公司组织架构98367培训资料
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组织结构培训课程组织结构(Organizational Structure)什么是组织结构组织结构设计的六要素工作专门化工作专门化的实质是:一个人不是完成一项工作的全部,解成若干步骤,每一步骤由一个人独立去做。
就事实上质来讲,工作活动的一部分,而不是全部活动。
20世纪50年代往常,管理人员把工作专门化看作是提高生产率的不竭之源,或者许他们是正确的,由于那时工作专门化的应用尚不够广泛,只要引入它,几乎总是能提高生产率。
但到了60年代以后,越来越多的证据说明,好事做过了头就成了坏事。
在某些工作领域,达到了这样一个顶点:由于工作专门化,人的非经济性因素的影响(表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流淌率上升等)超过了其经济性影响的优势.部门化最后一种部门化方法是根据顾客的类型来进行部门化。
比如,一家销售办公设备的公司可下设3个部门:零售服务部、批发服务部、政府部门服务部比较大的法律事务所可根据其服务对象是公司还是个人来分设部门。
根据顾客;类型来划分部门的理论假设是,每个部门的顾客存在共同的问题与要求,因此;通过为他们分别配置有关专家,能够满足他们的需要。
命令链操纵跨度正规化企业组织架构的三个内容企业组织架构包含三个方面的内容:•单位、部门与岗位的设置。
企业组织单位、部门与岗位的设置,不是把一个企业组织分成几个部分,而是企业作为一个服务于特定目标的组织,务必由几个相应的部分构成,就像人要走路就需要脚一样。
它不是由整体到部分进行分割,而是整体为了达到特定目标,务必有不一致的部分。
这种关系不能倒置。
各个单位、部门与岗位的职责、权力的界定。
这是对各个部分的目标功能作用的界定。
假如一定的构成部分,没有不可或者缺的目标功能作用,就像人的尾巴一样会萎缩消失。
这种界定就是一种分工,但却是一种有机体内部的分工。
嘴巴能够吃饭,也能够用于呼吸。
•单位、部门与岗位角色相互之间关系的界定。
这就是界定各个部分在发挥作用时,彼此如何协调、配合、补充、替代的关系。
公司架构及岗位职责培训课件(共7篇)公司架构及岗位职责公司部门架构:企业管理部、财务部、总工办、平安科、项目部。
1、企业管理部:1.职能范围:总经办、行政部、人力资源、档案管理、经营管理;2.岗位:总经理、行政主管、人事专员、资料员、经营主管;3.岗位职责:总经理:制定和实施公司总体战略与年度经营方案;建立和健全公司的管理体系与组织结构;负责把握公司进展方向,对公司经营管理中的重大决策事项进行决策 (1) 执行总公司的诀议(2) 决定公司的经营方案和投资方案(3) 审订公司的年度财务预算方案、决算方案 (4) 审订公司的利润安排方案和弥补亏损方案(5) 审定公司的基本管理制度,建立和完善公司的工作程序和规章制度(6) 负责对公司运营的监督管理(7) 拟订项目公司的总体进展规划及其实施方案、项目的基本建设方案及执行工作(政策)(8) 决定本公司人员的任免职奖惩(9) 审核人事行政部所制定的各项人事制度,包括员工手册、公司CI形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等 (10) 负责督导行政部、财务部的各项工作和事务 (11) (12) (13)(14) 亲临现场处理本项目公司紧急大事,确保企业正常运作支持协调会议,仲裁及防止各部门之间的冲突保证员工和客人在公司内的平安抓好企业文化建设1)行政主管: (1)帮助总经办管理总工办、企业管理部、财务部、平安科、项目部的具体工作和事务。
(2)负责综合经营开发管理以及规划、协调、指导和监督(3)建立健全公司统一、高效的组织体系和工作体系(4)制定的公司各项人事制度、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等(5)负责支配及协调公司日常工作(6)负责制定公司各项行政方案(如人员培训方案、各类资质的审核及申请方案等)(7)负责组织行政后勤、供给工作管理制度的拟订、检查、监督和执行(8)做好公司生活及财产管理工作。
建立生活、员工等用于行政后勤生活服务的保障(9)负责组织各部门人员的培训训练工作(10)负责召集办公会,通过各部门的工作报告,监督检查经营管理项目的执行状况和公司财务收支方案的执行结果,提出有效的订正措施,确保年度经营目标的实现(11)完成总经理交办的其他工作2)人事专员: 帮助部门经理进行人力资源规划与管理工作。
