XX设计研究院+组织结构

创新研究院组织架构创新研究院的组织架构和运行方式因地区和研究领域的不同而异。

一般来说，创新研究院实行理事会制度，理事会是最高决策管理机构，负责指导创新研究院建设、审定发展战略与规划、年度工作目标与计划等重大事项。

例如，中国科学院数学与系统科学研究院就是其中一个例子。

创新研究院的组织架构可以根据不同的需求和规模进行调整和优化。

以下是一个可能的创新研究院组织架构示例：1. 院长办公室：负责研究院的整体管理和领导，制定战略计划、决策和政策。

2. 学术委员会：负责研究方向、项目的选择和审核，确保研究的学术质量和方向的合理性。

3. 研究中心/实验室：按照不同的研究领域划分，设立不同的研究中心或实验室，例如人工智能实验室、生物技术实验室、新材料实验室等。

4. 技术转移办公室：负责将研究成果转化为实际应用，与产业界进行合作，推动技术转移和商业化。

5. 知识产权管理办公室：负责知识产权的申请、保护和管理，包括专利、商标、著作权等。

6. 科研项目部：负责科研项目的申请、管理和考核，确保项目的顺利进行和高质量的成果。

7. 人力资源部：负责人力资源的招聘、培训和管理，包括员工的薪资、福利、考核等。

8. 财务部：负责财务预算、核算和审计，确保研究院的财务状况良好和合规。

9. 行政部：负责日常行政事务的管理，包括文件起草、会议组织、资产管理等。

此外，根据需要还可以设立其他辅助部门，如市场部、国际合作部等。

创新研究院的组织架构应该根据实际情况进行调整和优化，以满足研究院的科研需求和发展目标。

总的来说，创新研究院的组织架构旨在有效地整合各方资源，促进研发活动和成果的产生，同时满足上级部署的任务要求。

设计机构组织框架和岗位职责```````````设计机构，以业绩为导向，按设计人员能力分配，充分体现每位设计人员的强项，用己所长，扬长避短的发展方向，为公司创造更大的业绩，特此做出以下结构和岗位职责：设计机构初步框架结构八人制一组：主案设计－－＞CAD报价员－－＞绘图员设计总监工地跟踪专员二组：主案设计－－＞CAD报价员－－＞绘图员十一人制一组：主案设计－－＞CAD报价员－－＞绘图员设计总监二组：主案设计－－＞CAD报价员－－＞绘图员工地跟踪专员三组：主案设计－－＞CAD报价员－－＞绘图员以上随时调配，各小组各职位人员不够可以增加，如：一组绘图员一名不够时，增加一名绘图员，以此类推，但是总监和主案不会变化。

设计机构人员工作职责一、设计总监1、具体实施、执行公司的管理制度以及相关的规定权利，并承担和执行各项管理制度的义务，2、主持策划设计部的全面工作，保证经营目标实现。

3、组织策划指挥设计部的日常经营管理工作，在公司委托业务权限内，代表公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。

4、在公司利益的情况下进行广告业务的策划创意，使公司的服务品质形象战略方向准确、目标清晰、发展势头长盛不衰。

5、定期召开部门会议，计划安排学习、交流及总结，提高全体设计员的工作及业务水平；6、有义务参与公司活动的策划会议。

二、主案1、在设计总监的领导下，具体实施执行公司的管理制度以及相关的管理规定，并承担和执行各项规章制度。

2、负责设计部的全面管理工作；包括负责工程的主策划，设计方案、颜色搭配、选择材料等一系列的工作。

3、做好项目的设计任务调派，监督指导设计人员的日常工作，对各项业务的设计进行审查；4、做好公司设计项目实施的组织工作；5、设计专业能力较强，能与客户融洽沟通，善于把握客户消费心理，按时完成设计工作。

