先会考虑产品的特定属性及其效能,
客户往往最关心的是可选择产品的功能、式样、价格等特定属性,形成客户的期望价值;在购买和使用产品时,客户最关心的是所购产品的效用,客户根据特定产品属性对实现期望结果的贡献,而形成一种期望和偏好,形成客户的使用价值和拥有价值;同时,客户也会根据产品属性对实现自身目标和目的的贡献,即对产品的期望和实际使用感受形成实际感受价值,形成对特定使用结果的期望。为此,企业要根据客户感知价值的动态变化,增加其实际感受价值,实现客户目标的满意。
3.客户价值的提升
(1)构建以客户为中心的价值链。为客户创造价值,就要适应市场需要,不断开发新产品,拓展服务内容,改变传统的价值链方向,实现以客户为中心的企业思维模式,构筑以客户为中心的价值链。以客户为中心,以客户为起点,构户———销售渠道———产品/服务———
能力的价值链,
成为第一环节,,将客户
特性,
求结合起来,使企业推出的产品和服务能满足客户的需要,用“由外而内”的观点来确定客户心目中最理想的解决方案,从而得到更多的市场份额。
(2)增加客户让渡价值。增加客户让渡价值,可以有两个途径:一是增加客户总价值,即增加客户感知利得。通过对客户需求和偏好进行分析,针对个性化的客户需求,设计和提供定制化的产品或服务,力争实现企业提供的产品和服务与客户需求之间的完全吻合,甚至实现客户可能渴望、但从来没有意识到的、超越客户期望的收益,使客户的满足感最大化。此外,在核心产品上增加客户认为至关重要的新成分,为客户提供独到的价值,增加客户的感知利得;二是减少客户总成本,即减少客户感知利失。在各项与客户总成本的因素中,时间成本、精神成本和体力成本等非货币因素往往处于举足轻重的地位,如许多客户把时间等看作是比金钱更重要的资产。因此,要全面了解客户的价值链及构成价值链的活动,掌握有关客户需求和偏好的知识,减少客户的购买等待时间,提供良好的购物环境,在购买价格、时间和空间上为客户提供方便,减少客户因延迟交货而发生的成本、因错误的定货处理而发生的成本和因担心供应商是否能履行承诺而耗费的精力或增加的心理负担等间接供应关系成本和心理供应关系成本,减少客户的感知利失,增加客户的感知价值。
(3)增加客户的感知价值。第一,改进产品和服务质量。提高产品和服务质量,首先,全员树立用户第一的意识。建立“以客户为本”的企业文化,鼓励员工将“客户满意”的重要性摆在节约生产成本之上,使“以客户为中心”的理念真正深入人心。其次,改进产品质量。要具备高水平的开发能力和工艺技术、先进的生产制造设备、售后网络和信息反馈系统以及严格的质量管理体系,在产品设计、生产、物流、质量控制、定价策略、市场营销成本等方面为客户创造更多的价值,产品在功能、外观、价格、交货期和个性化等方面能满足客户的需求,甚至超出客户的期望,增加客户的价值。第三,改进服务质量。客户感知服务质量不仅感知“结果质量”,而且感知“过程质量”,不仅感知服务结果,而且感知服务过程。这就要求从生产到销售各渠道成员必须共同努力,合理分工,营造一种良好的协作关系,让客户在各个渠道层次上都能满意,相应地提
高客户可感知的服务价值。第四,提高精神层面的消费质量。
要考虑客户购物的等候时间、良好的购物环境、丰富的货源、
更好的仓储服务水平、以及商品信息的传递、电话购物、送货
上门、微笑服务等方面的非货币因素,为客户营造良好的购物
氛围,提供个性化的产品和服务,独特的品牌文化和品牌个性
体验等,让客户乐在其中,真正体会到产品和服务带来的价
值,提高客户的感知价值。
第二,实行情感营销,增强客户的忠诚度。消费者是寻找
感受的个体,他们做选择,,而且也
,不仅要靠优质
,。企业
、
,为客户提供超值的产品和。在与客户交往的过程中,企业必须充分利用已经存在
的民族情、朋友情、同窗情、师生情、亲情等,寻找和开发潜在
的高价值客户,建立客户忠诚。利用一切机会同客户开展一
些联谊活动,加强企业员工与客户之间的个人交往,培养和增
进相互间的私人感情,增进相互间的友谊,贴近客户的情感,
实行情感营销,增强客户的忠诚度。经常同客户进行互动式
信息交流,随时了解其新情况和新问题,并真诚地做出祝贺、
理解、同情、支持等回应,最大程度地增加客户的可感知价值。
第三,提升企业的品牌形象。良好的品牌形象有助于降
低客户的购买风险,增强购买信心,个性鲜明的品牌可以使客
户获得超出产品功能之外的社会和心理满足。在购买行为
中,选择知名品牌显然是一种省时、可靠、有价值的决定。品
牌是客户对企业及企业产品或服务的主观和无形的评估,这
种评估与客户的消费体验和主观感受紧密相关,影响客户的
感知价值及其购买决策。如很多客户购买商品主要就是依靠
其品牌,有时消费者追求高档名牌服装、开高档车、戴名贵首
饰等,他们重视的不是产品实际功用,而是其特定的外部品牌
效应,如产品的声望、档次等,有时客户所感知的商品的价值
甚至就是企业品牌本身。因此,企业在提高产品质量的基础
上,要加大广告宣传力度、搞好产品包装、改善销售环境、改善
服务态度、提高企业声望等,以提升自身的品牌优势,增加客
户的感知价值。
企业经营成功的关键不是基于企业的价值判断,而是要
发现、重视客户的价值判断,企业必须从客户视角来分析企业
的价值增值过程,结合客户需求的状况,通过更经济、更有效
的方法提供更有价值的产品和服务,提高客户让渡价值,并增
加客户感知价值,赢得忠诚客户,提高市场占有率,实现企业
效益稳步增长的目的。
注:
①菲利普、科特勒[美]著、梅清豪译:《营销管理》(第11
版),上海人民出版社2004年版,第66页。
②Zeitham l,V. A..Consumer percep ti ons of p rice,quality,and
value[J].Journal of Marketing,1988,52(3):2-22.
