第二章客户关系的价值分析与管理
?２.1 客户关系的生命周期
2．１。1 客户关系发展的阶段划分
1、考察期—客户关系的探索和试验阶段;
2、形成期-客户关系的快速发展阶段；
3、稳定期—客户关系发展的最高阶段；
4、退化期—客户关系发展过程中关系水平逆转的阶段;
交易额和利润在生命周期各阶段的变化趋势
(1)交易额：客户关系水平越高，交易额越大，具体说,在考察期总体很小且上升缓慢,形成期快速增长并在形成期后期接近最大，稳定期总体很大但上升十分缓慢,在某一时点达到最大,之后再最大值附近保持，退化期快速下降。
（２)利润：客户关系水平越高，客户为公司创造的利润越大。
2.１．３客户生命周期的划分阶段与特点
1、潜在客户阶段的特点：当个人或组织在询问企业的业务时，他（它）就开始表现出对该业务的兴趣，成为了该企业的潜在客户。
在这个阶段，客户最需要的就是建立对企业业务或产品的信心，潜在客户对业务或产品的信任程度或认可度，决定了他上升为新客户的可能性，但也可能就此丧失信心，从而让企业失去这个客户.
以下因素会对客户产生影响：
（1）外界评价;（2）客户层次;（3）客户的所属行业
２、新客户阶段的特点：当客户经过需求意识、信息收集、评估选择后，对企业业务会有所了解，或者在别人的推荐和介绍下，客户决定使用或者购买产品或服务时,他就由潜在客户上升为了新客户.
对新客户的呵护和培养,是让新用户继续消费产品的生命周期的前提。此时客户的购买经历、使用体验以及客户对这次购买的价值评判产生了客户对质量的实际感受和认知；对所支付的费用和所达到的实际收益的体验将影响客户進入下一个时期. 以下因素会对客户产生影响:
（１）客户对产品质量的感知；
（2)客户对产品服务质量的感知;
(3)客户对价值的感知；
(4)企业竞争者的资费信息；
（5）客户需求的情况；
3、老客户阶段的特点：客户使用企业的业务持续了一段时间，对企业培养了基本的信任，从而成为企业的老客户。这时候,客户的满意度和信用度是企业关心的焦点,要想方设法将此老客户发展成为忠诚客户，争取更多的客户钱包份额；同时要让他在有或者还没有使用本企业新业务的需求之下，对新的业务感兴趣，通过交叉销售扩展客户营利性.
以下因素会对客户产生影响：
（1)企业的服务情况；（2）客户新的业务需求；(３)竞争者的情况
4、新业务的新客户阶段的特点：指由原来的老客户发展而来的，即原有的老客户由于建立起对该企业业务的信任感，進而使用了该企业的新业务,这时的使用是建立在一种相互的信任上的,不同于一个纯粹的新客户对新业务的接受。影响新业务的新客户的因素主要有：
(1）老业务的运行情况;
（2）新业务的发展情况；
（３)客户的满意程度;
（4）企业的发展状况;
２。2客户关系的价值体现
2．2.１客户价值趋向的演变过程
客户价值如何度量？
?一直在美国生活的Pｅｔeｒ先生把自己的一位牙医介绍给太太，再之后是他们的三个孩子，他们成为这位牙医的忠实病人已经有３0到40年了.同样的，Ｐeteｒ先生的孙子孙女们从小到大也只看过这样一位牙医.换句话说，这位牙医与他们全家都有着专职关系。那么，对他们全家人的牙医先生而言这种生命周期累积价值究竟有多少呢?据粗略的估计起码有＄２00,０００，这还不包括附加价值.也许,比关系价值更弥足珍贵的是推荐——由于对这位牙医工作和态度的满意他们一家向其他许多病人推荐了他。这是一个简单的客户生命周期价值写照。
2.2。2 客户关系对企业的价值
１、客户是利润的源泉
企业要实现盈利必须依赖客户，管好了客户就等于管好了“钱袋子”.
