江苏牧羊集团北大纵横战讲义略设计组织结构设计

成立高层管理委员会，扩大部门横向沟通，及时 了解和解决情况
人员组成 工作方式 工作内容
办事机构
•执行副总裁、副总裁、各中心总监、各部总经理 •专项会议相关人员列席参加
•执行副总裁主持会议 •每月一次定期举行 •专项问题可临时举行
•讨论与制定专项职能策略 •各部门间事务协同 •制定和修改公司有关制度
营运支持部 平台开发部
工程服务部
预研部
（北京研究院） 项目管理部 （广州研究院）
软件工程部
培训部 人事部
会计部 财务部
总经办 企业发展部
新太远期组织结构设计（ 2004年以后）
总裁
营销中心 技术中心 人力资源中心
投资中心 财务中心 行政中心
事业部一
事业部二
营销部 技术工程部 管理部
。。。
。。。 。。。
部门名称：人力资源中心
本部门主要职责
➢制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源战略长 期规划。 •根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配 置，进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度 。 •制定年度人力资源管理计划并组织实施。 •组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋 升等工作。 •了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工 劳动合同、社会保障等工作。 •处理员工关系，解决纠纷。 •关注员工动态，促进内部沟通。 •关注人力市场动态，定期组织调研，并提供制式调研报告 。 •促进企业文化。 •完成其它交办的事宜。
司总体发展目标和本部门发展目标的需 人力资源计划
要
招聘、赞助性行动
录用
对求职者进行面试，综合人力资源部门 初步筛选求职者，面试或笔试，背景调
意见和收集的资料内容，作最终录用的 查，组织体检，根据劳动法律法规办理

2021/1/7
XXX—XXX组织结构及管理流程设计报告 10
10
XXX工业有限公司
人力资源部的职责（二）
第一阶段汇报
负责员工人事档案的管理，建立公司中高层管理人员后备力量档案，并提出其职业生涯 计划；
建立公司的沟通机制，受理员工投诉，定期与员工进行交流，掌握和了解员工动态； 负责员工职称评审、资格考试等的相关材料的收集报送和事务处理工作； 负责公司日常的考勤、纪律检查监督工作； 负责员工工作牌的管理； 检查监督各部门人力资源管理工作的开展情况，提供指导支持与专业咨询； 员工福利管理 了解国家及地方劳动政策法规，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作； 负责制定员工养老、工伤、医疗、失业、生育保险统筹等管理制度、工作标准，并组织 实施； 负责员工的社会保障工作，办理各项保险统筹、退保审批手续、保险关系转移等相关业 务； 完成公司领导交办的其他工作。
2021/1/7
XXX—XXX组织结构及管理流程设计报告 15
15
XXX工业有限公司
综合管理部职责（五）
第一阶段汇报
负责组织公司防火安全与消防工作； 负责公司环境卫生的行政监管和治理工作，包括公司日常卫生的监督与清洁，绿化的规 划与日常维护，绿化施工验收等； 负责公司报刊征订、分发及邮件的收发工作； 负责公司公共办公场所的使用管理； 负责公司通讯系统管理工作； 负责公司车辆管理工作，包括车辆的调度、车辆的修理与维护保养及相关税费缴纳等； 负责宿舍区公用水电费的清缴管理工作； 负责公司的基建维修管理； 负责公司内部食堂及其它服务设施的管理； 公司领导交办的其它工作。
2021/1/7
XXX—XXX组织结构及管理流程设计报告 14
14
XXX工业有限公司

。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
北大纵横管理咨询公司组织结构设计
方案
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。