③刘英姿、姚兰、严赤卫:《基于价值链的客户分析》,《管理
工程学报》2004年第4期,第99-101页。
(责任编辑:章克团)
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提升客户价值创造移动时代 中国移动集团客户特点是“两高一低”，即ARPU值高、收入占比高和离网率低。这三个特点说明了集团客户之于中国移动的价值重要性。作为更高级网络运营阶段电信运营商争夺的主要阵地，集团客户对于中国移动来讲，具有举足轻重的地位。 客户价值就是指客户给企业所带来的收益，取决于时间和价格两个因素。长期稳定的关系表现为客户的生命周期。客户价值管理是企业进行针对化营销、服务的有力保障，因为企业的资源必定是有限的，通过客户价值的量化管理帮助我们实现有限企业资源的高价值分配，通过CRM系统可以定义多种评估模型、评估范围和评估条件以金字塔的形式动态实时展现企业当前的客户价值分布情况，并通过系统可以详细的了解到不同价值阶段的客户分布情况、价值分布情况、价值构成情况等。以帮助企业进行不同价值客户的营销、服务的差异化管理带来帮助。 据官方统计，到2006年上半年，中国移动的手机用户数已经达到2.7亿户。早在2002年移动点心就已占据国内七成用户市场的同时，奠定了其“寡头”地位。但随着联通、网通、铁通等异军突起，对移动通信形成包围式的链锁并不断蚕食其原有的用户市场，于是，移动通信在市场巨变的环境下其“寡头”地位已经不复存在了。但不可否认的是，移动通信仍是占据着大多数市场的“龙头”者，因此，如何深挖最大的客户市场，已经是移动运营商不得不深思的问题。而当今经济形态下的市场价值所在亦不是单纯的个体用户，而是具备多元化需求的集团客户。 不同的用户市场群体受区域性差异的影响在选择性上有所偏颇，同时存在地方政府的宏观干预。所以，移动运营商在寻觅集团客户对象时，要考虑到用户所处的市场环境下的文化地域性因素。这些区域性差异包括文化、经济、生活等诸方面的因素，移动运营商要针对这些区域性因素，实施差异化战略来挖掘集团客户价值。 从市场发展规律来看，卖方市场到买方市场的转变往往是在市场开始竞争之时。对竞争日渐激烈的移动通信业而言，具有前瞻性目光的人士早已看到，初露端倪的买方市场正在形成。如何适应市场、创造市场，是移动通信企业面临的带有战略性的问题。移动通信商们应该清醒认识到，拥有目前的市场并不完全意味
2014-7-6 13:54:00 沉默用户激活方案 一、几个基本定义： 1.交易间隔：用户的相邻两笔交易之间的交易间隔时长 2.沉默：最大交易间隔时长远大于某一设定阈值 3.活跃：最大交易间隔时长远小于某一设定阈值 4.排秩、秩次：对集合内的值排序，排序后所在的位置即为秩次 5.秩次比：所在秩次占集合元素总数的比值 6.沉默得分：用户沉默的程度得分，用来差异化细分沉默用户群 二、基本分析思路： 1．计算出单个用户的每次交易间隔，以此为基本数据原料进入下一步分析； 2.定义沉默用户的最大交易间隔阈值，以此为标尺，测量各个用户距离沉默的远近及可 能性； 3.计算沉默用户的沉默得分，划分沉默用户等级； 三、计算流程： 1.计算每个用户的历史交易频率F的间隔时长Ti＝｛T2-T1,T3-T2,…,Tn-Tn-1｝ 2.计算每个用户的最后一笔交易距今时长Tr=Today-Recently 3.对集合｛Ti｝及Tr进行排秩，并输出对应秩次{RankT1,RankT2,…,RankTr,…,RankTn} 4．将Tr所在秩次除以该用户总交易次数cF，得出秩次比TrF； ｀算法解释：以用户历史最大沉默间隔为参考，若Tr接近Max{Ti}，则表示该用户已 接近沉默边缘，并极有可能转入沉默状态，反之接近活跃。 活跃0 1 沉默 此处求百分比的目的为：将实际问题数字化，并以量化方式呈现： 若最近一笔消费距今时长排秩比： 等于1，则表示该用户已进入沉默状态； 若接近1，则表示用户靠近沉默边缘； 在0到1之间，表示用户未表现出明显即将进入沉默状态信号； 若接近0，则表示用户靠近活跃状态； 5.将Tr除以Max{Ti}，求得用户沉默得分S； ｀算法解释：以用户历史最大沉默间隔为参考，以数值方式衡量沉默程度： 以得分＝1为界限： 若得分小于1，则表示用户沉默程度较低，且未完全进入沉默状态； 若得分等于1，则表示用户已进入沉默状态； 若得分大于1，则表示用户已进入沉默状态，且沉默程度为S1－1； 若得分远大于1，则表示用户已进入沉默状态，且沉默度为S2－1（即
如何提升公司客户价值贡献 商业银行客户价值贡献度是商业银行客户对商业银行客户关系管理的一 种自然回报，是商业银行客户现实价值的一种体现，是商业银行投入各种资源进行客户关系管理的收入减去支出后现实所得。商业银行客户价值贡献度是商业银行客户关系管理中非常重要的一项指标，它对于商业银行界定重要客户和普通客户，实施差别化服务，具有重大意义。商业银行客户价值贡献度是商业银行客户与商业银行合作业务产生的效益总和。 一、“提高客户价值贡献度”是可行的 从外部来看，客户的议价强势是个不争的事实，由于银行业竞争日渐激烈，客户的需求不可避免地往往需要有多个银行来满足，那么，在各个银行之间产品份额、服务质量、客户体验不同的情况下，客户无法追求产品价格的一致，所以，客户的议价能力并非刚性的，银行在价格、份额、盈利上具有谈判和提升空间。 从内部来看，银行可以通过集约化经营、差别化服务提升谈判能力和客户体验质量、降低综合营销成本。可从经营理念、服务手段、服务能力等多方面下手，打组合拳，切实提高客户价值贡献度。 二、提高支行客户价值贡献度途径 （一）提高认识，贯彻“以客户为中心”的理念。提高客户价值贡献的最终目的就是在一定的风险偏好前提下，实现我行效益的最大化和风险的相对最小化，而效益创造和风险控制的主体是分散在不同岗位上的员工。