“公司无法提供职业保障,只有客户才行。”
-通用电气总裁韦尔奇
“企业的首要任务就是‘创造客户'"
-管理大师彼得·德鲁克
“实际上只有一个真正的老板，那就是客户。他只要把钱花在别处的方式，就能将公司的董事长和所有雇员全部炒鱿鱼.”
—沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿
２、客户是对付竞争的利器
在当前激烈的市场竞争中，一个企业的竞争力有多强，不仅要看技术、看资金、看管理、看市场占有率,更为关键的是要看它到底拥有了多少忠诚的优质客户。
业务流程重组的创始人哈默先生就曾说：“所谓新经济，就是客户经济.”
尽管当前企业间的竞争更多地表现为品牌竞争、价格竞争、广告竞争等方面,但实质上都是在客争夺户.
在地摊买一根油条5角，而在麦当劳却要３元，并且购买者都是心甘情愿的,因为
他们觉得值。所以，企业如果能够拥有较多的、以较高满意度、较高价格去购买企业的产品或者服务的客户，企业就能在激烈的竞争中处于领先地位，立于不败之地。３、庞大的客户群具有聚客效应
一般来说，人们的从众心理都很强,总是喜欢锦上添花，追捧那些“热门”企业，这样是否已经拥有大量的客户会成为人们选择企业的重要考虑因素.
4、庞大的客户群会带来口碑价值
研究表明，在客户购买决策的信息来源中，口碑传播的可信度最大，远胜于商业广告和公共宣传对客户购买决策的影响。
5、庞大的客户群会带来信息价值
企业与客户進行双向、互动的沟通中，由客户以各种方式(如抱怨、建议、要求等)向企业提供的各类信息，包括客户需求信息、竞争对手信息、客户满意程度信息等。２．３客户的终生价值
2。3．1 客户终生价值的含义和作用
1、客户终生价值的含义:是指企业与客户在整个交易关系维持的生命周期里，减除吸引客户、销售以及服务成本并考虑资金的时间价值，企业能从客户那里获得的所有收益总和.
如某公司某个客户的保留时间是1０年,若每个客户平均每年给公司带来100美元的利润,吸引、推销、维系和服务一个新客户的成本是80美元，那么该公司平均每个客户的终生价值就是：
１0年×100美元/年—80美元=９20美元
2、客户终生价值的作用：它是企业长期持续稳定发展的基础.
可口可乐公司预测：其一位忠诚客户50年能给公司带来的收益是１。1万美元。万宝路公司预测：其一位忠诚的烟民30年能给公司带来的收益是2。５万美元。ＡT＆T公司预测:其一位忠诚客户30年能给公司带来的收益是7。2万美元。
2.３.２客户终生价值的组成
对客户为企业提供的价值类型进行全面分析,客户价值应该包括以下5种：
1．客户购买价值( CPV）。
客户购买价值是客户由于直接购买为企业提供的贡献总和：
ＣPV＝客户消费能力×客户份额×单位边际利润
2.客户口碑价值(ｐｕblｉc pｒaise ｖaｌｕe,ＰPV)
客户口碑价值是客户由于向他人宣传本企业产品品牌而导致企业销售增长、收益增加时所创造的价值。客户口碑价值的大小与客户自身的影响力相关：
ＰＰV＝影响力×影响范围×影响人群的平均购买价值
3．客户信息价值（customｅr informaｔiｏn vaｌuｅ，CＩV)
客户信息价值是客户为企业提供的基本信息的价值.