三、CAD报价员绘图员1、制图员必须遵守公司及硬装设计部的规章制度，在各方面对甲方、公司、硬装设计部负责。

2、制图员在日常工作中，必须服从主案设计的安排，对主案负责。

甲级设计院组织架构甲级设计院组织架构一、前言甲级设计院是指具有高水平、高质量的建筑设计能力和技术水平的机构。

随着我国城市化进程的不断加快，建筑设计行业也在不断发展壮大。

甲级设计院在其中扮演着重要的角色，其组织架构也越来越受到关注。

二、总体介绍甲级设计院的组织架构通常包括领导班子、部门机构和岗位设置三个层次。

其中，领导班子是整个机构的核心，部门机构则是实现各项工作任务的基础，岗位设置则是具体实现各项工作任务的具体操作。

三、领导班子1.董事长：主持公司全面工作，负责公司经营管理及发展规划。

2.总经理：负责公司日常管理和业务拓展等工作。

3.副总经理：协助总经理开展各项工作。

4.技术总监：负责公司技术方向和技术人员培养等相关工作。

5.市场总监：负责公司市场营销方向和业务拓展等相关工作。

四、部门机构1.规划设计部：负责城市规划、建筑规划、景观规划等方面的设计工作。

2.建筑设计部：负责各种建筑类型的设计工作，包括住宅、商业、办公、文化等。

3.结构设计部：负责各种建筑结构类型的设计工作，包括钢结构、混凝土结构等。

4.机电设计部：负责各种机电设备的设计工作，包括电气、暖通空调、给排水等。

5.施工图部：负责将方案图纸转化为施工图纸，具体实现建筑施工。

五、岗位设置1.首席建筑师：具有高水平的建筑设计能力和经验，主要负责项目的整体把控和指导。

2.项目经理：主持项目进度管理和协调沟通等相关工作。

3.高级技术人员：具有较高水平的技术能力和经验，主要从事项目中技术难点解决。

4.普通技术人员：从事一般性技术任务，如绘图和计算等。

5.行政人员：主要从事公司内部管理和协调沟通等相关工作。

六、总结甲级设计院组织架构的合理性和完善性对于公司的发展至关重要。

在实际工作中，甲级设计院还需要根据具体情况进行不断调整和完善，以适应市场需求和公司发展。

机密中国水电顾问集团公司·成都勘测设计研究院组织管理体系规划报告上海方策管理咨询有限公司二○○四年二月此报告仅供客户内部使用。

未经中国水电顾问集团公司·成都勘测设计研究院以及上海方策管理咨询有限公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。

成都院组织管理体系设计方案概要目录前言 1第一部分成都院组织结构设计 2一、成都院发展战略的实施要求其各阶段的组织结构应以集团化组织管理架构为主线，与各阶段的企业特征和战略重点相匹配 2（一）成都院的战略发展要求其组织管理架构向企业集团转变 21. 成都院应建立集团化的组织框架，使承载不同战略层次业务的公司在集团组织框架内，在不同方式和强度的管理模式下协同发展 22. 成都院战略实施的阶段性要求决定其组织结构在不同阶段将呈现不同形态 43. 成都院企业发展的稳定性要求组织结构的变革是渐进式的 4（二）与今后各战略阶段的战略重点和企业特征相适应，成都院各阶段的组织结构应具有不同的特征 41.当前组织结构的调整应以满足近期战略实施的最基本要求和保证企业稳定发展为原则 42.近期组织结构设计应配合成都院发展成为水电工程公司阶段战略目标的实施要求，满足企业战略发展和水电工程总承包业务的开展要求 43.中期组织结构设计应满足当时成都院业务种类增多，企业规模增大，但仍以工程业务为主的企业特征 54.远期组织结构设计配合远期成都院工程业务与非工程业务并进，市场区域全球化的特征，建立事业部与区域管理中心相结合的全球性企业集团 5二、成都院当前组织结构调整应在公司重组基础上，以集团化改造为重点，加强战略管理和子公司管理功能，完善项目管理功能 61. 对应公司重组方案，建立由主体公司以及紧密层、投资层和协作层子公司组织的企业集团组织架构 62. 对应各个战略阶段的新业务发展需要，成立“业务发展部”，专门从事新业务的培育开发工作，以与公司成熟的“支柱业务”的运营系统相分离 63. 为加强企业的战略管理功能，建议调整院长工作部部分职能；为资本运作业务做战略准备和尝试，建议明确该职能的当前承担部门为财务管理部 7三、成都院近期组织管理体系应以直线职能制与矩阵制相结合的混合结构为总体特征，建立完整的水电工程公司所需的各类机构 9（一）近期组织结构将形成完善的生产管理系统与业务发展系统，并增设施工等生产作业部门，使成都院组织管理体系与水电工程公司的管理要求相一致 91. 建立业务发展系统，完善生产管理系统和生产作业系统，使成都院拥有完整的水电工程公司组织机构 92. 与成都院近期发展战略重点相适应，业务发展系统由市场部、业务发展部、国际业务部、投资管理部等部门构成 103. 与水电工程公司的项目生产管理要求相一致，成都院的生产管理系统应由项目管理办公室、项目控制部、质量保证部组成 114. 与水电工程公司的项目生产任务相一致，成都院的生产作业系统应增设施工处、采购处、工程开车处等三个生产部门 115. 成都院近期战略阶段的组织管理模式总体特征是以直线职能制与矩阵制相结合的混合结构 11（二）近期组织结构中各部门核心职能定位 131. 行政管理系统是高级管理层面对全院、实施管理的参谋与执行机构132. 生产管理系统是直接隶属高级管理层的项目运作管理机构 153. 业务发展系统是成都院国内外业务开发，新业务发展及资本运作的机构 174. 生产作业系统为公司生产任务执行机构 18四、成都院中期组织结构将形成主体公司保留共用生产平台的事业部制结构，以适应该阶段业务规模和类型增多的企业特征和充分利用生产的规模效应 20五、成都院远期组织结构将形成以事业部与区域管理中心相结合的跨国企业集团架构 23第二部分成都院管理流程规划 25一、成都院关键业务与管理流程整体规划 25（一）成都院核心业务与管理流程结构 25（二）配合近期组织结构的流程规划大纲（2004-2008年）26二、战略管理流程设计 27（一）战略规划流程 27（二）战略实施流程 28（三）战略控制流程 28三、子公司管理流程设计 30（一）子公司经营控制流程 30（二）子公司业绩管理流程 31（三）子公司财务管理流程 32四、新业务发展流程设计 33（一）新业务选择流程 33（二）新业务进入流程 34附件：成都院现行部分管理流程明确或优化 35前言组织管理体系设计将在企业原有组织结构诊断的基础上，着眼于企业的未来发展战略规划，调整、优化企业的组织结构，以达到整合企业内部资源、加强内部管理、驱动企业发展战略的目标。