因此，提高客户价值贡献，取决于服务客户的所有员工对于这一理念的理解及其在职业行为中的外化。为此，需要通过对员工的培训、制度规范、考核等管理手段，来贯彻、强化员工对提高客户价值贡献度的理念和职业技能，调动员工的积极性和增强员工自制力，最终实现提高客户价值贡献的目标。 （二）开源拓户，着力培育新生资源。支行要深刻认识新开户对于客户价值提升工作的保障和支撑作用，紧盯市场信息，着力从源头抢占优质客户资源。充分运用全球资讯信息平台、当地纳税企业年度排名、工商注册信息等，广泛搜集了解客户基本情况，筛选优质客户，实施精准营销。努力做到营销一户、成功开户一户，激活一户、有效一户、提升一户。及时将新开账户及时细化分解到市场营销部具体客户经理身上，做到管户及时到位，不同账户确定不同的提升对公客户工作的有效方法，督导客户经理加强营销，跟进新开账户的存款日均。同时，筛选整合出优质客户储备库名单，注重客户资金跟踪，充分挖掘客户上下游客户资源，实现以老带新盘活潜力客户，增加存款新来源。另外，配套相应的考核机制，建立好营销档案，定期通报客户经理营销进度，每季末进行考核，及时做好考核兑现工作，充分调动全员做好对公客户提升工作的积极性。 （三）精细管户，充分利用系统资源。客户经理要善于运用系统强化对公存款的日常监测，提升对公客户的质量和贡献度。一方面，加强大额资金监控、公司与法人客户营销系统等系统的培训，使网点负责人、客户经理熟悉系统的应用，充分发挥各操作系统在维护客户中的重要作用，随时掌握资金变动状况，并分析资金流出的原因，以保持客户存款的增长。另一
价值营销基础 1．一个中心，两个基本点 从产品中心转入顾客中心，需要通过价值营销才能实现。在中国，价值营销包括一个 中心、两个基本点，如下图所示。作为营销总经理可以选择多个角度、多种方式来实现价 值的营销，但无疑一个中心、两个基本点的方式是容易被掌握并行之有效的。 图1－1 一个中心，两个基本点 通过员工来落实以顾客为中心的战略，就需要将一个中心、两个基本点三者结合起来，强调以顾客为中心，然后围绕着这个中心明确顾客的需求，整合企业资源以创造价值。只 有这样才能真正落实以顾客为中心的战略。 2．营销整体 营销整体主要包括战略层、关键战术层和配置设计层。比德·杜拉克曾经说过：“企 业存在的目的就是创造和满足顾客的需求。”价值营销要以顾客为中心。 图1－2 营销整体 战略层
战略层需要关注三方面的利益。第一，顾客的利益；第二，股东、投资人的利益；第三，员工的切身利益。 关键战术层 关键战术层关注的是一个价值链的过程，在营销方面，也就是4Ｐ〔Ｐｒｏｄｕｃｔ（产品），Ｐｒｉｃｅ（价格），Ｐｌａｃｅ（渠道），Ｐｒｏｍｏｔｉｏｎ（促销）〕，或者是4Ｃ〔Ｃｕｓｔｏｍｅｒ（顾客），Ｃｏｓｔ（成本），Ｃｏｎｖｅｎｉｅｎｃｅ（便利），Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ（沟通）〕。4Ｐ和4Ｃ的关键区别就在于是否以 顾客为中心。 配置设计层 配置设计层也是落实战术层，包括两个方面：第一，要投入适当的资源，并对这些资 源进行有效分配；第二，如何进行有效分配，这主要与组织结构和具体执行相关。 3．三方共赢 追求三方共赢 在价值营销中，股东、顾客和员工三方的利益有可能产生冲突。这时就需要兼顾各方 利益并为利益各方争取最大利益。企业提出让股东满意、股东价值最大化，这样做并不是 必须牺牲顾客的满意；企业讲究以顾客为中心，让顾客满意，实现顾客利益最大化，也不 是必须牺牲股东利益。他们之间虽然存在利益冲突，但同时也存在着一致的利益。如果利 益是冲突的，那么方案是不可行的。因此应该争取一种三方共赢的局面。 实现三方共赢 图1－3 三方共赢 ①职工满意 给员工创造一个高质量的工作环境，需要设计合理有效的组织结构，营造优秀的企业 文化氛围。在营销中也通过市场调研等各种方法为员工工作提供便利和支持。考核高质量 的工作环境有两个核心：第一，突破创新。该工作环境能不能引起突破创新，找到市场机会，发掘竞争优势；第二，持续的发展力，也就是永继的经营。在经营中不能仅仅关注短
浅谈对客户价值认识的重要性 内容摘要 客户对于企业来说是利润的来源，是企业竞争的基础，是企业持续发展的重要因素，而对于企业来说，客户的价值可影响到企业的发展规模，发展状况，发展前景等，每一个好的客户价值养成可以为企业带来可观的利润收益，促进企业的不断壮大，可以说企业与客户之间是相辅相成的状态。 关键词：利润来源发展基础价值体现相辅相成 Abstract The customer is the source of profit for the enterprise, is the basis of competition, is an important factor for the sustainable development of enterprises, for enterprises, customer value can be the scale of development, affect the enterprise's development status, development prospects, every good customer value to enterprises that bring considerable profit, promote the continuous growth of enterprises, between enterprises and customers can be said is the complement of the state Keywords: source of profit development of basic value complement each other
基于顾客价值的企业核心竞争力分析 摘要：企业所获得的核心竞争力,必须实现顾客所看重的核心价值。本文从研究顾客价值内涵出发,探讨了顾客价值与企业核心竞争力之间的关系,在此基础上,提出企业核心竞争力的建设和管理应围绕着顾客价值而展开,目的是寻找顾客的真正价值所在,为企业构筑自身的核心竞争力提供新的途径。 关键词：顾客价值;核心竞争力;关系管理 随着市场竞争的日益激烈和顾客价值选择的变迁,企业越来越认识到争取市场、赢得并长期保留住顾客的重要性,这使得处于竞争行业的企业不得不开始重视顾客价值的研究。然而,在企业的实际经营运作中,往往会将绝大部分注意力集中在企业内部的职能过程上,而将顾客当成与企业无关的资源,从而忽视了企业的战略目标,即满足和留住顾客。这种对于顾客的漠视态度使得企业一方面不能正确识别顾客需求的变化,无法开拓新的市场,另一方面也使得原有顾客的满意度下降,失去现有市场份额。结果是企业在激烈的市场竞争中败下阵来。因此,为顾客提供优异的顾客价值是企业竞争优势的根本所在,研究顾客价值对企业核心竞争力的影响,对于企业的发展具有重要意义。 1.对顾客价值概念的界定