4．客户知识(cuｓtomer knowleｄge ｖalue, CＫV）
这是因为不是每一个客户都具有客户知识价值，而且不同客户的知识价值也有高
低。
5。客户交易价值( CTV）
客户的交易价值是企业在获得客户品牌信赖与忠诚的基础上，通过联合销售、提供市场准入、转卖等方式与其他市场合作获取的直接或间接收益。
因此，客户终身价值CLV(Ｃuｓtomｅr Ｌifeｔime Vａlue)应该是上述五种价值的总和,应为：
CLV＝CＰV+PＰV+CＩV＋CKV+CTV
客户终身价值模型
下列的几点是必须牢记在心的:
①客户终生价值是多年以上的时间段衡量出来的结果。因此,这需要大量的历史资料;
②企业必须使用这个价值的一部分来取得一个客户。通常，在计算终生价值之后，企业愿意投资其中的40％取得一个新的客户；
③不同种类的客户有不同的价值：
④这种价值是不同于销售的价值、或是仅有一次交易的利润：
⑤在导入CRＭ中,经常会测算CRM投入产出比或投资回报率ROI,客户终生价值可以说是这一测算的基础。
２．2.３客户的让渡价值
?顾客让渡价值（cuｓtｏmer dｅliｖereｄｖaｌue）指顾客总价值与顾客总成本之差。
?顾客总价值（tｏtal cuｓtｏmer ｖalｕe）指顾客购买某一产品与服务所期望获得的一组利益。
?顾客总成本（totaｌcｕstｏmer cost)指顾客为购买某一产品所付出的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等.
客户让渡价值=客户总价值－客户总成本
五招让他做终生客户—提升客户的价值
1、低调承诺，超额兑现。要建立信誉度，不要做出你不能兑现的承诺。君子一言，驷马难追。
2、关注小事情。要养成快速回电话、回邮件和做出其他回应的习惯。跟進，跟進，再跟進。
3、与客户保持联系,并做好记录。花些时间来记录会议和电话交流的相关内容。保留一份客户服务的书面记录—当客户被重新分配给另外一位客服代表的时候，这种做法就非常有效.
4、给客户发送促销礼物。比如印有贵公司图片或联络电话的咖啡杯、日历等.
5、建立一个反馈系统,来了解客户是如何评价你提供服务的质量和数量的。服务不是由你预先设定和想象的，而是取决于客户是如何感知、如何评估它的价值的。2.4 客户资产及其管理
2。4．1 客户资产的含义
是指企业当前客户与潜在客户的货币价值潜力，即在某一计划期内,企业现有的与潜在的客户在忠诚于企业的时间里，所产生盈利的折现价值之和。
2。4.2 客户资产的决定因素
客户资产整体受价值资产、品牌资产和关系资产三个因素影响:
?价值资产是客户对某个品牌和服务效率的客观评价,在客户获取和客户挽留方面扮演着重要的角色，主要由产品服务质量、价格、便利性等因素驱动。
?品牌资产是客户对品牌的主观评价,是超出客观感知价值的部分,它在构建认知度、构建感情联系、提高客户重复购买率、以及吸引新客户方面作用重大，其构成要素包括客户对品牌的认知度、对品牌的态度和对公司伦理的感知等.
?关系资产是指客户偏爱某一品牌的产品和服务倾向，在客户挽留、促使客户购买成熟品牌的产品方面有决定性的影响，涉及客户忠诚项目、特殊认可项目等。?价值资产、品牌资产和关系资产三者之间互相作用，动态地决定了客户的众生价值,从而决定企业的客户资产。
?例如：在汽车租赁市场上，对客户重要的是关系资产;而对于汽车销售市场而言，客户更看重价值资产，而在价值资产中又最看重质量。因此企业要能够界定对本行业最重要的客户资产及各资产中对本行业最重要的驱动因素,才能制定出有针对性的策略来提升客户资产.