某研究院组织设计及职务说明书第一章研究院组织结构第一节机构设置研究院的主要机构设置包括研究院院长办公室、人事行政部、科研部、培训部、财务部、外事部等。

第二节人员构成研究院人员构成包括院长、副院长、部门主管、科研人员、行政人员等。

第二章职务说明第一节院长1. 负责整体院务工作，统筹研究院的发展方向和重点项目，制定长远发展规划。

2. 代表研究院向外界提供专业咨询服务，推动院内科研成果转化。

3. 组织制定年度工作计划，提出研究院内部改革方案。

4. 管理研究院的日常运营，协调各部门工作。

第二节副院长1. 协助院长处理院务工作，分管特定的部门，协调各项工作。

2. 进行研究院的对外交流，寻求合作机会。

3. 协调院内人员的培训和发展工作，提高研究力量。

第三节部门主管1. 负责本部门的日常管理和工作安排。

2. 督促本部门人员完成工作任务，提高工作效率和质量。

3. 指导、培训本部门人员，提高专业素养和团队协作意识。

第四节科研人员1. 进行科学研究工作，撰写研究成果，发表论文，申请科研项目。

2. 参与研究院项目的调研和实验工作，提供专业支持和意见。

3. 参与学术研讨，进行专业交流，提高学术水平。

第五节行政人员1. 协助院长、副院长处理日常行政事务。

2. 负责研究院的文秘工作，整理文件资料，协助领导处理来文来电。

3. 负责院内办公室的管理和保障工作，维护正常的办公秩序。

第三章职责分工第一节院长办公室1. 负责院长的日常事务接待和安排，协助院长处理重要事务。

2. 协调研究院的各部门工作，提供决策支持和协调服务。

第二节人事行政部1. 负责院内人事、劳动合同、绩效考核等人力资源工作。

2. 负责研究院的综合办公管理工作，协调院内各类行政事务。

第三节科研部1. 负责研究院的科学研究项目管理和组织实施。

2. 负责科研人员的培训和学术交流，提高研究院的科研水平。

第四节培训部1. 组织和指导研究院内员工的培训和发展活动。

2. 负责制定研究院的员工培训计划和实施方案。