关于顾客价值的研究,兴起于20 世纪90 年代。目前对于顾客价值的定义还没有统一的认识,不过大体可以认为,顾客价值指的是顾客感知价值(Customer Perceived Value) ,是感知利得( Perceived Benefits) 与感知利失(Perceived Sacrifices) 之间的权衡〔1〕。感知利得包括物态因素、服务因素及与产品使用相关的技术支持等质量要素;感知利失则包括顾客在购买时所付出的所有成本,如购买价格、获取成本、交通、安装、订单处理、维修以及失灵或表现不佳的风险。如此一来,提升顾客价值可以经由增加感知利得或减少感知利失来实现。而对顾客价值进行权衡和评价,目的是寻求顾客的真正价值所在,为企业构筑自身的核心竞争力提供新的途径。构筑与强化核心竞争力是企业生存和发展的必要条件。从表面上看,一家企业的竞争力来自产品或服务的价格与品质,然而能在全球竞争中得以成功的企业,不论是西方公司还是亚洲新兴企业,均有能力发展出类似的成本水准和品质标准,彼此间并无太大差异,无法形成重大的优势,因此,从长期发展的角度而言,一个企业竞争力的强弱,关键取决于该企业是否有能力发掘或培养自身核心竞争力,并在动态的竞争中强化这种专长,通过将这些核心竞争力运用于各种不同的业务之间来发现新的市场机会,以比竞争对手更快的速度占领有利的战略位置。 2.顾客价值与企业核心竞争力之间的关系 2.1 顾客价值为企业核心竞争力在企业开拓市场的过程中提供了发挥独特作用的空间
沉默用户激活方案 一、几个基本定义： 1.交易间隔：用户的相邻两笔交易之间的交易间隔时长 2.沉默：最大交易间隔时长远大于某一设定阈值 3.活跃：最大交易间隔时长远小于某一设定阈值 4.排秩、秩次：对集合内的值排序，排序后所在的位置即为秩次 5.秩次比：所在秩次占集合元素总数的比值 6.沉默得分：用户沉默的程度得分，用来差异化细分沉默用户群 二、基本分析思路： 1．计算出单个用户的每次交易间隔，以此为基本数据原料进入下一步分析； 2.定义沉默用户的最大交易间隔阈值，以此为标尺，测量各个用户距离沉默的远近及可能性； 3.计算沉默用户的沉默得分，划分沉默用户等级； 三、计算流程： 1.计算每个用户的历史交易频率F的间隔时长Ti＝｛T2-T1,T3-T2,…,Tn-Tn-1｝ 2.计算每个用户的最后一笔交易距今时长Tr=Today-Recently 3.对集合｛Ti｝及Tr进行排秩，并输出对应秩次{RankT1,RankT2,…,RankTr,…,RankTn} 4．将Tr所在秩次除以该用户总交易次数cF，得出秩次比TrF； ｀算法解释：以用户历史最大沉默间隔为参考，若Tr接近Max{Ti}，则表示该用户已接近沉默边缘，并极有可能转入沉默状态，反之接近活跃。 活跃0 1 沉默 此处求百分比的目的为：将实际问题数字化，并以量化方式呈现： 若最近一笔消费距今时长排秩比： 等于1，则表示该用户已进入沉默状态； 若接近1，则表示用户靠近沉默边缘； 在0到1之间，表示用户未表现出明显即将进入沉默状态信号； 若接近0，则表示用户靠近活跃状态； 5.将Tr除以Max{Ti}，求得用户沉默得分S； ｀算法解释：以用户历史最大沉默间隔为参考，以数值方式衡量沉默程度： 以得分＝1为界限： 若得分小于1，则表示用户沉默程度较低，且未完全进入沉默状态； 若得分等于1，则表示用户已进入沉默状态； 若得分大于1，则表示用户已进入沉默状态，且沉默程度为S1－1；
客户价值分析 客户价值分析就是在理解客户价值内涵的基础上，动态地监控客户价值的发展趋势，为更好地实现客户价值管理提供有效的信息支持。在有关客户价值分析的研究中，最著名的莫过于盖尔所提出的客户价值分析工具，该模型首次出现在盖尔的《管理顾客价值》一书中，尔后频频被引用，几乎成了客户价值分析的标准。在本节中，将重点讨论盖尔的客户价值分析模型。 在《管理顾客价值》一书中，盖尔提出了7种客户价值分析工具，包括：市场感知质量水平；市场感知价格水平；客户价值图；得失（Win/Lost）分析；客户价值分析对照图（Head-to-head Area Chart）；关键事件表；What／Who矩阵。其中，尤为重要的是前三种客户价值分析工具，直接与当今普遍接受的客户价值内涵相吻合。因此，本节将结合有关方面的研究发展动态，重点描述前三种分析工具。 1）市场感知质量水平 通过对客户价值内涵的探讨，我们知道感知质量水平对形成感知价值的重要性。在盖尔的客户价值分析模型中，市场感知质量分析同样是客户价值分析的核心。 根据盖尔提出的模型，对市场感知质量水平的测量主要有三个步骤： 第一步，采用小组调查（Focus Group）或其他形式，召集目标市场的客户（既包括本企业的客户，也包括竞争对手的客户），要求他们列出除价格以外的其他影响购买决策的重要质量因素。 第二步，确定不同质量属性在客户决策中的权重。最简单的方法就是让客户根据各质量因素在决策中的重要性打分，然后再汇集不同客户的看法，形成一套统一的权重。 第三步，选择那些对本企业和竞争对手企业都十分了解的客户（既包括本企业的客户，也包括竞争对手的客户），征询他们对本企业和竞争对手在各质量属性上的评价，然后用客户对本企业每一个属性的评分除以竞争对手相应的得分，得到本企业在各属性上的业绩比率。最后，根据各属性的权重，算出所有质量属性的加权平均值，就可以获得一个总体的市场感知质量水平。 事实上，在某个行业中，每个企业往往都有自己的特色，通常在某个质量水平上处于领先，因此，市场感知质量水平在很大程度上将取决于不同的评价标准和权重体系，说到底就是由客户的感知偏好决定的权重水平。以高档汽车为例，宝马汽车在驾驶性能上首屈一指，而凯迪拉克却宽敞、舒适，凌志汽车的故障率十分低。如果客户看重驾驶性能，则在决策时将赋予其较高的权重。因此，对于不同的目标客户群而言，对质量的感知方式和标准是不同的。客户关系管理的一个重要目的就是区分具有不同感知偏好和特性的客户群，针对不同的客户群采用定制化的策略，全面地满足其要求，实现客户价值的最大化。 2）市场感知价格水平 市场感知价格水平主要用于评估客户对获得某种产品或服务的一种感知付出。在盖尔的模型中，市场感知价格水平也是客户价值分析的重要工具之一。事实上，市场感知价格水平的测评与市场感知质量水平的测评相似，唯一不同的地方是让客户列出影响成本感知的因素，而不是影响质量感知的因素。在获得成本感知因素的基础上，要求客户分别列出不同因素的权重，并评价竞争对手在每一个价格因素上的感知水平。 在某些价格构成要素十分清晰的行业，可能无需评价市场感知的价格水平，但是在大多数行业，评价市场感知价格水平十分重要。表2—3以豪华汽车为例，阐明了如何评价市场感知价格水平。