2．４。3 客户资产与客户终生价值的关系
客户资产＝单个客户的终生价值×客户基础
2.４．4 促進客户资产最大化的管理手段
1、实施客户基础管理:企业需要识别新的有价值的客户来扩大企业客户基础；同时充分运用客户基础，深入开发已有客户，提高客户份额.具体做法可以通过客户关系的多、久、深三个维度進行客户基础拓展。
2、实施客户终生价值管理:企业可以根据客户的生命周期实施客户终生价值管理. ３、建设以客户需求为导向的差异化渠道
企业还应该从成本效率、消费者偏好及客户关系建立能力等维度出发，進行差异化渠道建设。
4、以客户为导向的内部业务流程重组
只有实现内部流程与客户需求取向相匹配,才能使企业获得更高的客户满意度，進而使自己在营销和客户服务上的投资“物超所值”，最大化企业的客户资产。
5、利用数据挖掘技术進行数据库动态管理
通过客户数据库,企业可以不断挖掘、再发掘现有客户潜力，并且随着客户的成长演進和变化不断调整对客户的理解.
２．5 客户价值细分
2.5.1 客户细分的含义
是指将一个大的客户群体划分成一个个细分群(客户区隔)的动作,同属于一个客户
区隔的客户彼此相似，而隶属于不同客户区隔的客户具有差异性。
2．5.２客户细分的目的
可让企业从一个较高的层次来分析整个数据库中的客户信息，同时客户细分也使得企业可以用不同的方式对待处于不同客户区间的客户,指出了客户是谁、客户是什么样、客户与客户之间是如何不同的,以及他们将被如何区别对待。
客户细分的七个诀窍
1、每个客户只能归入一个类别，否则客户可能因此陷入多种相互矛盾的产品信息而无所适从.
2、不要有渠道差异,客户从不同渠道获得的产品信息都应该是相同的。每个直接接触客户的员工都能够随时知道产品推荐信息并传递给客户.
3、提供直接接触客户的员工有针对性的、可执行的对策，不要把仍需解释的信息提供给他们.应准确地告诉他们对客户来说哪种产品是最合适的。
４、在客户细分之初，应给销售人员提供最佳名单,确保高成功率，不断抓住机会扩大消费者名单,并给出每个消费者的“购买可能性”评分,以帮助销售人员了解客户可能接受的程度。
５、每一细分类别由一位高级经理负责盈亏平衡，这样做的目的是确保细分战略的最大收益.
6、由高级管理人员负责推动客户细分,若公司仅仅在一个产品线上推行细分，公司就有可能忽略部分客户的感受；若由总公司而不是某一部门负责，客户细分就有可能不太受预算的制约。
7、自小处着手，再不断扩大，开始把客户粗略地分成几个大类,然后再逐渐進行更细致、更准确地划分。但是不要等到一切都尽善尽美了再去做,要先迈出第一步. ２。5．３客户细分的方式
1、按客户价值和周期细分
2、按客户利益细分
3、按产品和服务要素细分
4、按人口和社会经济因素细分
5、按照心理因素细分
6、按促销反应细分
7、基于某一细分要素的交叉细分
客户细分必须了解的问题
(1)客户需要什么?他们的需求有什么不同？
(２）他们的需求为什么不同？
（3）他们要求什么不同的风格？
(４)他们的动机是什么?
(5）他们带来多少收入?
（6)为他们服务的成本是多少？
对这几个问题的了解程度，影响着客户细分质量。
四类客户的不同管理对策
（1）I类客户—“铅质客户”：是最没有吸引力的一类客户，其当前价值和增值潜力都很低,甚至是负利润。
（2)II类客户—“铁质客户” ：有很高的当前价值和低的增值潜力。从客户生命周期的角度看,这类客户可能是客户关系已進入稳定期的高度忠诚客户,他们已将其业务几乎100%地给了企业.
(3）III类客户—“银质客户”:有很高的增值潜力，但目前尚未成功地获取其大部分价值.可以预计，如果加深与这些客户的关系，在未来这些客户将有潜力为企业创造可观的利润。
（3)IV类客户—“金质客户”：既有很高的当前价值，又有巨大的增值潜力，是企业最有价值的一类客户.