集团总产值 （亿元人民币）
2.0
1.8
1.6
1.4
1.2 1.027 1.0
0.8 98
1.184 99
1.665
1.802
1.224
00
01' 02'/10
注：数据来源于财务部《XXXXX总产值统计表》（不 包括金洋和创日）；产值按照现行价格计算。
XXXXX共有生产设备393台套。其中先进的生产和检测设备主 要有瑞士激光切割机、光电跟踪切割机、德国2工位4钻头自 动环模枪钻、落地镗床、畚斗一次冲压成型机等，以及高精 度检测仪器和在同行业中较为先进的动平衡试验室等。
105.09% 40.09%
衡量偿还短期债务的能力。2为标准 值。
1为标准值。
78.22% 负债率较高
注：数据来源于《合并资产负债表》。
第18页
集团公司近五年来的销售收入一直保持了持续、稳定的增长， 1998-2001年平均增长率达到28.62%。2002年1－10月，全集 团销售收入已达2.647亿元，年度销售收入有望再创历史新高。
1968-1991 创业阶段
由计划经济逐步向市场经济过渡，计划经济的痕迹较重
1992-今 快速发展阶段
发展特点
产品线的拓深和拓宽 技术改造和创新 产权改革 吸引人才
1995：集团公司成立，国有独资改为国有控 股
1996：引进技术，合作生产，改善产品结构
2001-2002：第二次改制，国有股权流转
第19页
总体来说，集团公司的综合生产能力处于行业领先地位， 生产效率较高，产品质量较好，具有一定的竞争优势。
³õ ÖÐ ÒÔ ÏÂ 34.6%
± ¾ ¿Æ ÒÔ ÉÏ 13.9%

整。
创新性
横向组织结构鼓励跨职能的交 流和合作，能够激发员工的创 新思维，从而促进企业创新。
高效协作
横向组织结构能够促进不同职 能部门之间的协作，提高工作 效率和响应速度。
资源共享
横向组织结构能够实现资源共 享，优化资源配置，降低企业
成本。
挑战
文化冲突
横向组织结构可能面临不同部门之间的文 化冲突，需要建立共同的企业文化和价值
观，以促进团队合作。
管理难度
横向组织结构的管理难度较大，需 要建立有效的沟通机制和协调机制 ，以确保不同职能部门之间的顺畅
运作。
A
B
C
D
决策效率低
横向组织结构的决策效率可能较低，因为 需要不同部门之间的沟通和协调，可能会 影响决策的速度和质量。
技能要求高
横向组织结构需要员工具备跨职能的技能 和知识，对员工的综合素质要求较高。
务模式。
激发创新活力
横向组织结构有利于激发企业内 部创新活力，促进企业持续发展
。
提高企业竞争力
通过横向组织结构的变革，企业 能够提高自身竞争力，更好地应
对市场竞争。
05
横向组织结构的未来发展
数字化转型
数字化转型是横向组织结构未来发展的关键趋势之一。通过引入先进的信息技术和 数字化工具，组织可以实现更高效、灵活和快速响应的运营模式。
增强组织适应性
横向组织结构能够更好地 适应市场变化和客户需求 ，提高组织的竞争力。
促进团队合作
横向组织结构强调团队合 作和跨部门沟通，有利于 提高员工的归属感和工作 积极性。
横向组织结构的适用范围
适用于快速发展的企业
适用于服务型企业
随着企业规模扩大，业务范围不断拓 展，需要更加灵活的组织结构来适应 市场变化。

求，电建一公司的组织模式不断演变
组织 模式 演变
现场施工
–80年代初： 公司以自身 力量做现场 型施工，以 施工任务单 形式对作业 人员考核， 材料采购公 司进行
多项目分公 司施工
–80年代末： 多项目施工， 公司层面进 行资源配置， 以分公司形 式组织施工
成立专业公司
–为充分调配 资源、成立专 业公司，使专 业人员横向调 动和培养。公 司层面利用临 时调单整体调 配
…彼得·德鲁克
组织高效运作的关键要素
三、管理制度、流程
一、业务运作模式
监控管理制度健全
业务运作模式明确 流程和方法确定
职责定义清晰 绩效考核标准确立
管理层次清晰
跨组织的配合 高层决策效率
四、外部协作
部门设计合理 员工配置到位
岗位设计合理
二、部门、岗位设置
组织高 效运作
公司新的组织体系应该有利于强化责任，确保公司战略 目标的实现
战略定位
业务特点 组织结构
传统施工公司
依赖和重视各专业 的施工作业能力， 擅长于劳动密集型 火电等项目
➢总部职能围绕项目 展开 ➢劳务人员多
管理技术型施工总 承包公司
➢ 岗位责权不对等,项目经理责大权小
➢ 结构不合理，管理人才和高级技术人才缺少，同时存在冗员现象 ➢ 部分核心人才流失
➢ 绩效管理体系没有建立 ➢ 薪酬激励缺乏业绩导向
➢ 部分流程加强了控制，但没有为提高效率服务，如采购流程 ➢ 关键流程没有建立，如考核流程
➢ MIS在使用，有待进一步开发 ➢ 信息没有整理和分析，信息缺少可靠性
组织结构 设计报告
辅助 实施
导读
•概述 •管理模式设计 •主要职能部门职责及核心流程设计 •资源调配职责及流程设计 •主要工程部门职责及核心流程设计 •实施过程的具体备选项目管理模式