浅析大客户营销战略 在产品同质化现象日趋严重和企业间竞争异常激烈的今天，营销策略已成为企业制胜的法宝，一方面企业营销活动的最终目的是用最小的成本来实现最大的收益，另一方面营销策略必须与企业的战略相结合，为了同时达到上述两方面的效果，有效地解决企业营销过程中的难题，笔者建议实施大客户营销战略。 大客户（KA）有个方面的含义，其一指客户范围大，客户不仅包括普通的消费者，还包括企业的分销商、经销商、批发商和代理商；其二指客户的价值大小，不同的客户对企业的利润贡献差异很大，20%的大客户贡献了企业80%的利润，因此，企业必须要高度重视高价值客户以及具有高价值潜力的客户。在大客户营销战略中的大客户是指后者，是指公司所辖地域内使用产品量大或单位性质特殊的客户，主要包括经济大客户、重要客户、集团客户与战略客户等。其中经济大客户是指产品使用量大，使用频率高的客户。重要客户是指满足党政军、公检法、文教卫生、新闻等国家重要部门的客户。集团客户是指与本企业在产业链或价值链中具有密切联系、使用本企业产品的客户。战略客户是指经市场调查、预测、分析，具有发展潜力，会成为竞争对手的突破对象的客户。大客户营销战略的关键在于以下几个方面：
大客户管理（KAM）：转变传统的客户管理观念，从客户关系管理（CRM）到客户资产管理（CAM），将不同类型的客户看作企业的资产，其目的是顾客忠诚度与客户资产获利能力的最大化，对客户价值不断优化，发挥80/20 原则的作用。 客户导向的销售（CRS）：充分满足大客户的要求，首先对大客户信息的收集与分类，其次为大客户制订发展目标和定制的客户解决方案，最后建立大客户管理战略及计划，实施顾问式的销售行动。 建立互动的沟通平台：使大客户在短暂的时间内一次性解决所有的难题，构筑双方相互沟通的平台，如大户室、大客户服务中心等，用展版、图片、声像资料等来说明问题，经常性地与大客户展开研讨，有效地实现双方的互动。 在大客户营销战略过程中，真正实现大客户的价值最大化是最终目的，但营销战略必须与企业文化、企业的成长战略及长远利益等相匹配，如果是“透支“了企业的发展资源或患了“近视症“，结果将会适得其反，相对其它的营销战略，我认为应该注意如下几点： 1、让客户100%满意。
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目录 市场需求分析报告 (1) 1前言 (4) 2客户期望分析 (5) 2.1 客户的Wants&Needs (5) 2.2 客户需求分析和总结 (5) 3细分市场特征需求分析 (5) 3.1 ××细分市场1 (5) 3.1.1 ××细分市场宏观层面需求分析 (5) 3.1.2 ××细分市场细节层面需求分析 (5) 3.1.3 网络位置和网络结构..................................................... 错误！未定义书签。 3.1.4 对接设备及接口 (6) 3.1.5 产品主要需求总结 (6) 3.2 ××细分市场2 (6) 3.2.1 ××细分市场宏观层面需求分析 (6) 3.2.2 ××细分市场细节层面需求分析 (6) 3.2.3 网络位置和网络结构..................................................... 错误！未定义书签。 3.2.4 对接设备及接口 (6) 3.2.5 产品主要需求总结 (6) 4目标市场准入需求分析 (7) 4.1.1 准入要求 (7) 4.1.2 测试标准 (7) 4.1.3 准入需求描述 (7) 5解决方案配套需求分析 (7) 5.1 解决方案配套描述 (7) 5.2 配套要求总结 (7) 6E2E交付需求分析 (8) 7商业模式需求分析 (8) 8价格需求分析 (8) 9现有产品组合需求满足度评估分析 (8) 9.1 我司市场需求满足度评估 (8) 9.2 竞争对手市场需求满足度评估 (9) 9.3 竞争力需求分析 (9) 10需求汇总和策略分析 (9) 11文档评审Checklist (9) XXX 产品市场需求分析报告
客户价值分析模型 Kotler (2000)认为关系行销的重心要放在如何和最有价值的顾客建立长期并为公司带来利润的关系，而Morgan & Hunt (1994)更明白点出顾客价值已经成为顾客关系行销的核心基础。如同Wyner (1996)所提，顾客价值已经重新诠释了传统行销的活动：把顾客视为一种资产，评估其未来收益以及成本以决定是否进行行销活动。Wyner (1996)更指出，企业80％的销售利润是来自于20％的顾客，而其余20％的销售利润，却花了公司80％的行销费用。由此可知，如何找出具有价值的顾客，对企业的获利来说是多么重要。而根据Kotler & Armstrong (1996) 所下的定义，具有价值的顾客为「一个未来为公司带来的利润大过于公司花在其身上的成本之顾客」。 顾客价值之计算主要是将顾客在未来数年间之消费金额与相对应之产品成本与维持成本加以扣除，再折现以求得出顾客未来数年净贡献的现值。在这样的理论基础之下，发展出了不少顾客价值分析模型。Dwyer (1989)首先定义顾客终生价值为「由顾客面所预期之利润，减去与顾客相关成本的现值」。此外Sewell & Brown (1990)、Hughes (1994)、Kotler (2000)等学者也分别在不同的假设以及定义之下提出了各自对顾客价值的计算公式，不过大都是在特定的假设以及参数之下所提出的例子。