２．６案例分析与讨论
联想集团如何挖掘大客户的终生价值
联想大客户市场策略的实质就是大客户市场的“VIP模式”。这种模式既关注短期利润，更关注长期收益；既关注单笔交易，更注重长期关系。它的核心是挖掘“客户终生价值”。“20000多个行业大客户,我们用30０个客户经理和１000多家渠道商一一锁定.”联想集团副总裁、大客户业务部总经理蓝烨在接受《成功营销》记者专访时表示，“联想大客户这一块，已经占到联想中国PC销售额的1/3左右。”
从200５年新年开始，联想将大客户业务部设立为单独的业务部门,面向政府、金融、电信等重点行业提供全面的针对性服务.有数据表明，“集成分销"策略经过几个月的运作，已经在大客户市场中发威。联想正在从对手嘴里全面抢回失去的蛋糕。
关注客户“终生价值”
“我们内部建立了自己的商机管理系统，我现在每天的工作除了打开电脑看报表和商机分析,就是去拜访客户。”在蓝烨看来，联想的大客户策略吸取了惠普和戴尔的优势，并结合了自身的特点，发展成了一套独特的大客户市场运作体系。
“我们针对大客户,不仅仅是销售渠道变了,而是企业各个环节都变了。产品、营销、销售、供应、售后服务，从企业资源这块看,我们对零散消费者和大客户打造的五个价值链完全不同。”从目前联想推行“大客户市场”策略的手法来看，可以认为实质就是一种有针对性的“VIＰ模式"。这种模式既关注短期利润,更关注长期收益；既关注单笔交易，更注重长期关系。它的核心是挖掘“客户终生价值”。同时，联想大客户市场“VIＰ模式”既保障了联想的利益，也顾及了分销渠道的利益，并调动了渠道的积极性。
“VIＰ模式”的优势
“和竞争对手相比，联想在大客户市场方面有三大优势，”蓝烨强调，“第一是产品品质，第二是服务，再有就是我们的销售队伍和合作伙伴的稳定性。"
首先是产品线的区隔。与针对中小客户市场和家用电脑市场不同,大客户对产品的
稳定性、安全性等具有较高的要求,同时还要求较低的价格.大客户的个性化需求必须用定制服务来满足,而且大客户市场更强调服务增值，有时甚至是整体解决方案的提供。联想针对大客户市场将产品线独立了出来,以“开天”、“启天”系列PC和“昭阳”系列笔记本专供于大客户市场。
其次是服务体系的区隔。在新的客户模式下，联想专门为大客户设立以400打头的服务专线，提供VＩP级服务.如对大客户出现的售后服务问题，会挑选最优秀的工程师上门服务,而不是象对普通用户那样就近派员。对一些重要的大客户,联想甚至提供“驻厂工程师"服务.
除此之外，巨大的服务网络也成为联想大客户的卖点。“我们在全国有3000多个服务站点,在全国30多个城市，能够承诺4８小时修好。”蓝烨底气十足,“即使是到县一级，也有70％能够做到同城维修。"
双重界面锁定大客户
联想夺回大客户市场重要的杀手锏之一就是捆绑式合作带来的稳定与透明。“戴尔的流程、价值链很优越，但人员流动性太大,导致短期行为比较多，”蓝烨这样评价联想与戴尔大客户市场模式的不同，“而我们通过客户经理与代理商的双重界面来锁定客户。"
在联想大客户模式下,客户经理与代理商同时面对客户，但客户经理只管谈判不管签单，联想客户经理的主要任务是协助代理商获取大客户信任，以利于合同進行,而并非与代理商争利。
在与代理商的合作上，戴尔通常都采用“按单合作、下回再说”的方法。而联想通过签署合作协议的方式，从法律上保障了与代理商合作关系的稳定性,“我们跟渠道商之间都签了一年的法律协议,正常情况下还会续约。”蓝烨表示.
无论是对大客户,还是渠道商，联想大客户市场“ＶIP模式”关注的都是“长期价值"和“深度开发”，强调一种共同利益的和谐构造,并在重整竞争力的过程中实现联想、渠道商和客户的三赢.