组织架构培训架构强而有力的组织管理案例分析第四章:组织结构设计xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx今天很残酷明天更残酷后天很美好但是绝大部分是死在明天晚上只有那些真正的英雄能见到后天的太阳在残酷竞争时代立足需要:做正确的事,让我们不至于在荆棘遍地中失去方向,并坚定地坚持自己的方向,取到我们所需要的真经1.1.1 典型的企业生命周期理论揭示了企业生命的发展过程1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构1. 1.2 企业组织架构随着企业发展壮大而不断发展1.1.3 不同时期获得成功需要不同的关键因素1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构德勤咨询对全球500多家持续增长的企业进行了长达20年的追踪研究,得出三个结论1.1.4 任何时期的企业发展都离不开企业核心能力的锻造1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构企业的“核心能力”是由多种能力有机组合起来的——组织能力X组织能力1.2 现代企业组织架构设计的基石——流程管理1.2.1 为顾客创造价值的过程就是企业的业务活动的流程业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。
1.2 现代企业组织架构设计的基石——流程管理1.2.2 优秀的流程使企业形成竞争优势同时与企业企业区别开来迈克尔· 哈默:优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来1.2 现代企业组织架构设计的基石——流程管理1.2.3 清晰明确的业务流程更容易理清企业的组织架构和信息流程清晰的业务流程能理清组织架构关系和理顺信息流程,为架构组织奠定基础1.3 优异的组织架构离不开制度,而制度绝非条规而是原则1.3.1 循序渐进地开展制度建设,适应不同时期对于组织的要求1.3 优异的组织架构离不开制度,而制度绝非条规而是原则1.3.2 正大集团的标志很好地诠释了原则的作用,正所谓“无规矩不成方圆”1.4 优秀的组织文化系统是提高组织效率的粘合剂1.4.1 组织文化系统是组织活动的基础,将长期影响组织效率,而文化中的外化制度总要与内化规则高度和谐才有效用内化规则约定俗成长期有效实行成本低外化制度代表制定经常修订实行成本高合适的组织和恰当的分工保证我们正确地做事,并且把事情做好根据企业战略的不同,企业的关键业务流程也会不同,只有支持战略的关键流程得到切实高效地执行,才能有力支撑企业战略的实施2.1 据企业战略识别关键流程,保证有力支持企业战略实施大家思考一下:苹果公司的关键流程和顺丰快递的会一样吗?根据关键业务流程,兼顾管理人员的知识、体力、精力和下级工作人员的素质和专业技能的前提下,确定管理层次和管理幅度2.2 合理的管理层次与管理幅度是保证管理有序运转的基础管理层次和管理幅度是相互制约的两个因素又称管理宽度,是指在一个组织结构中,管理人员所能直接管理或控制的部属数目就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数管理幅度(横向):管理层次(纵向):根据关键业务流程,兼顾管理人员的知识、体力、精力和下级工作人员的素质和专业技能的前提下,确定管理层次和管理幅度2.2 合理的管理层次与管理幅度是保证管理有序运转的基础管理层次和管理幅度是相互制约的两个因素从关键流程中找出核心要素,并组织成主要职能管理部门2.3 从关键业务流程上划分企业的各种职能管理部门以工业制造企业通用流程为例设计职能管理部门(可据需要合并或拆分)企业辅助职能部门不是创造价值的核心部门,却是有力支持主要职能部门运作的辅助组织2.4 为确保关键业务流程运作设置企业辅助职能部门遵照主导业务流程确定部门的上下游关系,必须保证各部门之间通力合作2.5 从管理流程上确定各部门之间的协作关系通过制定各种子流程,确保各部门之间能够顺畅地沟通各种讯息“组织手册”就是企业的组织关系图和工作职能表,能给员工一个整体的感觉,根据手册,可以按事找合适的人2.6 制定企业“组织手册”组织结构是否合理需要通过外部和内部员工进行验证2.7 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性组织结构的制定是否成功的标准必须依靠外、内部的实际运作进行检验各种不同类型的组织结构将适应不同的组织1.5 常见的组织类型①含义:组织中各种职务按垂直系统直线排列,各级主管对下属拥有直接的领导权,每一职位只能向一个直线上级汇报,组织中不设专门的职能部门。