而Berger & Nasr (1998)有鉴于此，试图提出一套有系统的模型计算顾客价值，他们针对Jackson (1985)提出的二类顾客之特色加以整理，对该二类型的顾客之终生价值提出了五种类型的模型。而Hughes (1994)所提出之RFM 顾客价值分析模型不同于其它之方法，此模型利用三种指针：最近购买日(Recency)、购买频率(Frequency)及购买金额(Monetary)，以判断顾客的价值，Stone (1995)更在其研究中利用此模型分析信用卡顾客之价值。因为一般企业的顾客交易数据库中都可以萃取出这些信息，因此RFM 模型可以说是目前企业界最常用的顾客价值分析方法之一。 建立顾客购买行为随机模型以描述顾客行为 根据Ehrenberg (1959)及Colombo & Jiang (1999)对顾客行为之机率分配假设，建立顾客购买行为随机模型，以描述顾客的购买行为。 建构结合RFM 模型及马可夫链的顾客价值分析模型 根据顾客购买行为的改变为马可夫链随机过程，并利用Hughes (1994)所提出之RFM 模型定义顾客购买状态。利用贝氏机率推导顾客购买状态移转机率，根据顾客行为随机模型计算各购买状态下之预期利润进行顾客利润矩阵之估计，最后结合顾客购买状态移转矩阵及利润矩阵，进行顾客价值估计。 进行顾客价值分析模型的数据实证及比较 利用某企业之实际顾客交易数据，进行本顾客价值分析模型之数据实证，并将分析结果和目前业界常用之顾客价值预测方法进行比较。 微积分公司采用的顾客价值分析模型，主要结合顾客购买行为随机模型、马可夫链、RFM 模型及贝氏机率此四个理论或模型所发展而成。首先，建立顾客购买行为随机模型，并根据顾客之历史交易数据估计模型假设中之先验分配参数。此外，利用马可夫链描述顾客购买行为，并且根据Hughes (1994)所提出之RFM 顾客价值分析模型，定义马可夫链中之不同顾客购买行为状态，以建构顾客购买状态之马可夫链移转矩阵及利润矩阵。而最主要的贡献为：根据贝氏机率推导顾客在已观察到前期购买行为状态时，其下期购买行为状态之事后机率分配，并以之估计顾客购买状态移转矩阵之移转机率。此外，依据顾客购买行为随机模型之行为机率分配假设，估计顾客于不同购买状态下之预期贡献利润，以建立利润矩阵。最后，结合顾客购买状态移转矩阵以及顾客利润矩阵进行顾客价值之分析。
大客户销售思路 需求、信赖、价值、价格和体验是客户采购的五个关键要素，销售团队必须满足那个五个要素才能够成功赢取订单，加上销售前的收集资料就构成了成功销售的六个关键的步骤。每个步骤又包含四个具体的行为，共计六式二十四招。 第一式客户分析 第二式建立信任 第三式挖掘需求 第四式呈现价值 第五式赢取承诺 第六式跟进服务 第一式客户分析 销售团队的销售费用、时刻和精力等资源有限，但是客户却无限，因此销售团队必须全面完整地收集客户资料并进行分析，才能够找到真正目标客户并制定销售打算。
开始标志锁定目标客户 结束标志推断并发觉明确的销售机会 进展向导：最了解客户资料的人一定是客户内部的人，向导是客户内部认可我方价值情愿透露资料的个人。在进展向导时，应该坚持由先易后难、由低级不到高级不、由点到面的顺序，逐渐在客户内部建立起情报网，源源不断地提供客户资料。在没有销售机会的时候，销售人员的重点确实是维系这些线人的关系，逢年过节发条短信就能够低成本的维护线人关系。 收集资料：客户信息包括客户资料和客户需求两个部分，客户关怀需求并非资料，因此销售人员应该在接触客户前事先收集资料，才能够应对无误。资料是差不多发生的结果，因此差不多固定不变，而需求会在采购中不断变化。客户资料通常包括： 背景资料 ？客户的联系电话、通信地址、网址和邮件地址等 ？业务范围，经营和财务现状 使用现状 ？同类产品和服务（包括竞争对手）的使用情况 ？产品和服务的用途
？客户最近的采购打算以及要解决的问题 组织机构资料 ？与采购相关的部门的只能以及领导者 ？部门之间的回报和制约关系 个人资料 ？差不多情况：客户的家庭情况、家乡、毕业的大学和专业等等？兴趣和爱好：喜爱的运动、餐厅和食物、喜爱的书和杂志 ？行程：度假打算和行程 ？关系：在单位内的朋友和对手 竞争对手资料 ？竞争对手在客户内的产品使用状况以及客户中意度 ？竞争对手的销售代表的名字、销售的特点 ？竞争对手销售代表与客户之间的关系 组织结构分析：销售以人为本，销售人员在开始销售前应该先将可能与采购相关的客户挑出来分析他们才采购中的作用，必须幸免在不了解情况时盲目开始销售。在组织架构分析时，销售人员应该从下面三个维度进行分析： 级不定义和描述 操作层客户中直接
浅析顾客价值管理中客户资产价值的提升_市场营销论文-毕业论文 作者：网络收集 下载前请注意： 1：本文档是版权归原作者所有，下载之前请确认。 2：如果不晓得侵犯了你的利益，请立刻告知，我将立刻做出处理 3：可以淘宝交易，七折 时间：2010-06-10 20:44:40 内容摘要：客户资产是集体客户基础上的综合终身价值。客户价值管理是从客户关系管理基础上提出来的，其成为增强企业核心竞争力的关键。本文从对客户资产价值的认识出发，探讨了企业提升客户资产价值的方法。 关键词：客户关系管理客户价值管理客户资产 近年来企业面临的生存环境发生着急剧的变化，市场竞争日趋激烈。谁能掌握客户的需求趋势、加强与客户的关系、有效发掘和管理客户资源，谁就能获得市场
竞争优势。所以，正确处理好企业与客户之间的关系，是企业工作的重点。 从客户关系管理到客户价值管理 现代市场竞争主要表现在对客户的全面争夺，以客户为中心的客户关系管理反映企业管理模式从以产品为中心转向以客户为中心，从订单管理转向客户关系管理，这是一大进步，而从客户关系管理到客户价值管理更是一次提升。采用价值管理能将管理者的决策重点放在价值的驱动因素上，强调在各个层面上都能做出有利于增加企业价值的决策。客户价值管理的焦点依然集中在客户身上，但企业将不再只为自己谋取价值，还要为客户谋取价值，通过不断向客户提供优质的产品和良好的服务等经营手段，为客户创造更多的价值，提高客户的满意度和忠诚度。客户价值管理成为新经济时代企业应对竞争、赢得未来的最佳途径。 客户资产概念提出的意义 随着竞争的加剧，许多企业把客户视为企业的一项重要资产。客户资产概念的提出，是基于在企业生产经营的各项要素中，只有客户(忠实客户)能为企业持续创造财富。但是不同的客户对企业收入和利润的贡献是不同的。根据二八定律,企业