•工业经济时代
•科学管理
•知识经济时代
•文化管理
• 个人经验； • 直觉指挥；
•第一产业为主
• 有形的体力劳动； • 理性管理； • 严格的规章制度； • 严厉的监督； • 重奖重罚；
•第二产业为主
• 复杂的、无形的脑力 • 劳动； • 理性与非理性管理有 • 机结合； • 以人为本； • 共同价值观；
组织管理的核心-流程和制度的关系
• 流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题； 是组织中各项基本活动的具体表现。 • 制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什 么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补 充和完善，是一种更加详细的操作说明。 • 流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做， 而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。
形成适合企业特点的岗位说明书
流程设计主要使用的方法
➢ 参照法 ➢ 案例法 ➢ 专家法 ➢ 价值链法 ➢ 职责细分法 ➢ 调查法
•业
务
•研发管理
流
程
•管 理 支 持 流 程
基于价值链的流程设计
•采购管理
•库存管理
•生产管理
•营销管理
•质量、设备管理 •财务管理
•人力资源管理 •安全保卫管理 •行政后勤管理
•第三产业为主
国内外企业管理风格
•中国企业管理现状－秘书制管理 •德国企业管理现状－助理制管理 •美国企业管理现状－经理制管理
组织结构设计的逻辑图
组织结构设计考虑的权变因素
• • • 企业目标 • •
• 企业文化 •
规模
人员 技术
企业生命周期
•管理风 格
环境 战略

PPT文档演模板
北大纵横 XX公司组织结构诊断报告
从而：“如何在加强有效控制的同时最大限度地 提高组织运行效率”成为公司的关注点
•高投入
•行
业 特
•高科技
点
•高风险
•石油行业要求大量资金投入
•地质、物探、钻井和采油的技术 水平直接决定公司的发展
•资金投入风险非常大，尤其是在 勘探阶段
•必需加强有效控制 •控制投资 •集中技术力量 •降低经营风险
PPT文档•演资模板料来源：调查问卷
北大纵横 XX公司组织结构诊断报告
就XXX目前组织结构而言，职责划分不清造成 “出力”的工作相互推诿，“有利”的工作相互
争夺
•部门A
•部门B
•职责空 白
•部
•部
•部
门
门
门
A
B
C
•部门C
•部门D •职责交
叉
•职责划分不清导致不同部门间职责出现交 叉，从而会导致工作推委或权力争夺
•项
目
目目
目
部
部部
部
PPT文档演模板
•XX在成立时，最主要的目的 是找油，是按照“油公司”的 模式，实行项目管理
•XX探井的施工主要靠对外承 包，塔指和各项目部之间的关 系是甲乙方关系
•甲乙方模式最大的好处就是 自身负担小，当工作需要时， 才与各项目部发生经济关系
北大纵横 XX公司组织结构诊断报告
现在，XXX股份公司的一个分公司，组织的目的 是实现股份公司的生产计划
•实行分设的注意点 •在监督的同时，加强对被监督部门的服务，双方人员要定期交流， 直接沟通
PPT文档演模板
北大纵横 XX公司组织结构诊断报告
机关与直属单位间由于历史原因造成机关与直属 单位之间存在职能交叉现象