公司组织系统架构目录1.组织架构示意图(1-2)2.各职能部门说明.1.1 组织架构示意图(图1〕公司整体架构图.2..2.11234、收集客户的反映,指导研究市场需求,不断调整企业的经营方向,使企业不断得到开展5、塑造企业形象6、决定广告基调,指导广告战略7、代表企业对外开展公关活动8、按既定模式管理企业9、建立和完善企业的工作程序和规章制度10、向董事会提出组织系统表,人员编制和工资总额方案11、决定企业部门以下人员的任免和奖惩12、定期向董事会提出营业状况和财务状况报告并承受质询13、保证企业的平安14、保证企业的运作合法性15、发现并消除企业的平安隐患,为大规模的改造向董事会提出预算外开支方案16、保证员工和客人在企业的平安.2.2 总经理1、主持公司的生产经营管理工作,组织实施董事会决议2、组织实施公司年度经营方案和投资方案3、拟订公司部管理机构设置方案4、制定公司的具体规章5、拟订公司的根本管理制度6、提请聘任或者解聘公司部门经理、财务负责人7、聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员8、公司章程和董事会授予的其他职权.2.3 财核部.2.3.1 会计1、财务处理、税务、工商事务处理、应付款、信用调查、信用判断、控制、财务报表。
2、处理公司员工的社保医保事项及协助行政部发放员工工资。
.2.3.2 出纳1、收款、付款、报销2、监视预算、监视线路评估、合同经济条款审查、折旧、报损、报失,检查合同执行情况,监视资金方案的执行;.2.4 行政部.2.4.1 招聘专员1、人员招聘:安排面试、背景调查、考核、上岗、离职等手续。
2、整理、建立、管理公司档案、人事档案。
3、公司部各项管理政策、制度的编制、下发,并跟踪与修正;.2.4.2 仓储后勤1、材料、设备、物品的收、发、存,公司所有固定资产的定期盘存,管理物品帐,工程剩余材料,申请大宗工程订货;2、公司所需物品采购;签订大宗工程订货合同等;.2.5 企划部.2.5.1筹划1、参与公司营销目标战略研究,企业品牌的开展定位、目标规划和实施,承当企业中长远的形象规划和实施。
密级:内部公开文档编号:分册名称:第1册/共1册**公司架构与岗位职责、组织架构1、组织结构示意图2、机构及人员设置(1)总经理办公室会设总经理1人,总经理助理1人。
(2)人事行政部设人事行政主管1人,人事行政专员1人。
(3)整个营运部设营运总监1人,其下属部门划分为四部分①废旧金属部:设主管1人,市场拓展业务员若干。
②能源部:设主管1人,直接管理属下业务员若干。
③市场调度部:设主管1人,业务员若干。
④市场终端部:设主管1人,业务员若干。
(4)财务部①设会计1名。
②设出纳一名。
以上人员设置只是参考,请部门根据需要进行增减。
二、部门职能说明、岗位职责1、总经理办公会1.1部门职责A. 根据公司长远发展规划和公司年度方针目标,结合公司实际情况制定本部门的企管、人力资源和总务的年度工作计划,并逐步进行落实,应尽可能具体、详细、具有可操作性。
B. 制定各部门内部工作流程、工作程序,并使之逐步完善。
C. 对公司规章制度的制定、修订,并对实施情况进行监督、检查。
D. 正确处理公司和员工之间的关系,了解员工的思想动态,作好员工工作。
E. 全面监控企业各环节的运作,及时把发现的问题上报给总经理,针对各种隐患提前采取对策,做好参谋工作。
F. 负责经营合同的审批,重大合同的洽谈和合同评审工作。
G负责市场的拓展工作,保证生产定单满足生产需求。
作好市场材料的价格、人工价格,新材料动向和市场信息的收集工作。
负责对客户投诉意见的反馈和调研工作,协调公司和客户关系。
1.2岗位职责(一)总经理岗位职责:1.制定公司经营目标和发展战略;2.制定年度工作计划并实施监督;3.负责业务开拓和战略谈判;4.建立和完善对外公众关系;5.协调和督导业务团队的业务进程;6.拟定和修改公司管理制度;7.提出公司机构设置和工资调整方案;8.负责新聘员工的审核录用;9.审核公司对外协议、合同和重要文件;代表公司签署上述文件。
(二)总经理助理岗位职责:1. 对于公司的总体发展战略、政策和策略提出建议;2. 制定公司的保密制度和风险防范制度;3. 对于经营市场从技术风险等角度提出建议;负责审核经营市场总体方案设计、各类具体操作文件以及其他与市场有关的各类往来函件等,以确保产品服务的技术可行性与产品质量;4. 负责审阅公司所有其他的各类往来文件,并签署意见;5. 督导业务团队的业务进程;6. 在总经理外出期间临时负责公司日常运作;7. 定期向上级汇报工作,完成上级下达的任务。