一、引言 欧洲商业管理学院教授凯因和马邦研究了许多持续高增长、高盈利的企业，发现这些取得成功的企业具备一个共同特征，即采用了一种与传统的竞争驱动型战略截然不同的战略逻辑，称为价值创新（Value Innovation）。价值创新不同于以竞争对手为核心的传统战略逻辑，二者在行业假设、战略焦点、顾客、资产和能力、产品和服务等五个基本战略维度上存在显著差异。 价值创新将顾客、而不是将竞争对手作为战略思维的中心，既不同于增量式的价值创造，也不同于不能为顾客带来真正价值享受的单纯技术创新。另一方面，价值创新同时强调价值和创新，这要求企业管理者突破现有的行业假设，创造全新的市场空间。价值创新逻辑只有转化为市场提供物才能为企业带来实效，因此研究价值创新的实现途径具有非常重要的现实意义。与产品创新、技术创新、管理创新、组织创新等其它创新形式不同，价值创新围绕的核心是顾客需求及其变化，目标是跳跃式地提升顾客价值感知，而实现这一目标的手段是创新。因此，界定顾客价值感知的概念与构成要素是企业进行价值创新以实现持续高增长、高盈利的首要前提。 顾客关系是当今管理理论界与实践界的一个热点话题，对于很多行业的企业而言，能否与顾客维护良好的关系从根本上决定了企业能否盈利。现有研究已经表明，顾客关系的核心本质是价值，即顾客和企业双方都能从关系的建立与维持中获得更大的价值。 二、关系顾客的价值感知：概念与构成 顾客价值是管理学科中一个里程碑式的概念：除非价值被创造并且被传送给顾客，否则企业既没有存在的正当理由; 也不能达到其目标；管理的主要任务之一就是帮助企业比其竞争对手更有效地为顾客创造价值，这已为人们广泛接受。 目前已经有许多学者对顾客价值做出了界定，虽然不同的学者对顾客价值界定的具体内涵不尽相同，但透过这些差异，仍然可以发现顾客价值的本质是顾客感知，即顾客对与某企业交互过程和结果的主观感知，包括顾客对其感知利得与感知利失之间的比较和权衡。 在传统的交易营销中，产品是顾客价值的主要来源：如果产品具备顾客所需的特征，仅仅产品本身就能实现企业向顾客所做的承诺，额外的服务或成本都不会对顾客价值感知产生太大影响。但是，如果供应商与顾客之间除了进行简单的交易之外还建立了某种关系，那么在分析交互提供物及提供方式对顾客价值感知的影响时，还需要考虑关系的价值，如交互双方做出承诺的价值。关系本身对顾客的总体价值感知有很大影响，在紧密的关系中，顾客关注的焦点可能会从评价独立的提供物转变为评价关系这一整体。在顾客价值的已有研究中，以Cronroos为代表的北欧学者开拓性地提出了理解关系顾客价值感知构成要素的如下三种方式。 方程一表示关系顾客价值感知由顾客对单个情节（或服务接触）的感知和顾客对关系本身的感知两部分构成。关系利得可能使顾客产生对供应商或服务提供者的信任感，也可能是关系双方间已经建立起来的社会和技术约束。在不断发
顾客价值的企业核心竞争力分析 随着市场竞争的日益激烈和顾客价值选择的变迁,企业越来越认识到争取 市场、赢得并长期保留住顾客的重要性,这使得处于竞争行业的企业不得不开始重视顾客价值的研究。然而,在企业的实际经营运作中,往往会将绝大部分注意力集中在企业内部的职能过程上,而将顾客当成与企业无关的资源,从而忽视了企业的战略目标,即满足和留住顾客。这种对于顾客的漠视态度使得企业一方面不能正确识别顾客需求的变化,无法开拓新的市场,另一方面也使得原有顾客的满意度下降,失去现有市场份额。结果是企业在激烈的市场竞争中败下阵来。因此,为顾客提供优异的顾客价值是企业竞争优势的根本所在,研究顾客价值对企业核心竞争力的 影响,对于企业的发展具有重要意义。 1.对顾客价值概念的界定 关于顾客价值的研究,兴起于20 世纪90 年代。目前对于顾客价值的定义还没有统一的认识,不过大体可以认为,顾客价值指的是顾客感知价值(Customer Perceived Value) ,是感知利得( Perceived Benefits) 与感知利失(Perceived Sacrifices) 之间的权衡〔1〕。感知利得包括物态因素、服务因素及与产品使用相关的技术支持等质量要素;感知利失则包括顾客在购买时所付出的所有成本,如购买价格、获取成本、交通、安装、订单处理、维修以及失灵或表现不佳的风险。如此一来,提升顾客价值可以经由增加感知利得或减少感知利失来实现。而对顾客价值进行权衡和评价,目的是寻求顾客的真正价值所在,为企业构筑自身的核心竞
争力提供新的途径。构筑与强化核心竞争力是企业生存和发展的必要条件。从表面上看,一家企业的竞争力来自产品或服务的价格与品质,然而能在全球竞争中得以成功的企业,不论是西方公司还是亚洲新兴企业,均有能力发展出类似的成本水准和品质标准,彼此间并无太大差异,无法形成重大的优势,因此,从长期发展的角度而言,一个企业竞争力的强弱,关键取决于该企业是否有能力发掘或培养自身核心竞争力,并在动态的竞争中强化这种专长,通过将这些核心竞争力运用于各种不同的业务之间来发现新的市场机会,以比竞争对手更快的速度占领有利的战略位置。 2.顾客价值与企业核心竞争力之间的关系 顾客价值为企业核心竞争力在企业开拓市场的过程中提供了发挥独特作用的空间 顾客价值概念的提出是社会不断进步、市场经济充分发展的产物,它与以往的大量营销、产品差异化营销以及目标市场营销具有完全不同的理念。由于顾客价值概念的提出,企业的核心竞争力第一次成为企业创造顾客、细分目标市场和造就新兴市场的原动力。企业的核心竞争力、最终客户产品与核心产品在市场中构成了三个相互依托的竞争纽带,不仅可以制造较大的市场赢利空间,同时也为其它市场进入者制造了难以逾越的市场壁垒。顾客价值将企业的核心竞争力作为细分目标市场和造就新兴市场所考虑的第一重要因素。目前很多跨国公司在其创造新的市场需求和新的客户群体的过程中,首先考虑的就是自身核心竞争力能否在现有
如何进行大客户管理 大客户通常是某一领域的细分客户，大客户是实现企业利润和可持续发展的最为重要的保障之一，对于企业具有无与伦比的重要性和战略意义，对大客户的识别、开发与持续经营，已
经成为行业竞争的焦点。尽管不同企业对大客户的定义不同，但是作为大客户至少包含以下元素之一： ·与本公司事实上存在大订单并至少有年或更长期连续合约的，能带来相当大的销售额或具有较大的销售潜力； ·有大订单且是具有战略性意义的项目客户； ·对于公司的生意或公司形象，在目前或将来有着重要影响的客户； ·有较强的技术吸收和创新能力； ·有较强的市场发展实力；等等。 因此，企业应该集中精力在大客户身上以寻找价值，创造机会，因为这些客户会使有限资金、资源产生最大效益。而大客户的价值创造，源自将价值交付体系根据具体客户特定的甚至常常是独特的需求而量身定做，则进行大显得尤为重要。 但是大的范畴涉及内容很广，需要调动的资源众多，可能造成企业者和大客户人员对大流于感性，加之市场竞争的不规范往往形成对大的关系导向，容易造成大客户销售和维护过程中事倍功半，严重的可能造成大客户的频繁流失，进而影响企业的生存。 有效的大能够集中企业的资源优势，从战略上重视大客户，深入掌握、熟悉客户的需求和发展的需要，有计划、有步骤地开发、培育和维护对企业的生存和发展有重要战略意义的大客户，为大客户提供优秀的产品，建立和维护好持续的客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。同时，通过大，解决采用何种方法将有限的资源（人、时间、费用）充分投放到大客户上，从而进一步提高企业在每一领域的市场份额和项目签约成功率，改善整体利润结构。 一、大的目的 实行大是为了集中企业的资源优势，从战略上重视大客户，深入掌握、熟悉客户的需求和发展的需要，有计划、有步骤地开发、培育和维护对企业的生存和发展有重要战略意义的大客户，为大客户提供优秀的产品解决方案，建立和维护好持续的客户关系，帮助企业建立
如何提高客户价值 顾客在购买产品时，总希望把有关成本降到最低限度，同时又希望从中获得更多的实际利益，以使自己的需要得到最大限度的满足。因此，顾客在选购产品时，往往从价值与成本两个方面进行比较分析，从中选择出价值最高、成本最低的产品作为优先选购的对象。企业要想在竞争中战胜对手，吸引更多的潜在顾客，就必须努力提升客户的价值，这样才能使自己的产品为消费者所注意，进而购买本企业的产品。客户价值是客户对产品属性、属性效能以及使用结果的感知偏好和评价。而客户价值的来源是客户让渡价值。菲利普·科特勒在《营销管理》一书中提出“顾客让渡价值”是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。顾客总价值是指顾客购买某一产品与服务所期望获得的一组利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。顾客总成本是指顾客为购买某一产品所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等，因此，顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本。提高了顾客的让渡价值进而也就提升了客户价值，既然顾客让渡价值是顾客总价值与顾客总成本之间的差额。企业可以努力使差额变大，从而提升客户价值，增强企业竞争力。具体做法有两点：一是通过改进产品、服务、人员与形象，提高产品的总价值；二是通过减少顾客购买产品的时间、精神与体力的耗费，降低非货币成本。（一）产品价值产品价值是由产品的质量、功能、规格、式样等因素所产生的价值。产品价值高低是顾客选择商品或服务所考虑的首要因素。要提高产品价值，就必须把产品创新放在企业经营工作的首位。（1）产品创新目的是为了更好地满足市场需求，进而使企业获得更多的利润。它强调一件产品可以为顾客解决什么问题，而不仅仅是产品具备什么样的功能。即使是同一件产品，不同的顾客对它也会有不同的功能需求。例如，如果一袋零食是一种打发无聊时光的“解决办法”，就应该把它做得口味多一些，里面可以加一些营养物质。在这种情况下，出售零食的商店就不仅要关注零食的营养和口感，也要关注它给那些在家中有大把时间处在无聊状态下的妇女们带来的“刺激”作用。因此，既要求新产品能深受顾客的欢迎，又能为顾客创造更多的价值，这才说明该产品的创新是有价值的。（2）产品价值的实现是服从于产品整体概念的，产品包含三个层次的内容：核心产品（主要利益）、形式产品（包装、品牌、花色、式样）和附加产品（保证、安装、送货、维修）。与此相对应，产品的价值也包含三个层次：内在价值、外在价值、附加价值。现代的产品价值观念要求企业在经营中全面考虑产品的三层价值，既要抓好第一层次的价值，同时也不能忽视第二、三两个层次的价值，做到以核心价值为重点，三层价值一起抓。（二）服务价值服务价值是指企业向顾客提供满意服务所产生的价值。如今产品的差异化越来越小，而且企业又有超强的模仿能力，因此服务价值在顾客总价值中具有重要地位。在高度发达的市场竞争中，服务价值不能以被动的竞争形式为其核心。企业应当把核心服务和追加服务共同提升起来，做到当客户有疑问时，能在第一时间解答；当客户投诉时，能迅速做出回应；当客户要来时，能第一时间赶去迎接；当客户有困难时，不仅能够理解还能给出几种参考意见或解决方案。（三）员工价值员工价值是指企业员工的经营思想、知识水平、业务能力、工作效率与经营作风以及应变能力等所产生的价值。但随着市场竞争的日益激烈，企业的优势已不再局限于产品或服务本身，与产品和服务紧密相关的企业内在服务质量已受到了越来越多的重视。而企业员工是让渡价值的实现者，如果一个企业能够加强企业内部管理，更好地为自己的员工服务，就可以实现员工满意，创造员工价值，进而创造出最大的顾客让渡价值以及使企业获得利润。（四）形象价值形象价值是指企业及其产品在社会公众中形成的总体形象所产生的价值。形象价值是企业各种内在要素质量的反映。任何一个内在要素的质量不佳都会使企业的整体形象遭受损害。所以形象价值是企业知名度的竞争，是产品附加值的部分，是服务高标准的竞争。企业形象塑造的好，品牌打造的好，顾客所获得的价值也会增加的。要实现最大程度的顾客让渡价值，仅仅创造顾客总价值还是远远不够的，与此同时，还应该设法降低顾客购买的总成本。通常情况