公司组织架构98367
关于公司组织架构设立文件
1.目的
为实现公司的经营目标,优化管理流程,推进功能组合,以规范机构设置、强化管理职能、提高工作效率为重点,建立规范有序、管理科学、运转协调、精简高效、以人为本,符合现代企业制度需要的组织架构。
2.公司治理结构
公司分决策层、管理层、执行层三层结构治理。
决策层由股东、监事、执行董事(总经理)组成,管理层由领导班子组成,执行层由各职能部门组成。
2.1.决策层:代表所有投资者权益,向公司全体股东负责,拥有
公司所有权,是公司的最高决策机构。
2.2.管理层:由领导班子组成,是公司经营计划的实际操作人,
是公司的经营目标得以实现关键人物,上至公司的
经营策略,下至每一个具体项目的实施,对决策层
负责,
2.3.执行层:是各职能部门,对管理层负责。
3.部门设置原则
3.1.战略导向原则:以公司3年发展规划为导向,来设置组织架构。
3.2.简洁高效原则:以层级简洁、管理高效为原则。
3.3.负荷适当原则:部门功能划分合理,工作负荷和定编相适
应,岗位工作明确。
3.4.责任均衡原则:体现责权利一致的要求。
4. 公司组织架构图
5. 部门主要职责
5.1.营运与人力资源部:
5.1.1.公司运营的中枢部门。
负责沟通上下、联系左右的桥梁和
枢纽,是总经理工作参谋辅佐机构,对推动公司的发展进
程有着重要的作用。
5.1.1.1.主要职责:根据总经理的指示,统筹公司行政管理工
作,负责人力资源开发与管理,协调公司各部门的相互
关系,监督、检查总经理的各项指示和公司会议决定的
落实情况,管理公司文书、档案和资料,做好接待来访
工作,传递和整理公司经营管理信息,为总经理制定经
营管理决策提供依据。
5.1.2.公司治理的重要部门。
负责公司制度建设、梳理内控流
程、保证合规性、提供信息化支持的重要机构,对支持和
稳定公司的发展进程有着重要的作用。
5.1.2.1.主要职责:(1)负责梳理公司日常内控流程及合规
性,并参与关键业务流程的内部控制设计;(2)对公
司内部控制设计及执行有效性进行定期评估,参与公司
的日常内部审计工作;(3)根据制度或领导安排组织
开展公司内控体系建设工作,负责根据公司总体发展规
划起草内控审计发展规划和年度计划,针对性制定相应
的内部控制计划并组织实施,完善公司内控审计工作质
量及标准体系;(4)协助应对外部审计工作;(5)负
责内部员工违反公司纪律行为的调查,并出具意见;
(6)负责公司业务系统搭建、运维、更新,确保业务
系统正常运转,维护既定的应用系统;(7)负责公司
IT设备、弱电系统的维护与管理,确保信息安全、流
转通畅,按需求建立有效内部信息共享、及正常网络使
用,按需求提供快速、便捷的IT解决方案。
5.1.3.下设营运管理中心、人力资源中心。
5.2.财务部
5.2.1.在公司战略的指导下,负责构建与经营战略配套的财务支
撑体系,保障公司财务工作有序运作,包括全面预算管
理、会计核算管理、成本费用管理、税务管理、会计信息
管理及配合安排年度审计事项等,以及财务各项制度建
设、财务工作合规性管理。
5.2.1.1.主要职责:(1)全面预算管理:财务部负责年度预决
算编制的统筹协调、各责任部门经营结果的审核,以及
财税预决算、资金及融资预算的编制和汇总。
(2)会
计核算管理:财务部负责公司各项经营活动的会计核
算,以公司发生的各项交易或事项为对象,记录和反映
公司本身的各项生产经营活动,确保会计信息的真实
性、完整性以及可比性。
(3)成本费用管理:财务部
日常实时监控各部门费用支付情况,确保费用支出进度
与预算进度保持一致。
日常费用管理确保费用支出按照
公司规定的审批权限和路径进行审批,确保发票合规、
金额准确。
(4)税务管理:对公司各类业务从起始阶
段进行税务筹划,负责日常各税种计提申报缴纳及入账
(个税申报除外),日常票据管理,年度汇算清缴申报
工作。
(5)会计信息管理:财务部向需求方编制并提
供经公司批准披露的财务数据。
(6)审计事项:对接
公司财务审计事项。
5.2.2.下设财务中心。
5.3.市场部
***
5.3.*.下设商务中心、业务中心。
5.3.*.1.商务中心
5.3.*.*.下设信息组。
5.3.*.2.业务中心
5.3.*.1.下设研发组、销售组。
5.4.采购部
九、本制度由***部门制定、审核,最终解释权归***部门。
十、本制度由公司总经理签字批准。
十一、本制度自发布当日生效。
***部门:总经理:
签字日期:签字日期:。